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质量免费读后感ppt
质量免费读后感，平时我们看完书一般都有自己的读后感，下面带来质量免费读后感范文，欢迎阅读。
质量免费读后感【1】
《质量免费》提出的"零缺陷"和"一次做好"的观点，极大地冲击着我的思维和观念，回顾以往的管理经历，我们对于质量和绩效的标准从来都是低标准、高要求，美其名曰体现激励性。
"完美主义者"往往被视为贬义的代名词，"零缺陷"怎么可能?
随着对《质量免费》的深入研读，仿佛跨进了另一个世界。
质量就是符合标准，"零缺陷"是工作的标准和要求，这些简单又清晰的定义让我知道了什么是"一次做好"、怎么才能"一次做好".古语有云，取乎其上、得乎其中，取乎其中、得乎其下。
管理的衰退效应也告诉我们，我们必须高标准，才能取得好效果，不能给自己一个完成任务的保险系数而将工作标准降低。
当我们认识到了"一次做好"的重要性，有了"零缺陷"的意识后，怎样将理念变成行动，让它落地，体现在每个员工的工作业绩和产品质量上呢?所谓知易行难。
我们不能仅仅停留在理念上，公司高层管理者，重点在方向和路径的把握上，作为单位和部门的各级管理者，则要侧重在"术"的层面上，学习和掌握具体的方法，与自己单位和部门的实际相结合。
我们要学习并掌握《质量免费》的"14个步骤的做法",像教练一样，在专业人员的帮助下，辅导自己的团队和员工，实施质量改进，逐步做到"一次做好",实现"零缺陷"目标。
这是一个系统工程，需要组织、策划、考核、纠偏、激励和控制，这是一个细致活，需要一个步骤一个步骤脚踏实地去做，这是一个技术活，需要专业人员的帮助，确保把事情做对。
这既是对我们能力的考验，更是"一次做好"成效的体现。
"一次做好",让我们从"道"的理念层面深入到"术"的方法上。
质量免费读后感【2】
质量在我心中
最近利用业余时间认真阅读了零缺陷之父----菲利普?克劳士比的《质量免费》一书后，让我受益匪浅，让我对质量有了重新的认识，也使我清楚的认识到零缺陷并非那么遥不可及。
如今我们面临的市场，是竞争与利润同步的市场。
在经济高速发展的今天，一个企业要在竞争中立于不败之地，最核心的就是优良的产品质量。
质量是产品的基础，没有质量何谈发展，竞争。
对于东汽来说，面对发电市场的饱和，订单的减少等困难，我们唯有靠质量来取得客户的信任。
也唯有提升质量管理来推进东汽的进一步发展。
在《质量免费》一书中克劳士比为我们阐述了一个重要观点即"零缺陷".所谓"零缺陷"就是第一次就把正确的事情做正确，如果企业一开始就做正确的事情那么会节省很多由于"纠正错误"而浪费的时间和成本。
我们很多人对质量下的定义就是"好",但是真正让他说出来到底好在哪里的时候，他又说不出来。
其实，对"质量"的最好定义是"符合要求",就像生产螺丝钉一样，我们要求生产出的所有螺丝钉都应该满足要求而不仅仅是10000颗中有9999颗是好的而另一颗则是不符合要求的。
"零缺陷"理论就是这样产生的。
质量的定义是"符合要求",而不是"好",质量的系统是预防，而不是检验和救火;工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好。
如今质量提升主题活动正如火如荼的在东汽各个单位开展，质量已经上升到东汽发展的战略高度。
任何一个改变都会经历艰苦的过程。
质量管理不是一朝一夕就能做好的，它需要我们东汽的全员参与，改善以往我们的陋习，最终达到"零缺陷".我作为一名数控机床的操作工，我们的任务就是从我们手中所加工出的零件都能满足设计要求，装配要求，在加工过程中严格按照加工规范去执行，大胆的发现问题。
杜绝差不多就好的旧观念，真正贯彻"零缺陷"的理念。
在质量管理中要"认识问题、分析问题、解决问题".克劳士比根据自己多年工作经验觉察到对于一个企业来说"质量管理"的重要性。
大多数人认为产品的缺陷大多数是基层的生产工人的责任，但克劳士比不这么认为，他认为这种劣质的成因来自于管理者设定的标准。
如果一开始管理者提供的标准是正确的、是对的，那么生产出来的产品就应该是符合要求的，他确立了"质量管理"的五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期。
从这本书中我学到了要善于在实践中发现问题，分析问题并解决问题。
在实际的生活、工作中我们不能像一棵墙头草一样，没有自己的想法。
质量就是一个准则，质量就是一种信任，质量就是一个责任，质量就是企业的生命。
质量是生产过程的累积，只有打造一流的质量，才能打造一流的产品。
质量在每个人的心中，它是每个人的责任，代表着诚信。
质量不是一句口号，需要我们付诸行动，每个人心中都有一颗火热的质量"心",将产品的质量牢牢把握在自己手中，从自身做起，从现在做起。
让优质的产品和优质的质量托起东汽更美好的明天!
