（经典）人力资源绩效管理论文15篇
在日常学习和工作中，大家都写过论文吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。那么你有了解过论文吗？下面是小编整理的人力资源绩效管理论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
人力资源绩效管理论文1
1、如何构建企业人力资源绩效管理体系
1.1划分绩效考核的标准
绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。
1.2进行绩效辅导
以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。
1.3实行绩效考核
绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。
1.4绩效考核的反馈
绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的`多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。
2、绩效管理原则
在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。
3、构建企业人力资源绩效考核体系
绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：
3.1关键业绩指标法
关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。
3.2平衡业绩考核
在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。
4、结语
当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
人力资源绩效管理论文2
摘要：随着市场经济的快速发展，各行业之间的竞争也愈加激烈。一个企业要想增强其核心竞争力，首先就需考虑人力资源管理以及知识管理两个重要影响因素。当提升企业员工的整体素质并让每一位员工都积极参与到企业的经营管理活动中时，会有利于提高企业业绩，进而推动企业的发展。本文就从人力资源管理实践、知识导向管理角度探究其与企业绩效的关系及积极影响。
关键词：人力资源管理实践；知识管理导向；企业绩效
1引言
全球一体化加速了知识经济时代的到来，企业的发展也受到多方面因素如知识、技术、人才等影响，而人才因素也一直是企业可持续发展创新发展的关键要素。在此形势下，企业更应顺应时代发展的需求，及时转变经营管理理念，建立以知识管理为导向的企业人力资源管理模式，并在实际管理活动中充分运用起来，进而推动企业的进一步发展。
2人力资源管理实践、知识导向管理与企业绩效的概念
人力资源管理是企业坚持以人为本思想，对企业的一切资源通过招聘、培训薪酬福利等手段进行合理配置与使用，从而促进企业高效运转的管理过程。知识管理是指企业对知识资源进行合理配置的管理活动。企业绩效则是指企业在经营活动过程中所创造的业绩和效益，主要体现在企业的盈利水平、资产运营水平以及偿债能力等方面。
3人力资源管理实践、知识导向管理与企业绩效的关系
在知识经济时代背景下，企业在市场竞争中的资源占有率影响着企业的发展。其中，重点体现在人力资源和知识资源两个方面，这两者是相互作用的关系。若企业将现有的知识资源通过管理手段赋予企业的人力资源上，进而可以为企业培养出知识能力复合型人才，有利于提升企业员工的形象素质，完善人力资本管理制度；还可使企业的人力资源管理工作更加规范化、更有针对性，优化管理效果，进而推动企业的发展。而知识管理导向需要以企业人力资源管理实践为基础支撑，并依靠其实现管理价值。完善的人力资源管理体系使各部门人员在工作上能够相互合作、相互促进，便于知识管理工作的开展，从而达到企业人力资源的进一步优化配置，提高员工的综合素养。人力资源管理实践、知识管理导向的规范化和程序化有利于企业整体管理水平的提升，形成良好的工作氛围，同时也是提升企业绩效的主要手段和制度管理支撑。
4人力资源管理实践、知识导向管理对企业绩效的影响
4.1人力资源管理实践对企业绩效的影响
（1）薪酬福利方面的影响。人力资源管理的各个模块对企业绩效都具有重要的影响作用。目前，我国许多企业在人力资源管理方面还存在着许多不足，如在薪酬福利方面，经常会出现部分员工的工作能力不高、工作效率低下，却获得了较高的薪酬和福利待遇的现象。企业中也存在着相当多的“裙带关系”，以至于在其工作能力不足时缺乏有效的机制对此现象进行管理，为人力资源管理工作带来了严重的影响，企业绩效也逐渐下降。在实际的人力资源管理工作中，员工的薪资福利应与其职称、职务、能力水平、个人绩效等相符合，薪酬福利直接影响着工作人员的工作热情和投入程度，投入程度高，工作效率自然会有所提升。因此，企业需要根据员工的需求制定科学高效薪酬福利管理体系和管理章程，将物质和精神激励相结合，达到激励效果的同时为企业留住优秀员工以及吸引更多人才的参与。这也能够推动人力资源管理的其他模块进行高效有序的工作，进而有效控制企业的人工成本，使企业整体的人力资源管理工作更加规范化、科学化，最终达到提高企业绩效的目的。（2）招聘与培训方面的影响。招聘与培训工作的成果是影响企业工作效率、业绩的重要因素之一，也影响着企业的投入成本以及企业的客流量。优秀的'员工可以为企业节省培训成本，实现经济效益最大化，并凭借其能力和素养帮助企业更好的服务客户，留住老客户的同时也为企业吸引更多的新客户。因此，企业需要规划好人力资源管理中的招聘与培训环节，从而为企业招聘到更多高质量的复合型人才，进而提高企业的工作效率以及企业核心竞争力。在新员工入职时，企业需要采取有针对性的且有效的知识培训方式培养员工，使其明确自己的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，发挥员工最大的能力和价值，在提高个人工作业绩的同时也会促进企业业绩的提升。
4.2知识管理导向对企业绩效的影响
与传统的以知识共享为主要手段的信息管理方式相比，以知识为核心的知识导向管理更能够在极大程度上提高企业的创新力，为企业提供更多可能性的发展方向[1]。企业通过应用现代信息技术，将专业知识资源进行有效整合，使得人力资源管理与企业绩效的联系更加紧密。企业要想能够长期可持续发展下去，就必须紧随市场经济的发展进行创新，而创新的来源与企业知识管理导向息息相关。作为企业核心竞争力的一个重要的影响因素，企业的知识管理导向直接影响着企业的创新方法和手段以及企业的创新绩效。因此，实施以知识为导向的人力资源管理的作用是显著的。
5结语
企业绩效是企业经济效益的关键衡量指标，其水平的高低也是企业经济效益好坏的决定性因素。经过对企业人力资源管理实践、知识管理导向与企业业绩的梳理后可以发现：人力资源管理和知识管理的有效结合会提高企业资源的开发利用，通过知识管理导向的手段不但可以提高企业知识资源的利用程度，还可以促进企业人力资源的优化配置，进而提高企业的绩效。因此，企业在发展过程中，要不断地对人力资源管理和知识管理进行改革与创新，合理调整企业管理结构，实现企业高绩效的最终目标。
参考文献
[1]霍争飞.浅析人力资源管理实践、知识管理导向与企业绩效[J].科技与创新,20xx(6).
人力资源绩效管理论文3
摘要：在互联网技术的发展和各种数据信息化、共享化的背景之下， 大数据时代得到了应用与发展。在现代的生活之中，我们可以明显的 看到，在人们的日常生活或者在各行各业的管理之中大数据时代得到 了广泛的应用与发展。在这些的领域之中，大数据时代发展的最为理 想的就是在企业大的管理之中。大数据时代的运用使得企业的人力资 源大的管理更加的优化。
关键字：大数据时代；电力供电企业；人力资源；绩效管理；
正文：
一、大数据对供电企业绩效管理的影响
（一）职位多元化
大数据时代可能促进新职位的产生，如首席数据官、数据科学家、数据分析师等，他们的主要职责是管理供电企业拥有的及其他的数据资源，挖掘、分析和利用这些数据为供电企业创造价值。因此，面对供电企业复杂多样的绩效管理数据，人力资源部门无需进行分析和解读，只需进行简单地收集和提取，这样他们将从以往重复且低效的绩效管理任务中跳脱出来，从而大大提高管理效率。
（二）管理工具高效化，
传统人力资源管理部门对绩效相关信息的处理效率低，同时处理手段过于主观粗糙，很难对员工的绩效、素质等内容做出客观公正的评价。大数据时代下，绩效管理工具将变得更加多元且高效，如绩效仪表盘、基于“云计算”技术下的“共同体GTT供电企业云管理平台”等。
（三）考核目的多元化，
大数据时代下考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更是成为员工职业发展的指导标杆。一方面，通过对绩效数据的收集处理，测试员工和岗位的匹配度，帮助供电企业了解员工并将其调整到更适合的位置；另一方面，员工可通过考核反馈了解自己的兴趣，并且充分利用供电企业中的发展机会。
二、我国供电企业人力资源绩效管理现状分析
（一）绩效考核的主观性较强，缺乏客观数据认识
绩效管理是部门领导对该部门员工的考核和评价过程。目前，我国大部分供电企业的人力资源管理系统是通过管理部门把数据导出，利用数据库或EXCEL办公软件进行处理，最终得出绩效考核的结果，而部门领导在面对该考核结果时往往容易看重员工在某一方面或某一时期的表现，因此，这在很大程度上容易受上级观念的影响，从而使考核结果具有片面性和主观随意性。
（二）供电企业缺乏数据复合型人才，智能化程度较低
傳统供电企业信息处理局限于某一职位人的单项工作，且由于受到晋升机制和管理的束缚，企业无法引进高素质人才，数据复合型人才匮乏。同时，许多供电企业的绩效管理成为一种形式，大多数时候仅仅在月末及季末、年终的时候进行绩效考核，相关领导也只是凭借有限的材料对员工的表现进行总结和评价。
