企业流程诊断与流程再造
企业流程诊断与流程再造
[摘要] 建立在流程管理理念基础上的 “流程再造”，就是企业充分借助现代信息技术，以业务流程改革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的做出删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程，重新组合组织架构，重新改造经营管理模式。
现代信息技术的发展为企业业务流程再造提供了可能，流程再造减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，增强了企业的核心竞争力。
本文提出了我国企业流程的创新管理理念，并就企业流程诊断与流程再造问题进行了探讨。
[关键词] 企业流程诊断流程再造
一、企业流程再造的内涵与由来
企业流程再造是指针对企业流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些尺度上取得显著的进步。
企业流程再造理论源于全面质量管理(TQM)，但又超越了它，克服了全面质量管理的局限。
全面质量管理对改造个别工作流程具有很大的帮助，使企业能更有效地为现有的客户群服务。
但全面质量管理有三大局限，这三大局限是：第一，全面质量管理的理论前提是：改造工作流程和重新制定企业策略是没有相互联系的两项活动，不一定非得同时进行。
它所强调的是通过生产周期的缩短、次品率和成本的降低来衡量业绩，把实现计划更有效、更迅速作为成功的依据，这是一种进步，但在一个市场和技术变幻无常、飞速发展的时代，一个流程的改进已不能取得成功;第二，全面质量管理常常把不同的工作流程当作一个个相互独立的孤岛，但大多数企业的成功往往取决于其内部一系列重要工作流程的相互促进;第三，全面质量管理只注重业务流程，而不考虑经营管理流程。
二、企业流程再造的原因
企业流程再造的原因主要表现在以下三个方面：
1.一场新的管理革命的推动
企业流程再造则无可争议地成为20世纪90年代乃至本世纪初企业管理发展的新趋势。
企业流程再造以其丰富的内涵而受到世界范围内企业领袖的广泛关注。
自从亚当・斯密在《国民财富的性质和原因的分析》中首次提出劳动分工的原理以来，这一商业法则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
从20世纪末期以来，由于商业环境的巨大变化，企业面临更加激烈的竞争，这一劳动分工规则遇到了前所未有的考验。
为了在90年代的全球性经济衰退中保持竞争力，许多公司开始寻求对运作过程的革新。
与其他企业管理者普遍提倡的改良思想不同，企业流程再造强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有业务流程。
企业流程再造在诸多管理创新形式中有其独特的优势，因而有人认为它开创了自亚当・斯密时代以来企业管理的第二次革命。
2.企业应对市场竞争的需要
中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去那样具有本土企业与国际企业之分、国内市场和国际市场之分，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。
企业的生存与发展将面临未来最严峻的挑战。
例如：(1)国际互联网络的普遍采用;(2)快速变动的生意伙伴关系;(3)频繁的企业收购与兼并;(4)日益缩短的产品生命周期和技术更新周期;(5)产品与服务的不断融合及服务价值的增加;(6)竞争对手的隐蔽性与不确定性等等。
以上这些挑战对每一个企业来说都面临着生死存亡。
如何应对这些来自全方位的挑战?仅做局部的变更或权宜性的调整或仓促应对都是无济于事的。
只有一个办法，那就是全面地变革管理。
3.企业应用电子化的要求
全球经济环境在互联网络的带动下，正快速地进行体系整合，其范围不仅涉及基础产业和制造业，更集合了流通业、金融业、资讯服务业等。
买方与卖方、同一产业间、不同产业间也不断进行着物流;信息流与资金流的整合。
企业间将形成一个个大型的延伸企业或商业社群，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。
在这种经营环境下，企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程科学化、简单化和电子化已经是企业保持竞争优势最直接的需求。
企业应用电子技术，由单一功能电脑系统、整合性自动化系统到网络应用系统，这些都会影响到企业的服务方式及流程。
面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程不再只着重于简单的电脑化，必须投入更多资源及人力专注于业务流程再造的工作。
原本着重于职能分工式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
三、企业流程诊断
1.绘制企业流程图
绘制流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。
流程图本身应该是动态的，应属于改进流程的团队所有。
在绘制流程图时，应重点记录的信息包括:(1)延滞时间――流程的总时间是多长?完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间是多少?(2)依赖关系――理清依赖关系是指要明确哪些地方的任务依赖于其他任务的输出，目的在于在再造流程时实现企业系统内各任务之间的“功能藕合”。
(3)人员指派――各项任务由谁来完成?(4)问题区域――那些困难和经常出现总是的任务应该一一列举清楚。
(5)价值增益――在某个环节是“增加价值”还是只增加成本?