质量免费读后感【3】
自从上次跟东大微软俱乐部接触过以后，就没有更新blog，原因好复杂。
今天要总结的是质量管理中的管理者问题，用克劳士比的话说，就是管理者的认知和态度。
书翻译得很烂，而且老外写书经常扯了好大一个圈，最后只为了向你说明一个其实很简单的问题，克劳士比用了好大一个篇幅，似乎只在告诉我，对于质量管理，领导者光说支持是不够的，必须有由上而下的行动。
最高领导必须有自己的行动。
因为质量免费，是非常有诱惑力的境界，光作出指导性的意见是完全不够的。
管理者不希望下属说“我不知道怎么办”、“这个方法行不通”，他们希望自己的下属给出自己的意见，但不是每个下属都能做到管理者所想，管理者必须做出示范。
比如装配电视机的时候，为什么有些工人总是把油漆弄损了呢?是不是他们故意要这样?NO!这一问题出现的实质，一是供货商有问题，二是装配间没有给工人足够的装配空间。
这些问题，为什么从销售部门发现了问题，生产部门却迟迟没有纠正过来?从装配一线的直接主管，到各层次管理人员，为什么他们无动于衷?
这里的解决方案，就是高层主管要重视这样的问题，并且亲身做出示范，纠正这样的问题，做示范还不够，因为这样会造成事必躬亲的后果，最理想的解决方案，就是亲身示范后，高层主管要灌输一种主动发现问题的习惯，并对这种习惯进行制度化的激励。
这样才能从根本上解决问题，并在体制上保证这样的问题在以后也能得到解决。
总而言之，管理者的实践，不仅仅要解决的当下的问题，更重要的是，通过这些实践，要能够防止类似问题发生，要能够促使员工去主动发现问题，未雨绸缪，把问题尽早发现，这样才能做到真正的质量免费。
对于这一点，Trend是做得非常好的，Trend的Change文化，就是促使大家不断去发现问题，去思考如何做才能更好、更省钱。
以前在学校做项目，总是觉得甲方变得快，来了Trend，发现Trend变得更快，经常有计划周全的项目被cancel掉或被拿到其他site去做，产品的feature集随着项目进展，增加或者减少都是正常情况。
这些情况如果在Dian团队，也许大家都会觉得很恐慌，但在Trend，大家都已经习惯，并随时思考着，如何才能做更快更好的change。
这是Trend生命力之所在，她的骨子里，她的文化里，已经植入了能够促使她主动更新、主动发现问题的元素。
所以，我相信Trend会成为一个伟大的公司。
总而言之，文化之优劣就在于，我们要解决的不仅仅是当下的问题，而是植入一种能够促使组织主动发现并解决类似问题的元素。
这一点回到Dian团队的规范化年，就不难理解我为什么会在上篇文章中表达了自己对团队现状的忧虑。
过去刘老师事必躬亲太多，现在开始讲体质化，但体制化会不会限制大家的创造力和积极性?体制如何制定，是需要认真思考，需要实践出真知的，匆忙之间在一年之内搞标准化，也许能够解决当下的问题，但能保证启发式的解决未来的问题吗?我表示担忧。
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