（三）管理者对数据的挖掘不够深入，绩效管理成果没有得到充分应用
对于绩效信息的处理和分析结果，诸多企业高层并未进行深入挖掘，他们对数据库中的数据关联了解不透彻，只单一注重供电企业的年度财务报表和供电企业的利润情况，而不对数据存在的问题进行分析，忽视一些看似不相关的数据，如饮食情况、工作环境等。实际上，这些信息如若经过整合分析，将能够更合理地解释员工现阶段的绩效情况，并有利于供电企业改进人力资源管理的方法。
三、在大数据时代下对于供电企业人力资源绩效管理的新举措
（一）充分的数据信息
为了进一步提升供电企业中人力资源的管理水平，各供电企业管理阶层除了要进一步完善供电企业内部的管理机制和运行方式，最重要的就是要及时利用各种数据对人员进行管理。而在大数据时代之下，利用其特点，可以充分的利用其所能提供的相关数据信息，根据具体详尽的数据信息对人员进行进一步的管理。在人力资源管理中，主要是注意以下3个方面的数据信息。
1、客观的基础数据信息。这些信息主要是在人力资源管理中最为基础的信息。这些信息都是员工们最客观的基本信息。主要包括员工的姓名、性别、年龄、籍贯、学历、特长和工作时间等。根据这些最为基本的信息，了解员工最基本的情况，同时人力资源部门要将这些信息进一步记录存档，进一步完善，做好整理工作，为以后的人员的管理提供相应的数据支持。
2、人员变动情况的相关信息。人员的变动情况主要有调动、辞退、招聘和重新分配等。人力资源部门在对这些信息进行整理时，要着重关心员工的变动情况，一名员工何时参加工作，何时进行岗位调动，何时提升岗位等。
3、人员的质量信息所谓的人员的质量信息是指员工在供电企业的.工作过程中，对于供电企业的奉献的情况，以及员工对于供电企业的人力资源管理的满意度的情况。在了解这些数据和信息的基础之上，有利于企业进一步了解员工的向心力和内在的优势。只有在了解这些数据的基础之上，才能准确的运用员工的特点进行人员的管理，进一步完善人力资源绩效的管理。
（二）进一步创新人力资源绩效管理的方式方法
在大数据时代之下，供电企业的人力资源绩效管理得到了进一步的发展。为了进一步提升供电企业的人员绩效管理的能力，全面的发挥大数据时代的有利作用。在人力资源绩效管理方面还需要从几个方面进行进一步的考虑优化。主要表现在以下几个方面：
1、进一步创新人力资源绩效的管理办法。在之前的一般的供电企业的考评时，对于员工的考评主要是一句员工对于供电企业的奉献和年终的表现情况进行考核评价。这样的考核方法一定程度上是可以表现员工的总体的贡献的，但是由于数据考虑的不慎全面，对于员工的考核也是存在一定的不平等。
2、建立健全供电企业绩效考核体系。在对员工进行绩效考核是，对于一些具体的数据和信息的收集对于供电企业员工的绩效公平的管理也是十分重要的。只有在全面的核查过每一位员工和供电企业相关的具体信息之后才能进一步完善员工的考核体系。在考核体系进一步确定的基础之上才能实现对于供电企业中人力资源绩效管理工作的优化。
3、合理的利用全面的考核方法。在对于供电企业的员工进行考评时，供电企业的管理部门还可以改变考核方法，完善考核机制。其中360度考核方法就是一种对于员工的全面的考核方法。
参考文献：
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人力资源绩效管理论文4
摘要：随着医疗卫生体制的不断改革，医院人力资源管理效果显著提升。为了提升医院的公益性，需要在新医改的背景下，从医院人力资源绩效管理本身入手，对医院的监管组织架构、运营模式以及绩效管理模式进行了解，发挥人力资源绩效管理的监管机能，实现医院管理的自我约束。基于此，本文以平衡计分卡为核心，分析其在医院人力资源绩效管理中的应用。
关键词：平衡计分卡;医院人力资源;绩效管理;应用
前言
平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，能够满足医院医疗发展需求，促进医院人力资源管理质量的提升。平衡计分卡在医院人力资源管理部门的应用具有积极意义。平衡计分卡将绩效考核指标分为四个方面：财务、客户、内部流程以及学习成长。根据以上方面能够设计出比较合适的绩效衡量指标，向人力资源部门提供其所需要的信息，帮助医院实现战略目标。
1、平衡计分卡内容介绍
1.1含义。平衡计分卡是一种比较科学、可行的管理评价体系，以科技信息技术为基础，对企业的绩效中所包含的多种驱动因素进行综合性的评价与分析。并且平衡计分卡以多维度的平衡方式，对不同体系中的指标进行评价。该种评价方式与传统绩效管理评价方式相比，存在着很多优势，能够从财务、客户、内部运营以及学习成长等四个维度进行评价管理。平衡计分卡在医院人力资源管理中的应用，能够有效提升绩效管理效率。
1.2内容框架。平衡计分卡主要分为四个维度，财务维度能够将企业的业绩直观表现出来；客户维度与内部程度维度，能够将企业成功的因素明确；学习与成长方面是企业实现长远发展与进步的直接动力。平衡计分卡应用到医院人力资源管理中，能够根据以上四个维度，设计出与医院发展管理相适应的绩效衡量指标，并且为指标的运营提供所需要的专业性，促进医院的发展目标能够快速实现。
2、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用
2.1医院各层指标的选取。平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，首先需要明确医院发展的目标，帮助医院制定相关发展规划，将医院人力资源管理规划一步步的细化并分为若干个下级目标。医院人力资源管理目标如果不符合医院发展情况，以及难以落实，将不能实现医院发展的战略目标[1]。平衡计分卡在医院中的应用，需要注重四个维度指标的选取，根据医院发展现状，制定了以下不同层面的指标选取内容：一级指标：财务层面。二级指标：（1）成本费用:平均每人诊疗人次医疗费用、门诊处方人均费用、平均每一出院者医疗费用、门诊患者人均医疗费用、出院者平均每一天住院费用、人员支出占总成本比例、管理费用占据总成本的比例、卫生材料占据总支出比例、成本利润率、成本降低率等。（2）业务收入：年人均业务收入、百元固定资产业务收入、百元医疗收入成本、药品占据业务收入比例、医疗经营收入增长率、社会性收入增长率、新业务运营收入增长率、药品收入占业务收入比例、检查费用占业务收入、医院收支比。（3）资产利用指标：净资产收益率、药品周转与结余率、总资产周转率、医院资本投资收益率。
2.2薪资分配。平衡计分卡在绩效管理中的应用，有效的将医院内部的分配制度进行及时调整，并且与各个科室之间相互结合，实现医院人力资源中人员薪资分配。在实际的人员薪资分配环节中，采用关键的绩效指标方法，对医院各个科室的目标管理法、月考评、季考评以及年度总结等进行综合的管理。在此环节中，将工作效能作为主要的决策指标，决定各个科室的员工的收入，对医院整体的经济效益与员工收入进行整合。一方面能够让员工实现自身价值，另一方面也能够在平衡计分卡的作用下，对薪金发放的额度进行合理的设置，提升医院人力资源考核的准确性[2]。
3、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中应用需要注意的问题
3.1医院人力资源信息整理。将平衡计分卡应用到医院管理中，在医院中简历比较完整的人力资源绩效管理体系，并不是单一凭借医院领导同意，医院财务去执行就能够实现变革的，该环节所涉及的改革对象比较多，涉及到医院工作中的每一个员工。人力资源管理绩效考核的指标数据获取的路径以及所负责的内容不同，以及指标体系中的数据量比较大，靠单一科室难以实现其功能，需要在多个科室的共同合作下才能够完成。具体的绩效考核指标搜集的流程如下：每一个科室进行资料的收集，对考核指标进行整理，将这些数据信息传递到绩效考核科进行汇总。在此环节中，医院不能忽视的重点就是信息传输，为了完成平衡计分卡的应用，需要在前期进行大量的数据信息整理，如专家的打分法、分层分析法等，对人力资源中的绩效考核数据进行分析。经过多重的设计，才能够设计出符合医院发展的考核体系。在该体系设计之后，需要对医院信息中心的数据传输进行整理，保证数据考核的及时性与准确性。医院人力资源信息管理资本是医院发展的宝贵资料，对于信息完整性的.保护，是医院实现协调人力资源值得注意的地方[3]。
3.2建立各个科室的指标台账。应用平衡计分卡，应用于人力资源绩效考核，需要在每一个科室建立比较完整的指标台账。医院各个科室的职能不同，因此其指标不同，在建立指标台账时，需要根据科室的发展规模、发展性质等进行指标设定，对科室进行指标台账的建立，主要的目的就是便于医院人力资源绩效考核的数据管理。该种形式能够让科室的工作人员能够认识到指标核算以及绩效考核的意义。在医院中树立职工绩效考核意识，能够促进医院财务科、医务科以及信息中心发展，对于指标的分析，使得平衡计分卡的使用更加的有效。此外，还需要注重平衡计分卡体系的创新，医院中的平衡计分卡并不是固定模式，需要与医院绩效管理现状相互结合，并且与时俱进，进行绩效考核模式的创新，促进医院人力资源管理发展。
4、结论
综上所述，在新医改的背景下，将平衡计分卡应用到我国医院的人力资源管理中，能够有效提升人力资源绩效考核的质量，在促进医院人力资源管理中发挥着积极的作用。本文对平衡计分卡框架进行介绍，分析了其在实际人力资源管理中的应用，并提出医院人力资源改革需要注意的问题。
参考文献：
[1]包品红，唐颜，陈珊茗.平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用现状与前景展望[J].现代医院，20xx，12:113-116.
[2]迟骏.平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用——以关键绩效指标设置为例[J].贵州师范学院学报，20xx，04:39-41.