2.挑选需要再造的流程
(1)分析企业流程的工具。
要改造企业流程，从何着手便成为一个首要问题，这需得分析工具才行。
一种简单但十分有用的工具是绩效表现――重要性矩阵(performance/importancematrix)。
该矩阵是由马蒂拉和詹姆斯提出的，它的作用是帮助发现最需要改进的领域，可用它来分析组织的各层次，也可以用于分析顾客的反馈。
通过绩效表现――重要性矩阵找到要再造的流程，在此之后，还应考虑再造的可行性，即目前进行重新设计，成功的可能性有多大。
总的来说，挑选需要再造的流程的标准有三个：机能失调、重要性和可行性。
(2)需要再造的流程。
①机能失调流程的症状:a.过多地交换信息，过多的'数据，重复输入。
其症结在于：自然流程的任意分割。
解决的办法不是增加通讯设备，而是要将分割开了的流程重新整合起来，办法是将工作进行合并，或将工作进行集中为划归为一个团队处理。
b.过多存货、缓冲资产和储备。
其症结是企业担心不确定性让企业无法应付。
根本的办法是消除不确定性，摆脱库存的困扰，为此企业应建立一种工作流程，与供应商和顾客共同磋商，做好预测，安排好各自的工作计划和时间表。
c.检查、控制工作与增值工作相比，比例过高。
其症结是部门分割。
由部门分割引起了相互的猜忌，互不信任导致管理上的无能。
因此，解决的办法不是提高检查和控制工作的效率，而是流程的整合，以及建立在可靠制度上的放权。
d.复杂的、例外的情况增多。
这个症状的原因由于在企业发展过程中，一致依靠当初处理流程并在其基础上不断修改和增加规则造成的。
其结果本来简单易行的工作流程都湮没在越来越多的例外、特殊情况之中，流程的处理效率降低。
解决的办法是，先确定工作任务，然后用几种简洁的流程来处理这项工作。
要善于对不同的情况进行分析、区别和分类，打破标准化思维。
对于流程的机能失调症，切忌“头痛医头、脚痛医脚”，要有系统思想、要用流程的整体观念去诊断，要用辩证的观点对待问题，因为在整个流程中的某一环节出问题，可能在另一环节表现出症状。
②重要流程。
重要流程的评判不能根据顾客的意见，因为顾客并不了解企业内部的运行机制。
但是，顾客所反馈的信息很重要，顾客的要求是企业努力的方向，是企业作为一个整体的工作评判标准。
企业有了这个标准便可以对自己的各项工作进行反思，因为企业内部的工作是相互联系、彼此依赖的，通过反思，企业可以拟订出一份优先重建的流程名单。
③再造可行的流程。
这种流程一般范围不宜过大，范围太大会导致再造成本太高，另一方面是因为涉及的因素太多，而这些多因素之间的相互作用便会产生难以预料、难以管理的后果，从而给流程再造制造障碍。
四、企业流程再造的步骤
根据BPR的特征及其实践的经验，企业实施流程再造是实施大致要经过以下几个步骤：
1.描绘企业的变革蓝图
实施BPR的首要工作是调查和分析企业的现状和面临的市场环境，在竞争中的优势和劣势，变革的必要性以及变革的目标是什么。
在此基础上，以培训和交流的形式让公司的每一个员工都知道变革的必要性和对未来的展望。
除了战略分析以外，还应当营造变革环境和企业文化。
2.获得企业流程的系统描述
哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。
分析企业流程现状是 BPR 的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上进行系统分析。
以得到一些我们不能直接观察和测量的特性。
有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，系统描述恰恰解决了这个问题，使我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。
详细的描述为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。
3.流程的识别与分析
在进行流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行重新认识，并不是所有的主要流程都需要再造。
在流程识别过程中，应有一些判别标准，从企业的需求出发，被选中的流程应具有一个可操作的流程再造范围，该范围有定义完好的流程边界。
将企业现有流程分类为增值活动、非增值活动和无效活动。
4.正确评价将要运用的技术支撑
流程再造需要许多技术支撑。
从某种意义上说，现有的技术条件可以作为流程再造的出发点。
因此，为了能更好地应用技术来再造现有流程，企业必须具备评价现有技术和新兴技术的能力。
作为技术含量很高的BPR项目，正确评价将要运用的技术是流程再造成功的保证。
5.实行模拟分析
企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。
定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。
基本步骤如下：(1)按照新的流程画出流程图。
(2)给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。
在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。
此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。
因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。
(3)选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的BPR都可以借鉴。
6.流程再造的实施
经过了前期的准备工作，流程再造阶段完成具体的再造方案，方案的可行与否很大程度上决定了BPR的成功与否。
再造本身表现出非常规性和不规则性，往往要抛弃原有的规则、程序和价值观念才可能实现。
除了强化增值活动，优化非增值活动和排除无效活动外，还要引入时间因素。
BPR以追求效率为首要目标，而提高顾客满意度等目标大部分还是通过提高效率来实现的。
因此，时间是在流程再造中一个非常重要的参数。
7.流程再造后的工作
即使一个企业成功地完成了流程的再造，事后的评价和监测工作同样不可或缺，因为企业很难通过一次再造工程而达到最优。
最理想的情况是企业在完成BPR项目后就转入企业流程改进(Business Process Improvement，简称BPI)，这样才能使企业不断适应越来越激烈的竞争。
同时，企业文化、职业道德、岗位设计等同样关系到BPR成败的问题，培训员工使其具备新环境下的新技能也十分重要。
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