公共事务管理毕业论文

公共事务管理毕业论文

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　　公共事务管理毕业论文范文一：政府公共事业项目管理研究

　　摘 要：在中国公共管理环境发生巨大变化和传统的政府公共事业管理模式受到质疑的情况下，政府公共事业项目的管理引入项目管理模式能够提高公共事业管理情效，改善公共服务质量和政府公共事业管理能力。

　　关键词：政府公共事业项目公共事业;管理模式

　　中图分类号：G93 文献标识码： A 文章编号：1003―7217(2006)05-0099-04

　　一、引言

　　公共事业是市场经济发展的要素资源，也是构成国民经济宏观体系的重要组成部分，社会经济发展在一定程度上与公共事业发展呈正相关关系。

　　随着我国经济的持续、快速、健康发展，资源优化配置的要求越来越高，公共事业管理的市场化、社会化运作成为一种必然趋势。

　　目前，我国公共事业的发展与社会主义市场经济发展的要求不适应，限制了社会经济发展的速度与质量。

　　我国公共事业发展缓慢的主要原因在于管理模式的落后和管理体制的约束。

　　项目管理经过40多年的发展，其理论日臻完善和成熟。

　　在欧美许多发达国家，项目管理的理论与方法逐渐被应用于军事、工商企业、政府以及其他许多领域，并取得了显著成效。

　　在中国公共管理环境发生巨大变化和传统的政府公共事业管理模式受到质疑的情况下，政府公共事业管理模式引入项目管理能够有效克服现有的种种弊端，能提高公共事业管理绩效，改善公共服务质量。

　　政府通过公共事业项目这个桥梁介入公共事业领域，构建基于项目管理的政府公共事业项目管理模式，可以更好地为社会发展和人民生活提供公共产品和公共服务。

　　二、公共事业的管理模式

　　公共事业是指介于政府组织与企业之间的为人民群众提供社会保障的各种福利及福利设施体系。

　　公共事业项目是指对包括供水、节水、供热、供气、公共交通、排水、污水处理、道路与桥梁等在内的社会公共设施的投资建设、维护和经营。

　　公共事业管理是部分行政组织和社会公共组织，依法对社会公共产品的生产、公共服务的提供、公共秩序的维护等所进行的规划决策、组织协调和规划控制的过程。

　　公共事业项目的管理是公共事业管理的核心部分。

　　我国的公共事业管理过去一直沿袭计划经济时代的垄断式管理模式，由于缺少竞争力，政府不会主动采用新技术、新方法加强管理，而是凭借其垄断优势，限制竞争。

　　虽然这种状况在目前有所改观，但政府依然是公共事业提供的垄断者。

　　以英美为首的西方发达国家的公共事业管理采用服务式管理模式，对公共事业的管理不是以行政手段为主而是以市场手段为主;公共事业的提供者，除了政府外，还可由私人企业参与提供和管理，私人企业较强的服务能力和较高的经营效率，起到了很好地联结政府与社会、政府与市场的作用，从而使公共事业更好地服务于公众。

　　本文将项目管理理念引入公共事业管理领域，目的是为公共事业从垄断式管理向服务式管理转变提供一个可借鉴的方法，使公共事业管理从以政府管理为主转向以政府和企业的共同管理为主。

　　三、项目管理：政府公共事业管理的新工具

　　项目是要在一定的时间里，在预算规定的范围内，必须达到约定质量水平的一项一次性任务。

　　在各种不同的项目中，项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：(1)项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成;(2)通常是为了追求一种新产物才组织项目;(3)可利用资源预先要有明确的预算;(4)有严格的时间界限，并公之于众。

　　公共事业具有一次性和独特性的共同特征，可以视为一个项目。

　　项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

　　作为一种管理项目的理论与方法，项目管理已日趋成熟和完善，表现出强大的生命力，并开始被世界各国广泛应用于建筑、军事、银行、电信、矿山、机械、石油开发等行业。

　　但是，人们往往把它理解为工程建设项目管理，这在很大程度上限制了项目管理的适用范围。

　　工程建设项目管理只是项目管理在工程建设项目中的具体应用。

　　公共事业可以视为一个项目，当然也可以用项目管理的方法来管理。

　　因此，在公共事业管理中引入项目管理方式有助于政府对公共事业实行有效管理。

　　四、政府公共事业项目管理过程分析

　　政府公共事业项目管理过程可以看成是一个由不同阶段组成的系统流程。

　　政府公共事业管理按项目的生命周期分成几个阶段：项目立项与启动阶段、项目前评估与计划阶段、项目实施与控制阶段、项目绩效评价与收尾阶段、项目维护和项目经营阶段。

　　每个阶段均有其特定的内容和需要解决的问题。

　　项目立项与启动阶段：

　　随着一个国家或地区社会经济发展以及物质文化水平的提高，对公共事业项目的需求也会日益迫切。

　　公共事业也就会出现在政府部门构想和规划中。

　　将这种构想和规划项目化后，就产生了公共事业项目。

　　政府部门决策者通常会构思公共事业项目的主要内容和初步计划，报上级部门立项。

　　这个阶段就是项目立项阶段。

　　这个阶段的工作是为顺利地开展公共事业管理打下基础。

　　项目正式立项后，进入启动阶段。

　　公共事业项目的启动阶段的主要工作是建立项目管理组织以开展项目的管理工作，解决的是项目管理组织的构建问题。

　　这也是工作的重点和难点。

　　在公共事业项目管理过程中，因为人们的处事准则差异很大，会存在着种种相互冲突、相互矛盾的观点，如果没有组建专业化的管理组织机构，将会出现混乱的局面，会使得公共事业管理达不到预期效果。