人力资源绩效管理论文5
一、公共部门人力资源绩效管理的相应对策
1.改变传统的管理模式，建立正确的人力资源考核理念
我国公共部门的人力资源绩效考核中依然存在很多漏洞，如企业领导不重视对员工的考核；企业对员工考核的目的不明确；考核方式不人性化；绩效考核指标过于单一，没有切实考虑到员工的感受；没有认识到个人目标的实现与企业发展目标和谐统一。因此我们应该彻底转变传统的管理模式，不断改进和完善我国的公共部门人力资源绩效考核。企业应当树立以人为本的绩效观念，建立合理、高效、公正的公共部门，加强考核的公平合理性，切实为员工提供更加有效的考核方式，并将这一考核理念合理融入到人力资源管理绩效考核的每一个环节中，推进绩效考核的发展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核标准
公共部门应当制定量化的、可操作性的合理的考核标准，更好的实现绩效考核的目的。首先企业需要聘请一些专业人士为企业量身制定出一些适合企业的'考核标准，有效提升考核标准的科学合理性和可操作性，同时还应当明确制定考核标准的重要理论依据，基本依据就是公共部门工作人员具体工作中的一些权利和义务，主要依据则是公共部门工作人员考核的基本内容，如德、能、勤、绩等；而直接依据则是每个员工的岗位责任制以及工作目标责任制。只有把公共部门中所有的工作岗位以及工作任务进行细分、量化，并根据具体的工作需求才能制定出更加科学合理、可操作的考核标准体系。
3.采用科学的考核方法
公共部门在实际的员工考核中应当把定性和定量有效结合，并适当增添考核的等级。还应该根据部门的实际情况合理采用多元化的方式对员工进行考核，这样可以有效提升考核工作的效率。运用科学的方法对员工进行考核，每一个员工的实际工作情况才得以更加客观、公正、准确的体现出来。企业还应该特别注重通过量化进行考核，可以通过量化方式进行考核要进行量化考核，同时要强化考核指标的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主观因素。因此应当把考核的主要内容，德、能、勤、绩等四方面的内容分解成更多的要素，用不同的考核指标进行区别，并给所有的考核指标附上恰当的分值。所有参与考核的工作人员应该依据被考核员工的实际完成工作量，参照所有的考核指标，在考核等级上进行正确、合理的评价，得出更加科学的考核结果。
二、结语
总之，我们应当结合公共部门人力资源管理绩效考核当前所存在的一些问题，积极找寻更加有效的对策，改进和完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，提升公共部门的工作效率，推动绩效考核的发展。
人力资源绩效管理论文6
战略人力资源管理实现了人力资源管理模式由传统的微观发展转变为宏观发展，从员工个体层面上升为企业组织层面，并逐渐关注企业战略目标实现过程中人力资源管理的角色，具体来说就是如何将企业各种可调动的资源与员工的知识以及能力融入到企业的竞争优势中，实现企业战略目标。其中尤其关注宏观组织资源及人力资源优势的发挥。从某种意义上来讲，战略人力资源管理就是要进一步挖掘员工的个人潜能并从薪酬角度实现有效激励员工个体，从而实现组织的预期战略目标，并通过绩效管理将企业管理水平提升至企业战略发展的高度。
一、战略人力资源管理的内涵
1978年，著名的管理学专家Walker在研究中首次提出了人力资源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理论观点，而在其后期著作《人力资源管理：一个战略观》中提出：“可以将战略规划与人力资源规划充分的联系起来。”这一言论从理论角度阐述了如何将企业发展战略与企业人力资源管理机制同步实施的相关依据，这也被公认为是战略人力资源管理理论的萌芽。
战略人力资源管理，其重点是强调在企业内部各种人力资源管理活动之间协调一致的基础上实现企业战略发展、人力资源管理、高效绩效管理的完美融合。这样不仅能够促使企业人力资源管理获得较高的附加值，而且能有效提升企业管理的核心竞争力，并最终实现高效的企业绩效管理。
二、公司战略人力资源管理存在的问题
1、公司高层管理者战略人力资源管理意识有待进一步提升
在笔者多年的人力资源管理实际工作中发现，公司高层管理者对于战略人力资源管理普遍存在认识不足、定位模糊等问题，这也就导致了公司高层管理者战略人力资源管理意识淡薄，管理只是一句口号，没有落到实处。而究其深层次原因，主要是受到几十年来传统人事管理的影响，在人力资源管理过程中将管理活动简单地定义为上级向下级分配任务，上级监督下级完成既定工作任务；除此之外，在很大程度上还可能受到可调动资源、时间、精力以及资金等方面因素的影响，若公司加大对人力资源管理的投入力度，势必会增加公司各方面的运营成本，同时也会给公司经营管控等方面带来压力。
2、公司绩效考核指标不明确，绩效考核指标标准不能完全量化，绩效管理不规范
在公司战略人力资源管理模块中，绩效管理是不可或缺的组成部分。但是在笔者自身就职的公司，公司所制定的绩效管理各项规章制度存在规范性不够、操作性不强等缺点，虽然明确了绩效考核指标但经常出现变动；在绩效考核中普遍存在考核指标执行力度不足，对于员工的奖惩不能及时有效兑现，不能完全按照量化的绩效考核结果来奖惩员工等等，这些问题都严重影响了公司在实施战略人力资源管理过程中的绩效管理效率。
三、如何做好战略人力资源管理模式下的绩效管理
1、构建有效并能落地的人力资源战略薪酬和激励机制
（1）科学地进行岗位分析。岗位分析作为战略人力资源管理一项最基础的工作，是建立有效的薪酬管理及激励机制的先决条件。首先，要做的是评估覆盖公司全员的`每个工作岗位的价值，并对公司的全体员工进行正确科学合理的层级划分，不同岗位和不同层级的员工之间的薪酬及激励措施要有所侧重，有所不同，不能千篇一律。这就需要人力资源管理从业人员在开展同行业、同地区薪酬数据调查的基础上，依据薪酬调查结果并结合公司自身实际情况确定公司各岗位及层级的员工的薪酬管理及激励机制，一定要做到有的放矢，区别对待，重点突出行业专有技术人才及关键岗位人才的吸引、考核、培养和激励。
（2）实施全面薪酬管理概念。在公司战略人力资源管理中实施全面薪酬管理概念，构建以业绩、能力、贡献为导向，以物质激励、精神奖励和个人发展空间为主的一体化综合激励体系。不仅能够让员工看到为公司发展做出贡献者确实获得了合理的回报，同时也要让员工切身感受到个人在公司中的价值及社会价值。公司实施全面薪酬管理体系，具体包含以下几个方面内容：基本岗位薪资、月度与年度绩效等各种激励奖金、特色奖金、各类津补贴、福利、期权、其他非现金收入（如荣誉、培训等）以及良好的工作环境等等，通过对公司员工实施精神及物质方面的双重奖励，使员工树立起强烈的归属感。
2、实施以公司长远发展战略为导向的绩效管理体系
（1）细化以战略为导向的目标绩效管理体系。为了能够确保公司长远发展战略落到实处，确保公司绩效管理体系能够顺利开展，就必须要构建以公司长远发展战略为导向的细化目标绩效管理体系。一方面要充分有效分解公司发展战略，找准公司定位，其关键点在于要让公司所有员工都能够充分认识、认可自己岗位的目标及职责；另一方面要明确公司各岗位绩效考核指标，细化并量化绩效考核指标，进一步分清评价层次，抓住各岗位关键绩效指标及考核标准，以此来引导公司员工能够准确把握工作的关键及重点，切实在岗位上作出贡献，体现价值。
（2）运用科学量化的绩效考核标准。在公司绩效管理中如何把握好绩效考核指标的标准是其关键所在，因此公司的绩效考核指标标准应该具备科学性、量化性、操作性以及持续性等特性。对于国有股份制公司而言，公司高层管理者应该在公司发展战略的指引下充分了解员工所从事岗位的具体工作职责、所需专业技能、知识、业绩表现等要素，从而制定出各岗位科学量化的考核标准。与此同时还应该根据公司自身发展特点建立起与之相对应的绩效考核体系，尽量在被考核者可接受情况下做到绩效考评指标的量化及有效性，这样不仅能够精确衡量员工的工作成绩，同时还能够降低评估者主观因素的影响。
（3）强化绩效管理的系统化管理。公司战略人力资源管理中的绩效管理是一个系统化的管理过程，其包含从过程管理到结果管理的整个流程。只有对公司员工的岗位绩效行为表现、员工能力挖掘进行系统化管理，特别是要加强对绩效考评过程中各个环节的有效管理以及对考核结果进行审查反馈沟通管理，这样才能够保证考核结果的双向交流，从而提高公司绩效管理的水平与员工岗位行为能力。
3、准确定位公司各个层级组织机构角色
由于绩效管理是一项科学的系统性的工程，必须通过准确定位公司各个层级组织机构的角色，才能够切实提高公司各个层级组织机构之间的协调性与工作效率。公司在实施绩效管理前，人力资源管理部门以及直线部门需要进一步认清自己在整个组织及绩效管理中的角色，这样便于能够正确并充分发挥部门的组织职能。例如：在公司实施战略人力资源管理过程中，人力资源部门扮演的是人力资源管理的战略控制者与协调者、战略计划制定参与者、绩效档案管理者、战略宣讲者，而直线部门则需要承担绩效考核指标的制定者、评估者、反馈者、沟通者、过程记录者和建议者等角色。
人力资源绩效管理论文7
摘 要：本文主要对最佳人力资源管理实践与企业绩效的关系进行研究。为了能够更好的得出结论，本文分别从企业与员工的角度来探究企业的最佳人力资源管理实践，并且以员工行为作为其中间变量，尝试解开隐藏在这中间的谜题。
关键词：最佳人力资源管理实践；企业绩效；员工行为
人力资源管理与企业绩效之间相互依存、相互促进、共同进步。但是，我国最佳人力资源管理实践分析方面的研究仍然停留在表层，这使得我国最佳人力资源管理实践一直得不到有利突破，针对这些问题，我们还需要加大研究力度。
一、最佳人力资源管理实践与企业绩效
通常来说，人力资源主要就是一个企业中劳动力的制造者，要想获取更高的劳动力，就需要企业完善人力资源管理制度，令绩效考核充分展现出自身的价值，令企业的每一名员工都感受到企业带给自己的“幸福感”。这样才可以留下更多的员工，促进企业绩效的提升，打开企业发展的新局面。
与国外企业相比，我国企业的文化、环境甚至是发展方式都与国外有很大的差距，那么在国外企业中比较流行的最佳人力资源管理实践究竟能不能被我国企业所接受？虽然已经确定了最佳人力资源管理实践的确是提升企业绩效的一种有利手段，但是最佳人力资源管理实践中最有效的又是哪一种呢？最佳人力资源管理实践在提升企业绩效的同时，是只依赖于自己单一力量的约束还是需要中间变量的作用呢？这些问题都需要我们进行合理化的探讨。
斯坦福大学的JeffreyPfeffer教授曾经总结出了有关最佳人力资源管理实践的七项方法。后来，又经过多次研究得出越来越深入的七项方法，并且也明确了成果导向的绩效评估、成本利润与企业绩效之间存在正比关系。
综合国外优秀教授的总结与归纳，最终使我国于20xx年确立了中国式最佳人力资源管理实践的七项方法，并与国外进行比较得出有效招募、培训开发、绩效评估、薪酬、工作组织、员工参与、员工关系这七个方面。
二、理论假设及变量设计
（一）理论假设
