管理人员具备的能力

时间：2022-10-05 20:49:12 学习方法我要投稿

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管理人员具备的能力

　　作为一名管理人员，我们一定要具备以下能力，这有这样才能受领导重视以及下属尊重!

　　项目管理人员应具备的基本能力【1】

　　范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

　　时间管理：要求培养规划技巧。

　　有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划

　　成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务

　　人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。

　　风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划

　　质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等

　　合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。

　　例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。

　　他们应了解签约中关键的法律原则。

　　交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

　　集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调项目管理的一些优点比较适合营销部门的需要。

　　特别是目标明确，网络公司大部分的营销目标一般难以量化，所以难以在操作中也难以控制。

　　项目管理可以解决这个问题，因为项目管理就是以明确的目标为导向。

　　项目管理有周期性的特点比较适合网络公司营销部门，营销目标一般是个多元体系，但在每个阶段会有一个中心目标。

　　项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

　　项目的复杂性随其范围不同变化很大。

　　项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。

　　项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。

　　但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。

　　项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用。

　　项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。

　　项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。

　　项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。

　　但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。

　　因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。

　　也就是说项目负责人必须使他组织的成员成为一支真正的队伍，一个作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。

　　优秀管理者素质细化的96条【2】

　　一、基本精神

　　1.凡事合理化为目标

　　2.敬业乐业的精神

　　3.有品质观念与数字观念优秀管理者素质细化的96条

　　4.善于时间管理,有时间观念

　　5.追根究底,卓越精神,好还要更好

　　6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则

　　7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向

　　8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远

　　9.为人所不能为、不愿为，而做得好

　　10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么

　　11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇

　　12.积极主动的态度

　　13.忠诚度与责任感

　　14.做人、做事有原则有重点

　　15.就业要有作为，职务不分贵贱

　　16.永远怀着一颗感恩的心

　　二、关于工作方面

　　17.认清目标，实施目标管理

　　18.做好自主管理、检查

　　19.工作标准化、管理制度化

　　20.职务工时分析，人员合理化

　　21.有创新与突破

　　22.有主见与果断力

　　23.尽量吸收工作新知识新方法

　　24.尽量使用作业电脑化

　　25.全心投入，尽心尽力工作

　　26.做好P-D-C-A管理循环工作

　　27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作

　　28.做好5S整理整顿管理

　　29.工具齐备，保养妥善

　　30.公正合理的工作分配

　　31.随时检查工作绩效

　　32.重视数据，善于统计分析

　　33.注重安全与保密

　　34.尽可能尊重部下的建议

　　35.研究如何改进工作

　　36.必须具备工作上所需的知识

　　37.周密计划

　　38.审慎检讨、采取改善行动

　　三、关于上司方面

　　39.尽力更正上司得当误解

　　40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白

　　41.对公司及上司有信心

　　42.贯彻上司的命令

　　43.不烦扰上司

　　44.凡亲身解决的问题，应向上司报告

　　45.有备无患，随时掌握状况

　　46.不在背后批评公司与上司

　　47.对本单位工作负全责不作任何解释

　　48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨

　　49.定期报告工作经过及结果

　　四、关于同事方面

　　50.互相合作协助

　　51.不侵犯他单位之职务

　　52.成功有效的会议主持

　　53.良好的人际关系与沟通

　　54.互相交换知识见解

　　55.与他单位取得密切联系与协调

　　56.均衡适当的组织能力

　　57.对同事诚心与热心

　　58.了解同时的工作职务

　　59.必要时可以代理处理其职务

　　60.接受同事的批评建议

　　五、关于部属方面

　　61.激励部属工作的责任

　　62.培养团体协力精神与士气

　　63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话

　　64.维持纪律

　　65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决

　　66.公平对待部属

　　67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐

　　68.命令与指示应恳切、明了

　　69.让部属了解工作方针及目的

　　70.奖励并实施部属之提案改善

　　71培养各人的长处，运用他的短处

　　72.尽避免处罚、责骂

　　73.教育训练部署

　　74.培养职务代理人

　　75.有关部属的事尽量告诉部属

　　76明确指示各人的职务

　　77.选才、育才、用才、留才

　　78.关心部属、了解部属

　　79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作

　　六、本身应如何自处

　　80.摒弃优越感与虚荣心

　　81.建立并维护良好形象

　　82.运用幽默感，能言善道

　　83.不断学习，充实自己

　　84.成功而不自满

　　85.监督者须负全部责任

　　86.不说下属的坏话

　　87.不可阴谋行事，投机取巧

　　88.经常保持情感的平静

　　89.清楚自卑感

　　90.勿做轻诺与轻浮

　　91.自我健康管理，精力旺盛

　　92.择善固执但不执着，平常心

　　93.处处做模范，以身作则

　　94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它

　　95.保持部下的面子不与争论

　　96.冷静而细心、从容不迫

　　管理者应具备的六大能力【3】

　　美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。

　　”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。

　　◆沟通能力

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。

　　惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。

　　以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

　　1.当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。

　　若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

　　2.管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

　　3.身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。

　　然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

　　4.管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

　　5.遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。

　　6.当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。

　　换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

　　◆协调能力

　　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。

　　面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

　　一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。

　　而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。

　　不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。

　　但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。

　　社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。

　　由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。

　　当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传;这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。

　　这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

　　举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。

　　如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。

　　由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

　　此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

　　即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

　　只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。

　　而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。

　　由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。

　　因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。

　　◆规划与统整能力

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。

　　换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

　　特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。

　　尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。

　　然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。

　　约翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。

　　我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。

　　”

　　米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。

　　”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。

　　”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”

　　事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。

　　米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。

　　而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。

　　最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。

　　对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。

　　因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!

　　◆决策与执行能力

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。

　　”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。

　　因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。

　　因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。

　　至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。

　　当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。

　　另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。

　　此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。

　　这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。

　　有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。