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做好一个教育管理者的方法

时间:2022-09-30 20:36:31 学习方法 我要投稿
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做好一个教育管理者的方法

  教育者本身就是管理者,我们怎么样做好一个教育管理者?做一个有效的教学管理者,试试下面的方法。

做好一个教育管理者的方法

  在管理中通常会遇到这四种情况,而自己基本无法控制。

  然而每种情况都会将工作推向无效,使管理不灵:

  (1)管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己——每天深陷忙碌的事物中。

  开会,上课,听课,评课,布置上级通知、落实上级任务,解说、谈心,等等,不一而足;

  (2)管理者往往被迫按照老一套方法开展工作——学校的自身惯性以及历史的遗留,再加上上级的一些“规定性动作”,等等,裹足不前;

  (3)只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性。

  这一点很有意思,只有被管理者感受到的甜头后才对你有所肯定,然而过程当中的的时候,复杂性与艰难性,被管理者是很难得到理解或认同的。

  (4)管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。

  这就要求你必须协调内外关系,必须进行应有的全面沟通,不然自己内部管理与外部衔接就会进入死胡同,而没有出路和阳光。

  知难行,还要行。

  要成为一个有效的管理者,必须在思想上、心智上养成如下的习惯:

  (l)知道如何利用自己的时间。

  有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。

  他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

  如何在大家都行走的时间长度中找到宽度?

  挤,占,抢。

  这三条可以说充分保证了我每天能花时间“独处”的习惯。

  有效性是一种后天的习惯,是一种实务的综合。

  既然是一种习惯,便是可以学会的。

  从表面上看,习惯是很单纯的,一个七岁的小孩也能懂何谓习惯。

  不过要把习惯建立得很好,却是不容易的。

  习惯必须靠学习才能获得,就像有人打的比方一样,我们每天读乘法表,一遍又一遍,直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”,那就成为我们固定的习惯了。

  再如,作为教学管理者,工作极为繁忙,常常没有时间读书,那么一定要读经典的书。

  而读好书一定要反刍,要结合自身的实践反复验证、反复咀嚼,这样达到管理的目的。

  随着阅历的增加、能力的提升、胸怀的宽广,收获将更大。

  所以要求人家读书,自己首先要读书,要求人家自律自己有先要自律。

  当然,真正做到把握好自己的时间很难。

  在中国,职位越高,往往越管不住自己。

  职位低一些,往往被上级牵着鼻子走——你必须服从。

  这里就有一个“他用”和“自用”的问题。

  就看当事人的“你”怎么把握。

  所以,人的心态决定状态——迎难而上,不是一味地牢骚,不然,所有的时间都在埋怨宣泄中滑走了管理者的工作要有效,管理者不能为了显示特权和不平等,他甚至还要超出更多的时间完成自己的学习与反思——没有光环与虚荣,他必须以责任为基础,以卓有成效为目标,致力于带领整个组织或者团队,穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。

  在日益变化的教育环境下下,每一位管理者都可能为自己能否胜任、能否有效而感到苦恼、担忧。

  而我们必须明且的前提是——学会使用自己的时间。

  这是对管理者提出的切实可行的忠告与建议。

  (2)注意使自己的努力产生必要的成果。

  在管理的有效性上,我的体会是,求是——创新。

  在提高有效性的目的下去创新,再将教学创新的成果以求是的态度去探索其中的规律,并在这个规律的指导下,向更高层次的创新冲刺,以求在不断有效的过程中成为一名卓有成效的管理者。

  有效的管理者并非为工作而工作,而是为成果而工作。

  这样的管理着不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”——这是业务干部不同于专门管理人员的重要地方。

  每一个教师都要拿出自己的“绝活”,让自己的必要成果对老师有所引领。

  当然,也重视对外界的贡献。

  更深层的看,“成功靠不住,有效方长久”,关键则在于“知”,因为力行得以真知,但真知才能力行,也唯有从时间的系统化分析着手,逐一检视自己所花的时间的量、质、值是否有到位?是否真正有生产性?其次,是否有着眼于有效的贡献?个人长处是否能有效发挥?在重大工作的优先、优后次序的分配上是否恰当呢?

  (3)把工作建立在优势上。

  要有成就,必得在使命感的驱使下“从一而终”,把精力专注在“一件事”上。

  在担任管理者的大多数人中,高度有效者,殊不多见。

  为何有才华的人往往最为无效?因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。

  他们甚至于不晓得,一个人的才华,唯有透过有目的、有条理、有系统的工作,才能所为有效。

  有效的管理者集中精力于少数主要的领域,在这少数主要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

  他们会为自己设定优先次序,而且坚守其设定的优先次序。

  他们知道:“要事第一。”此外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

  有效的管理者善于利用“长处”,包括自己的长处,上级的长处、同事的长处和下属的长处。

  因此我们要善于抓住有利形势,做我们想做或者能做的事。

  不要把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

  比如,挖掘教师的才华并把其才华组织起来。

  精力集中于少数主要领域。

  我渐渐认识到,与其马马虎虎做许多事,不如认认真真做好一件事。

  这件“事”一定是对教师整体发展起到“牵一发、动全身”的作用,即抓能“立竿见影”的主干学科先行一步,然后带动其他学科的课程改革共同前进。

  落实规划永远比制定计划重要。

  管理有了标准,落实才是硬道理。

  卓有成效的管理者也有两大挑战,一是人的诚实与正直,其本身并不一定能成就什么,但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失,则足以败事。

  所以,真诚面对你的优点以及缺点,善于运用自己的优势,长处,上级、同事和下级的长处。

  以此前提下的管理就是有效的。

  (4)善于做出有效的决策。

  有效的管理者必须善于做有效的决策。

  他们知道有效的决策,事关系统问题,也就是如何按适当顺序采取正确的步骤的问题。

  他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。

  他们知道快速的决策多为错误的决策。

  真正不可或缺的决策,数量并不多,但一定是根本性的决策。

  他们需要的是正确的“战略”,而不是令人眼花缭乱的“战术”。

  我认为,那些有效的管理者,“异”中有“同”:不管他们拥有什么,不管他们是什么样的人,他们都有能发挥有效性的共同习惯——善于做出有效的决策。

  反之,我也发现,一个人如果没有有效性的决策,则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力,和多丰富的知识,他必是一位缺乏有效性的管理者。

  当下,需要进一步思考的是,“有效性虽然人人可学,但却无人可教”,德鲁克的这句话告诉我们,有效性是可以学会,但不可以教会的。

  有效性的学习是一种挑战,一种实践,你既不挑战自己的目标,又不去应对市场的挑战,就不会有学习有效性的动力和压力。

  你想学习有效性,但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么,不去探索创新的路径,企图找一个捷径,等待别人教给你一个现成的理论或模式,那你一定与有效性无缘。

  如同禅宗里的一句话,“借来的火,点不亮自己的心灵”。

  这些方法将推动一个管理者走向卓有成效。

  看起来似乎有些平淡无奇,只有那些有一定管理经验的读者才会发现宝藏,深入浅出的观点背后是入木三分的深刻,反复咀嚼后更体会到甘甜无比回味无穷。

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