我国最佳人力资源管理实践主要是以普遍符合我国企业运作的'方式为主，将人力资源管理进行合理的完善，观察是否可以为企业绩效带来新成果，虽然两者之间相互联系，但是也同样是独立的个体，承担自身的作用。
有效招募是一个企业得到高绩效的前提；将优秀的职员成功纳入自己麾下后，一定会进行培训开发，因为这也是企业的一种变相投资；企业积极鼓励员工参与到其中，就是对员工的信任，增加他们的好感度；雇佣安全可以有效的让员工全力奉献自己的能力，帮助生产发展；薪资水平的高低是企业能否吸引优秀人才的重要因素，让员工感到自身的价值；当公平机制得到好的实行，会让员工心中激荡出热情的火花，为企业带来成功；自我管理团队的监督体制，会在很大程度上得到比传统手段更加高效的管理成果；员工行为会影响到顾客满意度、企业的经营指标等，这就会使企业绩效直接对其做出相应的反应。其中，最为重要的是，员工工作行为不止影响企业绩效，也会在员工自身方面有很大的影响，同时被列入员工、企业的绩效考核指标中。因此，得出假设：
1.中国式最佳人力资源管理实践的七项方法均与企业绩效成正比例关系；2.中国式最佳人力资源管理实践的七项方法均与员工行为成正比例关系；3.员工行为是最佳人力资源管理实践与企业绩效作用的中介变量。
（二）变量设计
（三）分析模型
三、实证分析
（一）描述性统计分析
本次调查中，一共派发了500份问卷，共有446份进行填写得到回收，作为有效问卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，问卷有效率达到96.4%。
（二）因子分析
本文采用因子分析的方法检验问卷的信度和效度。通过计算后得出检视信度的克朗巴哈系数主要维持在0.7数值之上（具体计算过程不显示），通过克朗巴哈系数就可以反映出企业绩效研究变量统计的可信度较高。另外因子分析中的KMO值也都基本维持在0.6数值之上，由此可以表明变量表的效度较高。
3相关性分析统计
从表3可以看出，中国式最佳人力资源管理实践的七项方法相关性分析的系数都介于在0.5-0.56之间，这就表明了在0.01的水平上七种变量与企业绩效之间存在显著相关，使得假设（1）成立；又因为七种变量的相关系数都介于0.33-0.51之间，这表明了变量于0.01的水平上呈现出相关性，这使得假设（2）成立；最后，由表可知企业中绩效考核与员工行为之间的相关系数为0.56，这就表明了员工行为与企业绩效在0.01的水平上存在明显相关性。因而假设（3）成立。通常情况下通过以下取值范围判断变量的相关强度：
四、总结
对于一个企业来说，有效的人力资源管理是提高企业整体绩效的有效手段，其可以通过对员工行为的影响，从而间接地影响企业绩效，使企业绩效得到提高。因此，我国企业需要确实完善好人力资源管理制度，加大人力资源管理力度，通过中国式最佳人力资源管理实践的七项方法，来使企业绩效得到提高。
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人力资源绩效管理论文8
前言
人力资源管理对现代企业发展起到了十分积极的作用，也受到了人们普遍的重视和认可；在人力资源管理中，非常重要的一个组成部分是绩效管理，它可以反映出企业实际经营状况。对人力资源管理和企业绩效之间的关系进行研究，可以促使绩效评价体系得到改革完善，推动企业的发展，还可以借助于人力资源管理活动，提高企业绩效。
1 企业人力资源绩效管理的研究意义
1.1 人力资源绩效与企业员工效率密切相关
在人力资源管理中，实施绩效管理，仅仅是将其作为一种手段，并不是要找到员工的缺点，而是要将员工的优势发掘出来，对其潜能有效激发，以便帮助其朝着正确的方向来提升和努力，员工获得一种满足感，为了获得发展机会，就会不断努力，提升工作效率。
1.2 人力资源是企业发展的竞争优势
进入二十一世纪后，企业之间的竞争日趋集中于人才身上。
员工工作效率、工作积极性和创新能力等各个方面的因素，都会对企业的可持续发展产生直接的影响。因此，借助于人力资源管理活动的科学开展，激发员工积极性和主动性，更好地服务于企业发展，是研究的一个重点。
2 人力资源管理对企业绩效产生的影响
2.1 人力资源管理创造生产价值
通常情况下，可以从三个角度来理解这个内容；在人力资本论认识下，人力资源借助于拥有的技术、知识和能力，可以有效转化为企业附加值，因此，企业的重要资本就是人力资源；在人力资源效用分析认识下，借助于具体的数字，能够将人力资源储备、员工行为态度等带给企业的附加值给体现出来，创造生产价值；在人力资源会计理论方面，对人力资源评价系统深入开发，借助于人力资源活动对绩效的影响可以通过其对企业资产的贡献给体现出来。
2.2 人力资源的不可模仿性
人力资源管理在评价员工时，一个基本特质是认知能力。
不同员工有着差异化的认知能力，基本上将正态分布的状态给体现了出来。因此，在人力资源管理中，非常稀缺的一个资源就是高认知能力。企业在对人力资源进行选择时，往往也会首选高层次的人力资源，并且其很容易得到选拔晋升，企业核心竞争力也能够得到提升。企业在长期发展中，形成的组织文化会将自身特色给体现出来，企业所构建的人力资源管理体系，会受到内外部环境因素的影响作用，且企业文化对其有熏陶作用，那么不可模仿性就成为了人力资源的一大特点。本观点的提出，主要是基于资源基础理论，虽然内部员工已经习以为常，外部人员却无法看清，即使采取同样的方式模仿，也无法彻底转移人力资源。人力资源的价值要想最大化发挥出来，就需要投入一定的时间和精力。
3 对企业发展的启示
3.1 人力资源对企业发展的根本性影响
企业人力资源管理和企业绩效有着密切的关系，借助于政策和实践，人力资源管理能够对企业绩效产生不同的作用。
企业人力资源管理部门需要充分结合企业运行情况，对企业人力资源管理和企业绩效之间的关系进行深入分析，通过人力资源管理活动的实施，提高企业绩效。现阶段我国人力资源管理理论建设还存在着诸多的不足，要想对人力资源管理和企业绩效之间的互相作用机制深入研究，还需要结合具体情况，进一步完善企业人力资源管理机构。总体来说，企业发展过程中，人力资源是第一资源，人力资源会从根本上影响到企业的发展。
3.2 企业文化与制度背景是研究出发点
如今，人力资源管理和企业之间的关联性方面的认识还没有达成统一意见，往往是结合欧美企业发展背景和文化来研究人力资源和企业绩效之间的关系，与我国企业发展需求并不符合。因此，在分析企业人力资源管理和企业绩效之间的关系时，需要充分考虑我国的现有制度和文化背景，结合外国先进理论，依据我国企业发展情况，服务于企业的持续发展。
3.3 将人工成本结构的`激励作用发挥出来
企业发展中，需要对人工成本结构科学规范，将人力资源管理的激励作用充分发挥出来，促使企业绩效得到提高。具体来讲，可以从这些方面努力：将工资激励作用充分发挥出来，企业要积极融入到市场经济中，科学规划企业工资水平，将不同岗位的员工工资差距拉开，将多劳多得原则贯彻下去，充分考虑员工效率，将工资的激励作用给充分发挥出来。要将员工培训的积极作用给发挥出来，企业员工素质不断提升，企业绩效方可以持续提高，在人力资源管理中，借助于培训措施的运用，员工能够对最新的理论知识和技术手段进行掌握，并且在实际工作中运用这些内容，企业工作效率得到提升，工作流程得到优化，从而推动企业的可持续发展。此外，还需要对工资薪酬和福利待遇之间的关系转化大力完善，如果企业员工有着较好的薪金和待遇，那么就会影响到企业实际收益。因此，就需要科学规划，用福利性收入来代替工资中部分费用。
4 结语
综上所述，在市场经济体制不断完善的今天，企业要想获得稳定持续发展，就需要对人力资源管理活动和企业绩效之间的关系深入研究，通过人力资源管理活动的开展，提升企业绩效，巧妙融合企业绩效评价体系和人力资源管理体系，促进企业获得良好发展。
参考文献：
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人力资源绩效管理论文9
【摘要】本文主要研究了人力资源绩效管理体系。主要从两大方面进行了分析，分别为绩效管理体系的构建和绩效考核体系的构建，并引入胜任力模型———冰山模型，来对这两方面的内容进行具体的分析。以促进人力资源绩效管理体系在企业中发挥更大的优势，从而促进企业的发展。
【关键词】人力资源绩效管理；体系构建问题
引言
本篇文章主要通过引入胜任力模型，对人力资源绩效管理的体系问题进行详细的探讨，介绍了胜任力与绩效管理之间的关系，深入的对绩效管理体系进行研究，以提高人力资源绩效管理在企业中的作用，促进企业的发展。
1人力资源绩效管理体系
1.1绩效标准制定的分析
制定绩效标准的主要目的主要是让员工意识到进行绩效考核的真是目的，使企业员工熟悉考核的方式以及标准。从人力资源绩效管理体系的方向来分析，绩效标准的制定是绩效管理的基础内容。与此同时，绩效标准的落实是实现绩效管理的重要保障，将责任落实到每个员工的身上，提高员工的工作积极性，从而，为企业创造出更大的效益。
1.2绩效的考核分析
关于绩效的考核，人力资源管理体系应制定出如下几种类型的考核方法：①关键事件法：在进行绩效考核的过程中，应当全方位的评价员工对企业做出的贡献以及给企业带来的损失。②全方位考核法：对于考核对象的直属上级，以及平级和相关人员进行综合的评价，通过得分汇总以及指标比率比值的方式对员工进行登记划分，从而确定出绩效考核的结果。③平衡记分卡法：此种方法主要包括了岗位晋升，教育培训，以及薪资福利等与员工的记分卡之间的关系，并对其进行密切的管理。并在此基础上构成一套管理回路。制定出适当的奖罚措施，激发员工的潜能，使企业员工为企业创造出更大的绩效。
2人力资源绩效管理体系的构建
2.1胜任力与绩效的关系
2.1.1概念
截止到目前为止，很多专家学者对胜任力与绩效的关系进行了多角度的分析，并且得出了不同的结论。其中，一个学者认为，对于企业员工的胜任力进行评价，其最终目的就是为了提高企业整体的绩效。这是因为胜任力的评价从多个角度对企业绩效有着深远的影响。从绩效的角度出发，胜任力指的是在企业中，具有优秀绩效的员工，是员工对企业所做的贡献。胜任力能够客观的衡量企业中的员工，主要指的是员工完成企业所要求的工作的能力，以及产生可预测到的，指向工作绩效的行为特征。由此可见，胜任力主要包括企业员工的行为特征以及情景条件和绩效关联等条件。
2.1.2胜任力与绩效的关系
胜任力与人力资源绩效管理体系之间有着紧密的关联。在企业人力资源绩效管理的范围内，胜任力主要表现为三个方面，这三个方面分别为：①胜任力与企业员工的工作绩效有着密切的联系，通过胜任力可以准确的预测出企业中员工的绩效。②胜任力与企业中的任务情景比较大，具有一定的流动性质。③胜任力具有较强的可区分性。它能够将员工之间的工作能力区分开。所有的胜任力均符合这三个方面的内容。通过胜任力可以准确的预测员工在未来工作的能力，也可以将胜任力的指标作为考察员工业绩的根据。
2.1.3与胜任力特征的绩效关系
