执行力中的四大心态
执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。下面小编为大家带来执行力中的四大心态，希望大家喜欢！
第一心态：遇到问题，你就说是别人的问题，你立刻原地踏步，等于是自杀。
很多公司的员工也是这样，当自己某件事情做的不好时，就会有各种各样的借口为自己脱罪，好像一切都是别人的错，自己是受害者，明明没有做好，还一副很委屈的样子，
很多人订单一旦没成交，就会发一堆抱怨，找原因：
第一，今天天气不好，太热，顾客没心情；
第二，我们产品太单一；
第三，产品没打过广告，知名度不够；
第四，价格太贵；
第五，公司领导没有教我
我认为公司要想发展好，这一点是不能被允许的，员工没有办好事，就是没有办好，没有尽力去做好，其他一切托词都是在掩盖自己的无能，
为什么有不少聪明人，后来“死”得更惨，原因很简单，因为他比老板聪明。他会找到充分的理由，找到充分的借口，暂时获得老板的谅解。一旦找的理由和借口越多，就“死”得越彻底，“死”得越惨。最会赚取财富的人，一定是行动力最强的人
第二心态、公司找你来就是让你解决问题，没有问题，你立刻失业，简称自杀!
在公司，员工的职责就是为公司解决问题，
当公司出现问题的时候，你是想解决还是想找上级？如果你能把问题解决，你就会变成领导者。遇到问题你只会向上级汇报，很遗憾，你只是一个跑腿的。谁能解决问题，谁的收入就会高；凡是好做的，容易解决的，那收入就比较低。抢问题就是抢钱。
第三心态、你白天在公司上班，私下又说公司不好，这就是在出卖自己的身体和灵魂!
很多员工就是这样，白天老老实实的在公司上班，下班后开始抱怨公司这不好那不好，既然公司不好，为什么还要留在这里呢，既然公司有不好的地方为什么不向老板提出来呢，这样的抱怨不仅是在诋毁公司，也是在污蔑自己的人格，这样的人是不可能为公司尽心尽力的。
第四心态：记住这是你的工作，你享受了荣誉和薪水，也要承担责任和委屈
凡是成功者，必须要保持责任大于荣誉和收入。
公司为你提供了荣誉和收入，你就应该承担相应的责任和委屈，平时老板批评你，就说明你做错事了，或者没有做好事，我们不应该有什么委屈，反而应该虚心接受批评，找出原因改正错误，而不能怨恨老板，就不再尽力做事了，这样的做法实在是幼稚，包括在家里，我们也要记住：这就是我们的`
生活，我享受了婚姻和家庭的幸福快乐，就要承担婚姻和家庭所带来的一切委屈和烦脑。
拓展：如何他提高执行力
1、提高员工的整体素质，提高员工关注细节的能力。
执行力在组织机构中主要通过广大员工体现出来，其实日常工作中多数员工也清楚细节不可忽视，但是能有多少员工真正能发现细节问题并把细节问题都处理好呢？比如说：工作场所应该怎样得体的着装，衬衫、西装的纽扣应该扣到几颗，不同的工作场所应该怎样穿戴；办公桌上的物品怎样摆放，纸笔放置的位置，私人物品如何存放；日常工作交往怎样合适的称呼、问候，握手的正确方法，言谈的礼仪；和客人同乘电梯的站立方位，车辆乘坐的位置等等。当每个人每天都在做，养成一种习惯的时候，细节的力量便体现出来了。因为习惯是一种状态，变成了一种行为模式甚至思维方法，恰恰人的习惯和思维是最难改变的。这里笔者所讲的“细节”，指的是能提高执行力的、围绕战略目标的.、必要的细节，并非多余的环节或细枝末节。
2、绩效考核和激励措施。
提高员工整体素质，提高关注细节的能力是一种内驱力，考核和激励是重要的外驱力。本文前面提到现行的行为规范、规章制度是不缺少的，缺少的是有力的执行，执行就需要驱动力，恰当的激励和合理的考核无疑是强大驱动力。
工作中员工对细节的关注和重视如果得到激励，那必将是值得欢喜的。对一个组织来说，细节得到重视，能让员工做出更大的贡献或减少损失，对个人而言，正确的行为得到激励，只会下次做得更好、更努力，一个双赢的状态，何乐而不为呢。第一个发现能够改变的细节的员工是了不起的，提出把牙膏出口口径扩大，从而提高销售收入的员工是多么优秀，第一个发现市场中有仿冒品的员工是多么可敬，这些员工能够发现工作中的细节并造福企业，难道这种行为不应该激励吗。但是值得注意的是要使用正确的激励方式，对不同岗位、不同层次、不同需求的员工，激励的方式都要不同，有时候日常工作中一句真诚的表扬可能比物质奖励的效果更好。
3、打造精细管理的企业文化。
文化的力量得到众多管理者的认可和青睐，的确，再出色的员工也有疲倦的时候，再优良的考核也有阶段和周期限制，唯独文化可以长盛不衰，可以长久的影响员工。精细管理的理念最早是在二十世纪中旬提出，近年得到重视和推广，精细管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，体现在管理层次的规范化、精细化和个性化，从而实现组织机构的可持续发展。精细管理的理念和企业文化的作用不谋而合，都是从意识高度和影响力方面作用于员工。
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