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市场营销网络的冲突管理及其构建
本文论述了营销网络冲突管理的重要性及其原因，提出了构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策。
摘 要：在企业的营销活动活动过程中出现的矛盾、冲突，最有可能反映出企业对环境的适应现状。
关键词：市场营销网络;分销渠道;冲突管理
改革开放30多年来，中国流通领域发生了翻天覆地的变化，营销渠道的变革日新月异。有许多企业在努力探索市场营销网络创新，例如：采用直销短渠道，回归传统渠道，自建终端，组建营销公司等。但是，许多企业的营销网络建设有着诸多问题，例如：生产厂商自建营销网络和大型零售连锁店等多种模式并存的状态，这使得产品制造商和渠道商之间的关系趋于复杂化，相互之间的矛盾和冲突也日益激烈。因此，对企业自身的经营战略、营销战略、管理效率诸方面进行深刻的反思，正确处理网络成员的关系，才能形成制造商与渠道商共赢局面，而最终使双方的合作更加深入和稳固。
一、营销网络冲突管理的重要性
冲突管理是营销网络管理的主要方面, 所以，网络冲突管理是必要的。一般企业在着手外部渠道冲突管理时，会自觉不自觉地将对零售商的管理从渠道管理中突出，单独重点控制。一方面是需要把内部营销组织中的有害关系消除;另一方面，一般外部分销渠道成员作为市场经济人，其逐利特性使之趋于不稳定，而使它们成为外部分销渠道成员的合约相对简单;它们能否有效的履行分销任务，是否存在破坏网络的违规行为，例如跨区窜货、同时经销竞争者的产品等是不容易搞清楚的。另外生产企业的分销渠道有若干分销成员，除非生产企业出面协调这些成员的相互关系，否则分销渠道将因冲突而面临混乱。
所以作为网络的“所有者”的企业必须有控制督导手段。恰当的管理可以维护网络的结构，不恰当的管理可能导致分销渠道结构的变换和渠道成员的流失。外部分销渠道包括了许多独立运作的渠道企业，许多的联系是松散的利益体系，所以要使这个体系协调工作，只有靠高效的、全面的管理作保证。相关资料显示，宝洁公司因其销售网络覆盖了全国 98%的地区、对全国2000多个城市及城镇的类型客户的覆盖，为管理公司总部派出了 400 多名销售人员指导并服务。娃哈哈的管理，是由公司出面约定经销商的经营区域，发现窜货，既令窜货者以窜货区的高价将货回购。
二、营销网络冲突管理发生的原因
(一)经销商在营销网络冲突管理中的原因
首先，我国在一般商品的供应上是供大于求，基本上形成了“卖方市场”的格局。具体而言，大型超市及大卖场一般是以月为付款周期的，其资本来源却是对制造商资本的大量占用，同时对入店商品要收取名目繁多的进场费、店庆费、节庆费等各种促销费。所以，一旦资金流出现问题，流血的将是制造商。当市场经济成熟、制造商群体保护意识增强时，这种现状将难以为继。
其次，许多商家吸引顾客的最重要的手段就是各种特价商品的推出，极端的时候甚至推出过一元的“特价商品”，出现人山人海的火爆场面，成为当地新闻媒体通篇报道的对象，由此层层击破消费者的心理防线。然而，在这一点上商家呈现出“两付面孔”：“真诚到永远”是针对消费者而言的，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法，将成本压力转移到供应商身上。
(二)生产供应商在营销网络冲突管理中的原因
首先，市场营销战略中对新的营销模式认识不足。传统的长链条式渠道类型会导致效率低下，信息不能及时准确地反馈，不但造成人员和时间的资源浪费，还有可能错失商机，同时，由于多层级的原因，还使价格在经过多个链条节点的剥离后，面对消费者时无法形成产品的价格竞争优势。市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业最重要的资源，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更大的发展。
其次，市场营销战略中对营销渠道管理做得还很不够。目前大多企业在渠道支持、渠道激励上还只表现为机械的资金支持，通过包括返利、提货资金优惠等方法来提高经销商的积极性，其实这种方法只能在短期内对产品的铺货起到一定作用，无法直接扩大销售。只有改变原有的渠道支持方式，从机械的资金发展为从产品、市场以及技术等全方位支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，才能实现企业产品销售的全线突破。
三、构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策
(一)制定分销渠道的规划
首先，应根据市场定位和目标市场进行分销方式的选择。例如，宝洁的洗发水定位在高价位，目标市场是收入较好的消费者，所以采用在各城市密集型分销。其次，加强渠道管理。外部分销渠道长度上的选择原则是尽可能短，即所谓 “扁平渠道”。为此，建议具有一定规模的企业选择如下外部分销渠道模式：企业的省分公司——地区总代理——零售商;或者企业建物流配送中心(或企业与批发商共建)，由中心对各区域经销商，再到零售商。例如，2010年11月11日起，沃尔玛将对美国网站对六万种商品实行免费配送，无最低消费额限制，将掀起销售渠道的伟大变革浪潮。
(二)慎重选择经销商
现在有许多企业征寻经销商的条件只限于具有一定的经济实力，拥有相应的下游网络，享有良好的商业信誉。这种宽泛的要求能够满足企业尽快拥有经销商，尽快启动市场的要求。但是，现在许多经销商在市场上短视，不是将市场做细、做实，而是投机取巧，空吃企业的市场投放，使企业为树立市场形象、提高产品品牌和知名度的计划方案不能落实，这些都与高效营销网络的要求不相称。所以，选择经销商时要仔细一点，不能厚此薄彼，特别不能以领导人的个人喜好代替企业政策。比如，经销商的市场范围，也就是其拥有的网络覆盖能力;应避免选择经销竞争品的经销商;经销商的财务状况及管理水平;不能使用曾经窜货扰乱网络的经销商等。
(三)建立深层次的合作
新型厂商关系，应该是供应链的整合，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的扁平化平台。这种扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。在高度集中的信息系统体系里，制造商不仅要了解零售商的库存与销售，更重要的是了解不同产品的销售进度，从而改善库存结构，调整生产步骤，向市场提供适宜的产品。只有确实做到了信息的共享和利用，双方才能实现真正意义上的供应链连接。
(四)构建冲突管理机制，加强厂商之间的沟通交流
端正对矛盾、冲突的态度。消除由冲突所带来的消极情绪，转用积极的态度把它与企业的变革、企业的发展联系起来。对冲突进行深入的分析，以寻找变革的途径和方法，最终形成一个冲突解决方案。无论冲突是否属于可解决范围，一个对企业有重要影响的冲突，都应该在积极方面为企业带来变化。如果产生冲突的主要因素存在于企业内部，企业相关部门必然要做出相应调整;如果是外部因素，属于合作伙伴或者顾客需求变化等方面的因素，则加强沟通，建立相应的协同应变机制会提高企业应对此类冲突的能力;对于那些不可控的因素，企业最好的做法是建立预警机制，及时搜集相关信息，以帮助企业在最短时间内调整经营策略，尽最大可能降低由冲突所造成的企业损失。依据科学、合理的冲突管理机制，对于企业今后的实践工作必然会产生巨大而深远的影响。
参考文献：
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[2]寇晓斌.浅谈整合营销[J].中小企业管理与科技，2010，(30).
[3]方洪华.优化营销网络和布局，促进经营模式的转变城市建设[J].理论研究,2011，(18).
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