企业应当了解员工的各种资源，来将他们的这种资源与企业的目标紧密的结合在一起，形成统一的目标，提高企业整体的胜任力，构建出提高高绩效的组织核心胜任力。因此，企业应当坚持“以人为本”的理念，根据企业的实际情况，将管理工作的重心放在员工身上。激发企业中员工的潜能，使员工为企业创造出更多的效益。以企业员工胜任力的表现为依据，来开展企业人力资源绩效管理工作，以提升整个企业的胜任力，创造出新的业绩突破。实现在胜任力条件下的高绩效的'人力资源管理。与此同时，也表明了胜任力与人力资源绩效管理之间的密切联系。
2.2胜任力模型的描述
“胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，这个总和是胜任力的结构方式。”以胜任力的概念为依据，胜任力的模型主要包含了两个部分，分别为：①显著的特征，这个特征能够使人一眼就看出来，更加的直观。例如：知识以及技能，这种显著的特征更便于理解和测量。通过方向性的培训，可以使这方面的技能更容易被发展。对于是否会有优秀的表现并不能起决定性的作用。②深层次的特征，这种特征不容易显现，不能直观的展示在企业人力资源的面前，例如：自我认知，社会角色，以及社会动机等。这些都决定着企业员工的行为以及表现。通过建立胜任力模型可以看出其中的关联，其理论基础为冰山模型.胜任力的特征通过描述，可分为两个方面，这两个方面分别为：①表层的特征，即图中所示的冰山水上部分的特征，就是图中漂浮的部分，如：知识和行为等，通过方向性的培养，可以得到卓越发展的部分。②深层次的特征，即图中冰山水下的部分，如：价值观，特质，以及内驱力等。这些都是企业员工特有的人格，不利于被发展。但是这些都是决定企业员工行为的重要因素。
2.3设定人力资源管理的目标
企业中，人力资源管理目标的设立主要包括两个方面，分别为：工作目标的设定，以及发展目标的设定。工作目标的设定指的是自上而下的目标设定过程，通过这个过程，可以有效的将企业员工个人的奋斗目标与企业的奋斗目标有机的融合到一起。在这个过程中需要注意的是：员工的目标与企业的目标应当具有一致性。应当在互相信任的基础上建设目标。企业制定的目标应当简单明了。制定目标应当遵循“可量化”原则。发展目标的建设与工作目标的设定应当是同时进行的。在制定工作目标的同时，也应当对员工的工作行为要求制定出发展的目标，换句话说，就是胜任力特征。若想设定胜任力特征，就应该建设胜任力模型。胜任力模型主要囊括了企业中岗位所要求能力的总和，以及胜任力的行为指标。
2.4建立人力资源绩效管理评估体系
2.4.1绩效的监控
实现绩效监控的方式主要有四种，分别为：绩效的咨询，绩效的辅导，绩效的进展与回顾，以及绩效的自我控制。实现绩效辅导的方式为：记录企业中员工的表现，并进行详细的分析，找出产生偏差的原因，并针对这些原因提出一些建议，帮助员工改善不足之处，提高工作绩效。在有效的辅导过程中，管理者应当把影响员工绩效的因素作为主要的研究对象，并对其进行综合分析，才能实现绩效的咨询，开展，以及控制等工作。
2.4.2绩效的量化比例
在胜任力的评估过程中，绩效的量化比例结果是非常重要的影响因素。相关的评估人员可以以胜任力模型为依据，在进行评估工作的过程中，评估人员可以根据胜任力模型来对企业员工的行为进行监控，并且收集相关的数据。这样，所得出的绩效结果是量化的。
2.4.3绩效的反馈与评估
企业中，人力资源管理人员应当根据对员工的评估，整理出有效数据，并将这些有效数据反馈给员工。绩效评估是以周期的方式进行的。掌握好工作的目标以及发展的目标，促进上下级之间的沟通与交流，将这些都结合在一起。对企业中的员工进行综合的评估。并将评估的结果进行及时的反馈。倡导胜任力的重要性，引导员工之间积极向上的氛围，使员工和企业都朝着有力的方向发展，实现“人企双赢”。
3结束语
综上所述，在经济全球化发展的今天，企业中人力资源绩效管理体系的构建，能有效的提升企业在市场经济上的竞争力。绩效管理体系的构建在企业中具有重要的作用。通过本文的具体分析，希望能为日后企业中人力资源绩效管理工作提供可行的参考。
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人力资源绩效管理论文10
摘要：众所周知，事业单位在我国遍布医疗、教育、福利、文化等公共服务行业。随着事业的单位改革不断深入推进，需要在人力资源和绩效考核上寻求突破。本文将结合目前我国事业单位人力资源与绩效考核仍存在的问题与不足，探讨绩效考核机制改进对策。
关键词：事业单位；人力资源；绩效考核；方法
一、事业单位人力资源管理及绩效考核特征
事业单位人力资源管理中的绩效考核特征也称成效测评。事业单位在运营发展目的的支配下，通过确定的评价体系及考核方法，确定对参与其中的人力进行绩效判断与考核，并进行薪酬福利分配以及职务调动、培训、进修等人事管理行为。事业单位在进行人力资源进行考核时，主要看这几个方面，分别是工作成果、行为能力、政治素养、职业道德。就现阶段我国目前事业单位管理的模式来看，主要是用企业化的管理方式，其中行政运营人力占的比例较大。
二、事业单位人力资源管理绩效考核存在的问题
现阶段，很多事业单位都在进行绩效考核方面的改革与探索，但由于方式方法差异，改革效果有较大的差异。宏观上来看，事业单位人力资源管理绩效考核存在的问题主要有：
（一）不能深入认识绩效考核中的人力资源管理
伴随着现代化管理制度在企业运营中的不断普及，这种理念已经在很多领域得到了发展。但是，在很多事业单位看来，绩效管理与各种评价考核划了等号，绩效管理效果不佳，事业单位职工的情绪不稳，容易产生焦躁等负面情绪。根源上来看，还是事业单位的管理思维、管理理念跟不上形势需要，受到了原有管理体制残留思想的约束。所以说，很多事业单位只是了解到了绩效考核的皮毛，但是涉及到人员选聘、晋升、奖惩等根本性的问题时，往往就容易出问题，导致改革成效不高，作用不大，人才管理机制依旧薄弱。
（二）绩效考核机制方法不完善
完善的绩效考核机制是影响事业单位人力资源管理成效的重要因素。但是，很多事业单位机制考核方面存在着以下几个问题：第一，绩效考核存在空白区，部分职工的积极性没能得到充分调动；第二，有的`在职管理人员绩效评价较为困难，例如如何对智力劳动进行评价和量化就一直困扰着很多事业单位；第三，平均主义现象较为突出。有的事业单位领导出于省事考虑，对绩效考核不甚很重视，职工做多做少一个样，薪酬分配不合理，而且只能服从领导的绝对权威。这种情形下，事业单位职工工作积极性受到了极大的打击，单位长期发展战略得不到有效执行，考核机制形同虚设，并不能起到激励作用。
（三）绩效管理方法不当
绩效管理中评价指标过于细致，并不能对部门和岗位的工作成果进行有效地、全面地、客观地评价。需要看到的是，当前较多事业单位的绩效管理人员由于缺乏较为丰富的管理经验，对绩效考核效果未能进行及时反馈，绩效考核与实际运营存在较大的分离，因此很多事业单位在进行评估时，难以及时了解单位职工所持有的不同意见。此外，受到机关文化、人员素质等多方面的影响，即使在企业中进行得很好的绩效改革方法，一旦运用到事业单位的管理中来，不可避免的会出现水土不服，绩效考核仅仅作为了一个工具，对员工进行监督与控制，对单位职工的长远发展有所忽视。
三、事业单位人力资源管理绩效考核方法探究
（一）重视绩效管理与考核，做好监督、控制与考核的统一
事业单位管理人员要转变对人力资源管理中绩效考核的看法，认识到现阶段存在的问题，充分借鉴较为发达的人力资源管理理念，不断优化改革过去的管理与考核指标体系，明确考核目标，量化人力资源管理的管理标准，创造条件鼓励职工参与单位的绩效评价机制建设。
（二）要明确绩效管理方向
所谓的绩效管理，就是要让单位职工的积极性与创造性能得到有效发挥，提升单位工作实际成效。因此，在绩效管理的目的和方向原则上，要把握好以下几点：尊重每一位职工的工作成果；严格执行绩效管理的职责和要求；确保绝大部分职工对绩效评价体系有认同；不能因个人因素随意改变已确定以下的绩效考核体系。
（三）强化绩效改革配套措施
一是要建立健全科学评估体系，引入多方评估，多方面参考评估结果，避免绩效管理一言堂或者过分民主化。同时考核评价方法也应该多元化，目标管理、民主测评、组织确定等方面可以综合运用，对职工进行综合评价，提高评价科学性、合理性；二是要建立健全评估反馈评价机制，强化上下级之间信息的沟通，建立补救机制，有效处理职工合理诉求，加强绩效改革管理的指导；三是要有科学绩效管理的意识；四是要加强绩效考核管理培训。特别是针对一些新进的绩效管理人员，要有入职培训考核的机制，帮助这部分人群适应单位工作环境。在基层绩效管理培训方面，要加强绩效考核管理的技术培训。
四、结语
随着全面深化改革进程的不断深入以及时代的发展，陈旧的人力资源管理制度已经难以适应事业单位发展要求。所以，事业单位要加快转变绩效考核评价体系，重视绩效考核管理，明确绩效管理方向与目标，监理科学评估体系与反馈评价机制，提高科学绩效管理的意识，加强绩效考核管理培训，形成一套行之有效的人力资源管理绩效考核评价方法。
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人力资源绩效管理论文11
摘要：随着近年来我国电网的改革与发展,改扩建工程的不断增加,电力建设与管理的相关工作人员不断增多。与此同时,国家电网的改革与发展对电力企业人力资源的发展规划与管理提出了更多的要求。为了解决目前在供电企业中遇到的诸多人力资源管理方面的问题,该文结合作者自身经验,以供电企业人力资源绩效管理为主题,探讨了当前供电企业人力资源绩效管理中的常见问题及针对这些问题提出的建议。以期促进当前电力企业人力资源管理的科学、健康发展。
关键词：电力企业；人力资源管理；绩效评价；措施
绩效管理是当前企业人力资源工作中的重要环节,主要的参与人员就是管理者和企业所有员工。只有全员共同参与制定和执行的绩效管理办法,能最大发挥绩效管理的实际意义,促进人力资源及其管理工作效率。随着“三集五大”体系在国网公司的建立,“人、财、物”的集约化管理已逐步形成。人力资源的集约化管理主要体现在绩效管理体系从上至下的贯通应用,虽然目前供电企业各基层单位已经建立起绩效管理体系,但在企业人员管理方面,员工潜能的开发、员工技能培训、工作效率的提高等等多方面都容易出现问题。该文主要探讨供电企业人员的绩效管理方面,更需要专业的人力资源绩效管理方法来对绩效进行有效地管理,通过员工绩效的提升来提升电力系统的生产效率。
1绩效管理的作用
绩效管理的作用主要表现在以下方面。(1)为企业选拔人才作参考。管理者通过对全员长期以来的绩效考核结果,各个工作岗位的人员进行准确的选拔和任用。(2)有利于提高工作效率。通过建立完善的绩效管理体系、科学有效地绩效考核、面对面地绩效反馈及绩效改进,促进员工不断改进工作方式、方法,能有效地提升员工的工作效率。(3)绩效管理是合理的配置人力资源的重要依据。好的绩效管理可以判断员工的工作积极性和对工作的胜任能力,以此充分挖掘工作人员的潜力、提高工作效率。
2当前电力企业绩效管理存在的问题