　　因此，建立公共事业项目管理组织是非常必要的。

　　公共事业项目管理组织采用弹性方式，与传统的管理模式不同，项目的管理不是通过等级命令体系来实施，而是通过所谓“扁平化”的结构，来自不同职能部门的专家因为某一个项目而组成团队，这个团队成员具有技术知识，而且对金融、预算、客户关系与合同以及后勤都有深入的了解。

　　任务完成后他们又回到各自的部门。

　　为了使公共事业管理工作保持明确的方向和连续性，这个组织需要配备足够的人员，并明确每个成员的权利与职责。

　　公共事业项目管理组织结构可以设计成三个不同层次：一个项目领导小组、一个项目管理小组和各种类型的工作小组。

　　第一层次是领导小组，由政府职能部门的领导组成。

　　领导小组的建立要解决三个方面的问题。

　　首先是制定启动战略，确定下属管理小组和各个工作小组的职责和任务，制定衡量公共事业项目的业绩标准，以评估项目是否成功。

　　其次是对政府公共事业管理工作提供战略和政策方面的指导。

　　领导小组成员并不是把全部时间都用于项目管理工作，而是通过定期开会来批准计划和检查公共事业项目进展情况。

　　从宏观上对项目进行控制。

　　第三是在项目管理中起协调作用。

　　部门领导的职位和地位对公共事业项目管理成功起非常关键的作用。

　　通过部门领导之间的协调，项目管理工作中的个人或部门之间的

　　沟通障碍或冲突比较容易克服，矛盾容易被化解。

　　第二个层次是管理小组，由政府职能部门和项目承包商中抽出的专职人员组成。

　　小组建立的目的是编制项目计划，制定衡量工作业绩的标准，以评估项目进展过程是否成功。

　　控制项目工作按既定的日程进行，并提供日常指导和决策。

　　领导小组要指派一名来自项目承包商的小组成员作为项目经理，对项目的进展负总责。

　　之所以要求来自项目承包商，是因为其熟悉专业知识，由于一般情况下，项目经理是责大于权的，所以要授予其指导全部项目活动的权力。

　　同时，来自政府职能部门的成员要对其进行监督。

　　为弥补项目经理能力和知识的不足，可以外聘专家、学者或经理人等作为项目经理助理。

　　管理小组对领导小组负责，在领导小组的领导下，管理小组协调和处理下属各工作小组提出的方案。

　　第三个层次是工作小组。

　　由项目承包商企业人员组成。

　　工作小组可能不止一个，各个小组负责资源、技术等方面的问题，如财务，采购小组，他们执行管理小组的指令，解决项目过程中一些需要解决的具体问题，提出解决方案供管理小组决策，对管理小组负责。

　　项目计划与实施控制阶段：计划阶段的工作是根据政府公共事业管理项目的具体目标和要求，制定一个完整、系统的项目进度计划。

　　以保证公共事业项目按期完成。

　　进度计划常用网络图或横道图表示。

　　进度计划必须确定各项重要工作的轻重缓急，恰当地分配资源，并对项目进行所涉及的预测、计划、调度、资源分配及控制手段详细说明。

　　计划阶段还需要重新考察公共事业项目的风险，如果发现新的风险，需要在评估报告中进行说明，并制定应急计划和对策，以控制这些风险。

　　此外，不论是即时的还是长期的资源需求，都应当予以量化，

　　但是事先制定出的计划往往很难反映出实际项目进度，许多项目计划随着进度的深入，需要对原计划进行频繁的、重大的调整是常见的事情。

　　计划虽然制定了，而完成时间却一再推迟。

　　造成这种情况的原因是进度计划由于缺乏足够的数据难以准确的编排、进度计划难以协调各部门、各工作环节的进度、常用网络图或横道图表示的计划不科学等。

　　针对这种情况，本文认为，可以利用关键链项目管理(CCPM)方法。

　　CCPM步骤是形成项目网络图，因为某些资源的量是有限的，关键路径上的工序的工期可能因为资源的有限而延长，所以项目的工期一般都要长于通过CPM法或PERT法得到的关键路径。

　　在此时形成的项目网络图中，就可以识别该项目的瓶颈，它是网络图中最长的那一条工序链，该链的长度就是整个项目的完成时间。

　　这条链成为关键链，关键链上所需要的资源就是关键资源。

　　对其进行优化产生新的计划。

　　这种计划往往比用传统方法编制的计划要容易执行得多。

　　实施控制阶段的工作是追踪公共事业管理项目的进展，根据项目计划的要求提出具体的改进对策，工作特点是诊断、分析和调整。

　　项目管理小组要经常将实际进展与计划进度相比较，监控项目工作的日程和预算执行情况，以便发现进度的偏差及时采取应对措施。

　　协调一些复杂而又相互影响的工作。

　　当某项工作进展显示出可能延期时，要找出公共事业项目实施的关键路线，采取积极的应变措施，保证关键活动按时完成。

　　进展情况报告是一项重要的制度，应当实行严格的执行，各个工作小组的组长要及时提交他们的最新报告。

　　这些报告应有预先确定的格式，详细叙述本组当前的工作情况。

　　项目管理小组应使领导小组及时了解项目的进度。

　　项目收尾阶段：收尾阶段的内容是项目管理组织向相应的项目业主(政府职能部门)交接项目。

　　收尾阶段的工作包括项目竣工验收，评估工作质量，分析项目成功或失败的原因，以确定在今后的公共事业管理的内容;形成项目验收或终止报告，及时结算资金。

　　公共事业项目实施评价，是对公共事业实施项目管理后的工作成绩及效益效果进行评议和考核。

　　评价的目的是通过考核、检查实施项目管理后的成效以改进工作。

　　公共事业项目实施业绩评价是在项目各个阶段完成的基础上进行的，对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而系统的分析与评价，有助于提高宏观决策和管理的水平。