通过长期调查与分析,发现当前电力企业的绩效管理存在诸多问题。(1)岗位职责不符合实际。目前国家电网公司从上至下已建立起一套科学的系统管理体系,但由于基层单位存在人少、事繁的局面,人、岗不匹配的现象仍然存在。(2)绩效指标体系缺陷。首先在绩效考核体系建立之前并无有效的调查,和员工缺乏有效沟通。使没有收集充分的考核数据,导致建立起来的考核体系具体指标模糊,衡量的程度不清晰,没有可操作性和可比性,且难以保证考核的公平公正,甚至在考核过程中因为体系指标的模糊,导致最后达不到考核效果。(3)绩效管理体系缺乏反馈制度。主要表现在管理者、考核者走过场,未及时进行有效地沟通与反馈,既没有考核的经验总结也不能为以后的考核提供依据。
3改善电力企业绩效管理的措施
3.1制定科学符合实际的岗位职责
绩效管理体系中设计的岗位职责应结合各单位实际,而不是千篇一律。如制定规划评审岗位职责：(1)电网规划管理职责：编制地市供电公司110kV及以下等级电网发展规划；10kV及以下电源和大用户接入系统方案。(2)电网项目前期管理职责：编制各类电网项目前期工作计划和报表；组织开展35kV及以下电网项目可研初步评审工作；配合省公司开展各级电网项目可研初步评审工作；组织开展10kV及以下电源和大用户接入系统的评审工作。(3)开展公司中长期市场分析预测工作。(4)配合开展地市供电公司各类统计报表基础数据。(5)同业对标管理职责：配合核对各类同业对标数据和报表；开展对地市供电公司同业对标指标分析评价工作；配合开展地市供电公司典型经验管理工作。
3.2树立正确的绩效管理理念
绩效管理最终为企业发展服务,其应是一个完整的体系,通过系统的方法来对企业员工及总体绩效方面进行管理,是全面的、深入的、完善的`。
3.3建立合理的指标体系
要结合岗位实际,建立合理、符合岗位实际的指标体系。如线路规划技术指标体(表1)。绩效考核除日常工作业绩外,还考核员工关键行为,对于有突出贡献、表现突出的员工要进行绩效加分激励。加分项要包括部门、个人荣誉,获得表彰的,QC科研成果、保密、宣传报道等工作各方面,具体有：(1)部门或个人获得国网公司表彰1次加3分；获得省公司表彰1次加2分；获得市公司表彰1次加1分。(2)部门或个人参加市级及以上竞赛,获得国网公司名次1次加3分；获得省公司名次1次加2分；获得市公司名次1次加1分。(3)QC及科研成果获得国网公司表彰1次加3分；获得省公司表彰1次加2分；获得市公司表彰1次加1分。(4)发生泄密事件,1次扣3分。(5)宣传报道未按时完成,1篇扣1分。(6)经检查发现的行风问题,1次扣1分。
3.4发挥绩效反馈的作用
绩效管理是企业的战略基础,考核指标体系和反馈机制的建立应结合企业的实际情况、结合各个工作岗位的特点、在与企业所有员工进行充分有效沟通基础上进行设定并逐步的完善。考核指标设置要按照企业和整个电力行业各个时期的不同经营状况来设定,不能全年一成不变。每次考核的指标应具体明确。反馈机制的建立要在人力资源专业理论基础上进行,具体措施是在每次考核后展开一次全面深入的考核情况反馈,以及考核的具体结果的反馈,收集整个企业的人员对此次考核的意见或建议,为以后的更加完善的考核提供依据。
4结语
该文根据目前供电企业在人力资源的绩效管理方面遇到的问题,针对目前分析出来的供电企业绩效管理中的诸多问题和不足,提出了以下集中解决方法,并结合具体工作案例,主要从对绩效管理的认识和具体的绩效管理的考核指标以及反馈机制方面,进行了深入地探讨,通过制定科学符合实际的岗位职责、树立正确的绩效管理理念、建立合理的指标体系及发挥绩效反馈的作用,发挥绩效管理的实际功能,助力提高电力企业的管理和生产效率。
参考文献
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人力资源绩效管理论文12
战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域, 近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(Academy of Management Journal)》和《工业关系(Industrial Relations)》以及《国际人力资源管理杂志(International Journal of Human Resource Management)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz (1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal (1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显着的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal (20xx)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从20xx年下半年起,笔者对四川省82家企业的人文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的'业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、
团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
人力资源绩效管理论文13
一、高速公路项目中人力资源绩效管理存在的问题
（二）绩效管理被认为是人力资源部门的工作，与其他部门管理者无关
在许多高速公路项目企业中，提到绩效管理的时候，多数管理者都认为是人力资源部门的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部门推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻碍，其他部门人员（比如现场管理工程师）往往认为只要现场技术员干好进度和质量，项目就做好了，绩效管理工作是多余的，做绩效管理也是人力资源部门的事情。实际上，绩效管理更多的是职能部门主管的事情，管理者重要工作就是对下属绩效进行有效管理，以确保实现项目绩效，绩效管理是每个职能部门最重要的工作之一。
（三）绩效管理缺少绩效沟通和反馈
不少企业在绩效评分时，重视员工的参与。但在绩效管理的其他环节容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算出来的，员工对绩效考核结果不清楚，更没有绩效反馈和面谈。绩效管理体系应该更加注重员工参与，让员工清楚地知道努力方向、绩效结果以及绩效应改进的方向。
（四）认为绩效管理包治百病，忽视其他系统的建设
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设。实际上绩效管理只是一个平台和一个环节，也需要许多其他管理系统的协同，如明确的组织职责体系、良好的薪酬激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理的作用会大幅减弱。
二、高速公路项目中加强人力资源绩效管理的措施
（一）制定关键绩效目标
在高速项目管理中，工作未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与项目团队、部门和项目的目标保持一致。绩效考核中要清晰地表明要完成的工作和所预期的成果，包含可量化、可观测或可验证的成果；确保目标既能符合实际又具有一定的挑战性；有助于岗位职责延伸或满足员工发展需求的任务；使用里程碑来评估工作完成的进度。制定完善的绩效管理目标具有五个特点，简单地说就是SMART原则：详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。项目管理中典型的绩效考核，能做到这五个有意义且可实现的目标就够了。目标太多会令员工感到工作任务应接不暇，并且打击他们的工作积极性。SMART式目标的数量应在3-5五个之间比较合理，能清晰明了地让员工记住自己的目标，很容易融入项目管理的实践当中。
（二）启动绩效评估流程
当在高速公路项目管理中设计和实施绩效评估流程时，好的绩效沟通方案是发动项目员工和各级主管参与绩效考核的关键。公开常见的问答是发动员工参与绩效管理的一种行之有效地方法。在实施绩效评估之前，要对项目中参与评估的人员进行系统的培训，培训的主题可包括项目管理中具体的角色配置（比如项目专职安全管理人员）和岗位职责、设定目标、提供和征求反馈意见以及绩效评估工具的用法。统一课堂培训是一种比较可取的高效的形式，课堂培训可以让主管和员工两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践对接，来达到良好的直接的培训效果。
（三）选择恰当的绩效考核手段
随着现代绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，企业一些考核者仍然抱着老思维老思想，以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。但实际上，企业管理者应着眼于项目管理的现状，选择最合适的绩效考核手段。割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，追求每项工作的量化指标，可能会造成绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展的情形。比如：有的工作岗位，其任务很好量化，最典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，做到百分之几就是百分之几，没有做到就是没有达标，完全可以量化。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如技术研发部门，他的研究进程和成果具有较大的未知性和不确定性，难以拿出来量化。然而，绩效考核的目的还是要尽量量化，要结合实际采用可行的量化的方式。
（四）将绩效评估整合到绩效管理系统中
一旦设计和实施了绩效评估工具，绩效考核就成了整个流程的一部分。绩效管理在日常工作中是周期性或闭合环状的，不是线性的。当项目管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。日常的绩效管理中，每个年度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。而在高速公路项目中，项目的周期性与日常年度并不直接相关，而是具有明确的工期和关键工程任务节点的制约。高速公路项目具有若干个任务节点，按时保质保量地完成了控制性节点，就具有较强的里程碑效应。与此同时，人、机、料的使用也与项目的进程密切相关。达到一定的节点，就能测算出与之对应的成本和利润，也就能预测出项目的阶段性绩效。项目的阶段性绩效与员工个人的绩效亦可结合起来。绩效管理流程一般有三个阶段：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。绩效评估体现在高速公路整个项目的运行周期中，在不同的阶段甚至可以采用不同的绩效评估标准，融合入整个绩效管理系统当中。
（五）将绩效反馈做成卓有价值的'绩效管理环节
绩效反馈是一个绩效管理中持续进行的过程。作为高速公路企业的主管，除了要对表现优秀者或绩效低的提供反馈外，定期就绩效合格的员工每个阶段完成的任务和做出的贡献进行反馈也是非常有价值的。其沟通流程：一是项目管理者的职责包括向员工提供有建设性、真诚而且及时的反馈意见；二是员工的职责包括得到上级的反馈，如何发现自身的绩效好坏和工作效果，能更清晰的了解自己履行项目管理中的职责。绩效反馈的输入就是项目实施过程中各种绩效考核资料的如实记录和各方面的意见归纳，过程就是项目管理者与员工之间的沟通和交流，输出就是上下级绩效改进计划的达成。绩效沟通应是基于项目管理中实际工作绩效和问题，有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、好方法。
（六）做好绩效改进计划，完成PDCA循环
在具体的高速公路管理项目中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。当然，这些计划对项目管理者、员工、企业都是有利的，应当随时根据绩效结果执行绩效改进计划。被计划执行的人员会重点关注在绩效改进过程中发现的具体差距或修正机会。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需项目管理中要完成的内容；行动计划，说明如何完成项目任务和如何衡量成果；绩效改进计划执行后，项目管理人员要继续进行验证，直到相应的人员在规定时间之内完成了绩效改进任务，存入员工个人档案，完成绩效管理PDCA的循环。这些工作的核实，都需要高速公路项目中HR部门亲自或者其他部门人员协助进行。最后，完善绩效考核结果对于项目员工的绩效工资的核定、培训、调岗、日后的晋升等都具有现实的指导意义。
三、结束语
对于大型高速公路项目来讲，无论项目建设处于何种发展阶段，绩效管理对于提升项目的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于规模大的高速公路项目而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效就得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争，最终会被市场淘汰。强化项目绩效管理，提高人力资源管理水平，才能更好地实现高速公路项目的安全、质量、产值、利润等关键指标，向业主交付优质高效的产品。
第九篇：企业战略人力资源绩效管理
一、对企业人力进行高效管理的必要性
一直以来，大多数企业对于企业的发展主要看中是企业的产品以及相应的市场前景，常常忽略了对企业内部的管理与调整，尤其没有重视对人力进行有效管理。但是，众所周知，一个企业的主体就是人，它是公司一切运作的核心，也是生产与销售的主体，间接地影响到了公司的重要利益，起着无可替代的作用。长期的忽略导致我国大多数企业没有一套高效的管理模式，产生了许多弊端，诸如，员工不尽职尽责，员工做着与专业不挂钩的工作，各部门之间没有很好地交流与沟通矛盾百出，工作不能顺利进行等，从而影响了产品的质量、产量和销量，进而影响到了企业的利益和可持续发展，所以进行高效的人力管理迫在眉睫。
二、人力高效管理模式对公司效益的作用
（一）对公司员工进行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，实现资源的最大利益，从根本上解决有些员工做着不擅长的工作，能力得不到发挥，一些员工无所事事，有些事却没人做等一系列的不良现象，合理安排各工作的员工，让员工清楚了解到自己的职责，各司其职，充分发挥自己的才能，大施拳脚。另一方面，如果工作中哪一部分出现问题，可以马上知道其源头，可以追究责任到个人，相反地也可以对那些为公司创造效益的员工进行奖励，极大地调动员工的积极性，认真做好自己分内的工作，大大提高工作效率，促进企业的进步与发展。
（二）可以让各部门清楚了解到其他部门的工作，加强交流，相处融洽，相互谅解，减少部门员工之间的矛盾，使工作进行的更加顺利，各部门员工在工作上遇上什么问题可以私下相互讨论交流，来想出高效的解决方法，各部门还可以互相竞争比赛，共同进步。
（三）当今经济高速发展，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，不仅要比效率，还要跟上市场的风云变化，其形势不仅复杂而且改变的极快，所以企业要创造一套适合自己的管理模式来适应这样的环境。恰好对企业人力进行高效管理刚好可以满足这样的条件，比较灵活，随着市场的变化，可以第一时间调整部门与员工来适应工作的需要，提高企业的工作效率。
三、如何对企业人力资源进行高效管理
根据当今的我国企业的发展局势，以及世界市场的竞争环境，对企业的人力做进一步的调整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我国企业的管理也存在着一系列的问题和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式对我国企业的发展产生巨大的作用。根据现实情况，对公司人力进行管理有以下建议。
（一）要实行赏罚分明的制度。对企业员工进行有效管理，必须让他们意识到这个举措的重要性和意义，而最快最高明的方法就是“赏罚分明”，再加上员工最在乎的就是自己的个人所得和在公司的职位。也就是说。所谓的“赏罚分明”是根据员工的工作态度和对公司产生的效益程度来对员工的工资和职位做一定程度上的调整，平时工作努力，尽力做着自己的工作，且为公司创造巨大利益的员工，要对他们进行褒奖，增加他们的工资，提拔他们的职位；反之，那些平时懒散，犯下原则上的错误，损害公司利益的则可以罚他们的工资，贬低他们的职位，严重的甚至可以开除。如此一来，员工势必各司其职，努力为公司创造效益。
（二）建立一套严密的监督机制。要想“赏罚分明”，其前提就是要知道员工是否尽职尽责，是否为公司创下利润，有没有做损害公司的事等，而这些都必须依赖于监督。对员工的工作和一些生产操作过程进行监督，从很大程度上约束了那些不好的行为与风气，促进企业的合理高效地可持续发展。
（三）当今社会遵循着“物竞天择”的原则，竞争力极大，相应的为了发展，各企业也要在公司内部营造一个竞争激烈的环境，适应不了的就要被淘汰，这样一来，员工很自觉地就要不断努力，不断学习改变来以免被他人代替，最大程度地激发了他们的潜能，使员工和公司共进退，提高企业的发展潜力，促使企业进步与发展。
（四）由于当今员工跳槽现象越来越突出，所以不能一味地只用那些资历老的员工，可以尝试雇用那些短期工，挑选高能力高素质的人才与他们达成互利协议，这样既可以最大程度的利用他们的才能，为公司注入一股新鲜力量，带来经验与技术，为公司带来利润，也可以减轻一些员工突然辞职所造成的损害，还可以让他们借鉴一下他们的工作方法与能力，形成一股竞争力，实现对人力资源最大限度上地利用，提高工作的质量与效益，促进公司的向前发展。
四、结语
随着时代的发展，社会的进步，经济呈现飞速发展的趋势，竞争也愈来愈激烈，企业要想在国际国内中存活与发展，必须要适应环境，不断改革与更新，建立适合自己的管理模式，尤其是对作为企业中心的员工进行战略管理，这样才可以使企业由内到外满足发展的需求，不断地进步，在这个严峻的环境下可持续发展下去。
第十篇：战略人力资源绩效管理措施
一、战略人力资源管理和企业绩效概述
简单来说，战略人力资源就是对企业的人力资源的管理，使其能够符合企业的发展战略，使得人力资源管理能够与企业战略较好地配合起来，从而保证人力资源管理为企业的战略目标进行有效的服务，给企业发展提供支持，从而提高企业绩效，提升企业的综合竞争力。企业绩效指的是在一段时间内，企业的生产生活活动给企业创造的价值，企业的绩效与员工的个人绩效相关，但并不能认为是员工绩效的简单相加。
二、战略人力资源管理对企业绩效的影响
1、培训计划和职业发展计划
战略人力资源管理需要企业对员工制定相关的培训计划和职业发展计划，这两类计划的制定能够较为系统地扩展员工的知识技能，提升员工的职业素质。通过培训计划和职业发展计划，战略人力资源管理能够得到一定的拓展，同时，在一系列的培训和职业发展计划中，企业能够及时发现员工的长处，对现有的岗位和职位进行一定程度的调整，将员工安排在一个更加合适的岗位，满足企业发展的战略需求，提高企业绩效。因此，战略人力资源管理对企业绩效有良性的促进作用。
2、实施绩效工资计划
绩效工资计划是战略人力资源管理的一个有效途径。实施绩效工资计划，能够明确员工的奖惩和绩效，促使员工不断提升其工作绩效，了解公司的发展战略计划。绩效工资计划能够有效将公司利益和个人利益相结合，对员工的工作态度和工作计划起到积极的引导作用。因此，要充分利用人力资源管理中的绩效工资计划，促进战略人力资源的管理和发展。
3、临时员工管理
大量实践表明，企业重要的一种战略资源就是临时员工。临时员工的管理通常来说采用的是临时雇佣合同模式，这种雇佣合同模式适用于企业对人力资源没有重要或独一无二的需求时，这种模式的好处在于能够降低企业成本，并在无形中形成一种竞争，促使内部员工努力提升工作绩效，有利于提升企业的内部活力。同时这种模式还能够有效降低现有员工离职的风险。当核心员工离职时，企业不会由于其离职而造成巨大的损失，而有了一个缓冲过渡的时间，便于企业及时作出人力资源的相关调整，从而稳定企业的发展。这表明，做好企业的战略人力资源管理，能够极大程度地提升企业的抗风险能力，保持企业在市场中的竞争力，对于企业的长远发展有不可估量的益处。
三、战略人力资源管理对企业绩效的优化策略
1、优化战略人力资源的管理模式
在目前的企业发展情况和市场竞争状况下，可以看出，战略人力资源对于企业绩效的影响是越来越大的，加强战略人力资源的优化管理工作，首先要建立一个合理的人力资源管理模式，转变传统的人力资源的管理观念，将人力资源与企业的战略发展目标结合起来。人力资源的管理是为企业战略目标服务的，因此，在制定企业人力资源的管理工作时，制定能够促进企业战略目标达成的人力资源管理策略。此外，要充分了解战略人力资源管理的内涵，分析其对企业发展的作用，发挥好战略人力资源管理对企业的作用。
2、提高人力资源管理与企业战略目标的匹配度
为实现企业的战略管理目标，必须要保证战略人力资源管理目标与企业发展战略相一致，做到有限资源条件下的效益最大化。人力资源管理必须提升到与企业发展战略相当的高度，提高企业领导对人力资源管理的重视程度，另外，还要制定相应的人力资源管理战略，促进人力资源管理和企业发展的相互补充、相互提升，从而帮助企业占领最大的市场份额，实现企业的战略目标。
3、实现人力资源的配置优化
人力资源的配置优化对企业的发展也有重要作用，对人力资源配置的优化，主要是指重新对员工进行组合配置，根据岗位的要求和员工的特点配置合适的岗位，实现员工与岗位的最优配置。在进行新的岗位的填补时，也要根据岗位要求，物色最符合岗位条件的员工担任职位，创造最大的企业价值。
4、完善人力资源管理机制
完善人力资源的管理机制，能够有效整合企业内部的人力资源，对于提高战略人力资源的管理水平有重要影响。人力资源管理机制的完善能够完善企业的激励机制，健全相应的淘汰制度，营造一个优胜劣汰的企业氛围，能够有效地引导员工行为，加强员工的自我管理，促进其实现自我学习和自我提升。对于每个岗位，企业都需要编制详细的职位说明书，细化说明书内容，对岗位进行更好的管理。同时，要完善企业内部的组织培训机制，不断提高员工的综合素质。
四、结语
综上，人力资源管理是企业发展必须要重视的重要环节，对于人力资源的战略管理，能够充分发挥每一个员工的潜力，有效地促进企业绩效的提升，从而推动我国市场竞争机制的不断完善。
人力资源绩效管理论文14
摘要：随着社会的进步和企业管理制度的不断完善，人力资源管理在事业单位中扮演着十分重要的角色，其中绩效管理的模式凭借相对来说更加公平的特点，受到了大多数事业单位的青睐。绩效管理在保证其公平性的同时，调动了每个职工以及干部工作的积极性。但是由于事业单位本身的特殊性，人力资源绩效管理在事业单位中的应用并不完善。本研究将对我国人力资源绩效管理的现状进行简要分析，并对其进一步的完善提出一些可行的办法。
关键词：事业单位;人力资源;绩效管理
在国务院发布决定在事业单位实施绩效工资以来，伴随着绩效管理模式的不断发展，一些单位已经形成了比较完善事业单位绩效管理系统。在国家大力推广的同时，事业单位在绩效管理方面也投入了大量的精力，但从实施结果来看，大部分事业单位的情况并不能让人满意。好的绩效管理可以有效的提高和鼓励员工的工作态度和积极性，从而带动事业单位的快速发展，进而促进社会发展。所以，在事业单位完善人力资源绩效管理势在必行。
一、我国现阶段事业单位人力资源绩效管理存在的不足
1.制度不够完善，管理系统存在漏洞
就目前来说，多数事业单位还没有形成较为完善的绩效考核的指标，缺乏客观性和科学性，考核指标的设定过于笼统和形式化，各个岗位虽然工作性质和方式不同，但多数岗位都共用一套指标，在实际操作上可行性不强，导致绩效结果并不理想。绩效管理在执行过程时，往往缺乏有效的奖罚机制，许多员工对于绩效并不在意，另外由于传统理念的影响，绩效管理工作人员因为碍于面子等原因，导致奖惩力度不够，无法真正调动职工的积极性。绩效考核的过程透明度不高，自由程度较大，考核结果不具有真实性，让少数不端行为能够有机可乘，以公谋私的事情也时有发生，从而违背了绩效管理是为了让考核更加公平的初衷。
2.对于绩效考核认知不足，态度不端正
在我国事业单位人力资源实行绩效管理以来，虽然事业单位在大力实施，但是在思想上真正重视绩效管理的却寥寥无几，对于绩效考核的态度不够端正，导致绩效管理的过程并不务实，大多数流于形式。另外，许多事业单位在绩效管理中只注重考核结果，忽视了绩效管理在调动工作热情上的积极作用。其次，存在一部分员工，对绩效管理的认知不足，导致对其重视程度不够高，甚至存在抵触心理，不积极配合绩效管理的工作，导致事业单位人力资源绩效管理工作难以顺利进行。
3.缺乏人力资源绩效管理相关的专业人才
长期缺乏相关方面的专业人才，导致事业单位缺乏专门的管理机构。目前，事业单位的人力资源绩效管理人员大都身兼其他职业或者是从其他岗位调用的职员，往往因为精力或者能力有限难以完成绩效管理的工作。另外，管理理念的落后、绩效管理相关专业素养的缺少，导致人力资源绩效管理制度的完善难以进行，绩效管理在事业单位的进一步发展也受到阻碍。
二、对改善事业单位人力资源绩效管理现状的建议
1.完善管理制度
事业单位要建立完整的人力资源绩效管理系统。各个单位，乃至于各个职位的考核指标都要以各其工作性质和工作特点制定出一套科学的绩效管理体系，使事业单位人力资源管理更加层次化和专业化，让管理效果确实落在每个人上。制定科学的激励制度，奖惩分明，对于有贡献的个人与集体要给予充分肯定，从精神和物质两个方面进行奖励；对于消极的个人和集体实行一定的`惩罚措施。从而提高工作的积极主动性，形成良好的竞争氛围，以促进事业单位的发展。提高绩效管理过程的透明性，建立绩效管理相关的反馈制度，确保绩效管理的真实性和公平性，避免利益诱惑和人际关系等因素导致绩效管理公平性的缺失。
2.加强对绩效考核思想上的认知
管理人员必须认识到人力资源绩效管理在事业单位的重要性，端正工作人员的态度，深入落实人力资源绩效管理的工作，加大工作力度。将绩效管理的重心放在考核过程上，而不是流于形式，只注意结果。加大对单位职员相关的教育工作，加强对绩效管理制度相关宣传的宣传力度，让其清楚的认识到绩效管理制度在事业单位的优越性，使其免受传统观念的影响，从而推动绩效管理在事业单位快速且有效的进行。
3.提高绩效管理人员的专业素质
培养绩效管理的专业性人才，设立课程，加强绩效管理人员的专业教育，提高管理人员的相关的专业素养。同时，从高校或者社会招聘人力资源绩效管理的专业性人才，扩充管理团队。在事业单位中，要建立独立的绩效管理部门，让其工作更加具有专门性，让人力资源绩效管理在事业单位切实可行，促进人力资源绩效管理系统在事业单位的不断完善和发展。综上所述，事业单位是我国社会的重要组成部分，其管理体制关乎着社会和国家的发展，而人力资源绩效管理在事业单位的发展过程中扮演着越来越重要的角色，其优越性也得到了更多人的肯定。绩效管理不仅在绩效工资上体现出它的公平性，而且能够在管理过程中，调动员工的积极性，激发其工作热情，从而促进事业单位的发展。目前事业单位的人力资源绩效管理存在一定问题，但是只要努力，不断完善，一定能让绩效管理在事业单位的人力资源管理方面发挥重大作用。
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人力资源绩效管理论文15
在一个快速变化和充满竞争的环境中，人力资源是一种非常重要的竞争优势，通过促进本组织部门的能力和特长的发展，人力资源可以带来持续性的竞争优势。而人力资源管理关乎组织目标和人力资源及其实现的纽带的建立。由此，得出的人力资源管理和组织性能的因果关系，促使人力资源管理设计更好的方案，进而得到更好的运营结果和更高的组织性能。
一、人力资源管理模式与组织绩效的关系
（一）电力企业人力资源管理对电力企业绩效的作用机制
电力企業人力资源管理会在一定程度上表现为对员工的素质、综合能力等方面的影响，将员工的个人绩效充分发挥，会直接促进电力企业的生产效率、产品的优良性质量，更好的服务电力企业增加经济效益。
（二）人力资源竞争优势
1.处于同一组织中，由于存在个性差异会对组织效益产生不同的影响，在不同的组织中所起到的作用性质也可能有所不同，为了充分发挥和利用领导者自身的目标在工作中起到积极的影响力，就应该为其发展目标，提供动力和智慧。从竞争而言，能够更加有效地给予反应。
2.基于资源的`观点，人力资源的系统，通过发展可以持续地保持竞争优势，而许多组织部门持续卓越的表现也得归功于其独特的人力资源管理，以获取竞争优势的能力。
3.从20世纪的最后几年开始，人力资源管理开始意识到是人决定着市场或者设备，一个组织的各个方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以产生价值，维持一个健康的经济。
（三）员工队伍特征对电力企业绩效的影响
电力企业人力资源管理会对员工的综合素质、个人价值观的培养以及心态变化等产生影响，综合体现的队伍特征具体为以下几点：（1）员工的职业技能的提升，专业知识的规范化；（2）加强员工的工作行为态度，提升个人绩效水平，促进了电力企业绩效发展；（3）优化生产率，建设工作缺勤率。员工的工作行为态度，生产动机是紧密结合电力企业绩效的，个人绩效的提升即电力企业绩效加强，促进员工的工作积极性、生产率，降低缺勤率和个人流失率，是对电力企业绩效的稳定性的重要表现。
二、战略性人力资源管理对组织绩效的作用机制
（一）战略性人力资源管理实践对员工队伍特征的影响
在战略性人力资源管理实践中，组织应重视人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理及员工关系管理六个模块的落实情况，能科学、合理地做到选人、育人、用人、留人，从而帮助组织最大程度地实现人才的合理配置，保证组织内人力资本的活跃度和新鲜度。例如，在招聘与配置阶段，即选人过程中，组织必须重视所选择的员工表现出的价值观是否符合组织文化，其性格特征是否能快速融入到组织中，具备的特征适合的岗位，然后进行科学、合理的选择和匹配；在培训与开发阶段，即育人阶段，组织必须将战略目标与员工的个人目标结合起来，并对员工所需要的技能和知识进行培训，以达到培训的目标；在绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理阶段，即用人和留人阶段，必须重视员工的精神需求和物质需求，帮助员工对未来的职业生涯进行细致的规划，并辅以相应的政策，留住人才，防止跳槽现象的发生。
（二）组织氛围强势的中介作用
组织氛围强势是组织的一种强势情境，在其中工作的员工会对组织政策、实践、流程及目标产生共识性理解，进而对什么样的行为是组织所期望的、所认可的并会给予奖励的，产生相同感知与归因，HRM系统之所以能够影响员工的工作态度与行为，是因为员工在组织中工作时对组织氛围会产生信任感与自主性归因。组织氛围强势在HRM系统与电力企业绩效间发挥中介作用的机理，HRM系统具备显著性、一致性与共识性时将在组织中产生强势氛围，进而通过规范和约束员工的行为取向促进电力企业绩效提升。
其中，独特性包括显著性、可理解性、授权合法性与关联性四个方面：显著性是指HRM实践的突出与易于观察程度；可理解性是指HRM实践的明确与易于理解程度；授权合法性是指HRM实践及其实施代理者的可信程度；关联性是指HRM实践在多大程度上保持个体与组织目标一致。一致性是指HRM实践在不同时间、不同地点及面对不同员工时，均能令员工产生相同的因果归因，包括工具性、有效性与传递一致的HRM信息三个方面。共识性是指员工对HRM实践的不同决策者保持一致认知与公正感知两个方面。显然，当HRM系统满足上述九项标准时，将具备较强的信号传递效应，使得员工之间形成相似的心理感知与归因，进而在员工集体中突现强势的组织氛围。
三、结语
人力资源管理模式的构建，必须考虑管理模式、组织文化、电力企业类型等组织因素进行研究，才能发现不同人力资源模式的适用背景。目前这方面已有不少有益的尝试。在中国高权力距离的文化背景下，上级不情愿与下属共享权力，领导在决策中不愿意授权，员工为了和谐的工作关系而不愿意在工作场所和其他人发生冲突。中国人力资源管理模式的研究和发展，必须将这些因素结合起来，才能建构起有中国特色的人力资源管理模式。
参考文献
[1]刘国萍.战略人力资源管理对组织绩效的影响关系研究[D].青岛：青岛科技大学，20xx.
[2]陈鸿辉.试论战略性人力资源管理与组织绩效的关系[J].人力资源，20xx（04）.
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