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浅析企业财务预算管理
浅析企业财务预算管理是小编整理的金融理的论文，欢迎各位金融类毕业的同学借鉴哦!
摘要:
2007年5月日国资委发布了《中央企业财务预算管理暂行办法》，在中央企业推行财务预算管理。
近年来，中央企业大力开展管理创新，在财务预算的基础上普遍建立了全面预算管理工作体系，强化预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用，为企业实现稳健快速发展提供了重要支撑。
但随着经济全球化、网络化步伐加快，以及中央企业产业结构调整和内部资源整合以及国有资产改革力度力度的不断加大，企业预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要。
由于各个企业基础结构和企业经营理念的差异，预算执行差异较大，效果不理想，本文旨在阐述预算管理的积极作用，同时分析运行中存在的问题，并提出相应的解决对策。
关键词:
企业;财务预算;编制;执行;考核
一、全面预算概述、目的
企业预算编制是企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。
企业通过战略分析提出长短期目标，考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合，优化资源配置，提升经济运营质量，改善经营效益，增强风险管控能力，通过一系列的方法来贯彻、监控公司战略目标的实现。
全面预算的起点是销售金额和数量预算，其前提是对市场需求的预测，它的全面性主要体现在预算的全员性、全程性和全方位性三个方面。
预算管理环节主要包括四个方面，即预算编制、预算执行、预算控制、预算评价。
其中预算编制是预算的基础，预算执行是预算的核心，预算控制是预算的职能，预算评价是预算的纠偏与调整。
全面预算的目的主要是结合企业战略、资金、费用、成本等对企业的专项、人力资源、财务、投资、筹资、经营进行分析与预测，保障企业经营活动的正常进行。
具体而言，可以分为三个方面，即实现资金的集中化管理、通过预算进行成本控制及控制企业经营的关键性指标。
预算管理的制定与执行益于企业对战略目标的细化、部门间沟通、业绩考核及日常经营活动控制。
二、全面预算目前存在问题
(一)预算编制过程
1、流于形式、表面工作
企业的财务预算不健全的机制结构导致了预算编制太过流于形式，一是一些企业没有专门的财务预算机构，预算的编制主要依托于其他部门，预算的编制有效性与该部门不具任何相关性;二是企业即使设立专门的财务预算机构，但是责权利不对等造成了预算编制只是各自完成的一个任务而已，没有任何的评价指标。
预算在编制过程中完全处于一种松散状态，没有任何外在和内在的监督力度，编制过程中发现有与实际不符之处，也只能得过且过，不能及时纠正。
2、未充分市场论证、与企业战略目标相左、缺少前瞻性
企业的财务预算没有经过市场充分的调查，有些企业预算只是结合历史预算进行增量预算，并没有对企业各部门未来为了实现部门目标而进行充分预估和科学论证，缺少对部门实现本年度战略目标的财务预测。
财务预算的编制是需要在部门已经确定好的销售收入、成本等基础上确定部门目标，并通过一系列的平衡预算确定该部门未来一定时期内需要达到的目标水平，并付诸实践实现已经分解的各小战略目标。
但是就目前企业现状而言，财务预算的制定与企业战略目标并不一致，缺少对市场、部门目标的前瞻性。
3、缺乏全面性，参与部门仅财务部
全面预算的其中一个很重要的特点就是全员性，它不仅仅包含财务预算，同时也包含专项预算、人力资源预算等。
因此全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是整个企业的事情。
但是目前企业预算的思维模式仍然难以改变，甚至有些企业人员将企业预算当做财务部门“抠门”。
实际上，财务预算只是预算管理的重要表现形式，无论是投资还是筹资，无论是人力资源还是工资支出，最终的表现均是财务。
就目前现状而言，全面预算缺乏全面性，其他部门都“盯着”财务部，认为预算部门与财务部门本应该是同一个部门。
这严重阻碍着前面预算的编制与执行。
(二)预算执行过程
1、预算与实际差异较大
预算与实际差异较大的原因是多方面的，需要对其进行定性和定量的分析其存在的原因。
一是预算编制时由于缺乏市场调研和部门核实，造成预算执行时与实际情况并不一致。
有些干脆直接是领导拍脑袋式，将收入和利润锁定，各部门按锁定的收入和利润进行其他编制，造成预算预算松弛，缺乏科学合理性。
二是预算执行者本身素质较低，造成了预算与实际差异较大，预算执行者始终将预算当做企业的一项财务负担，在预算执行过程中不能进行及时纠正与控制。
三是预算执行者的预算计算技能存在一定的差距，预算差异分析通常具有因素分析法、比较分析法等，根据不同的情况要使用不同的方法进行差异分析，而且差异分析是一个逐步分解的过程，从最初的综合指标最后落实在具体的某项生产技能上。
但是预算执行者并不进行严格的区分，造成预算与实际差异较大。
2、强调业务的客观性原因而使预算目标无法实现
在预算执行过程中，出于个人或部门利益，执行者会强调自己业务的特殊性，强调客观理由，利用或有事项使预算目标无法坚持执行，导致预算管理虎头蛇尾。
3、缺少监督
一是目前预算执行仅仅是对企业经营业绩和财务会计的真实性进行审计监督，但是缺乏对预算执行情况与预算制度的审计监督。
预算的评价机制不完善，对预算执行过程中出现的问题不能及时的发现和纠正。
同时预算执行制度的不健全导致预算执行过于流于形式。
二是预算没有形成“反馈-改进-执行”的监督与控制机制，企业并不能按照严格的预算循环流程对预算执行过程进行审查。
三是没有严格的审计机制，缺乏预算业务领域的审计监督。
三、提高执行力的建议
(一)切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系，认识其重要意义，全员参与
首先，要强化组织领导，统一领导职能，统筹各部门对预算管理的职能，平衡部门间的预算作用，以领导统一管理避免预算管理只偏重于财务部门和流于形式的不足。
其次，企业要完善预算管理组织体系，如果必要时可以在企业中设立预算管理委员会统一管理预算的编制、执行、控制与评价，同时要在预算管理委员会中设置工作小组和领导小组，其中工作小组是由各部门成员抽调组成，领导小组是由企业高层和领导班子组成。
最后，要实现预算管理的全员参与，充分认识预算管理对企业财务管理的重要性，定期组织预算管理委员会的领导人员审查各部门的预算执行情况，并由预算管理委员会指导下编制各部门预算。
(二)预算编制要充分进行科学论证，保证其适用性、合理性，坚持战略引领与价值导向
首先，企业在预算编制时要充分考察市场和部门未来市场需求及部门以往的历史数据，利用因素分析法、比较分析法、盈亏平衡法等对执行过程中存在的差异进行科学的分析。
在此基础上保证预算编制的合理与适用性。
其次，企业预算要坚持战略与价值导向，预算编制要符合企业整体及各部门的战略目标，严格核实部门实现战略目标需要的设备等，在科学论证基础上保证预算编制与企业战略的一致性。
(三)加强预算调整的刚性约束
预算管理的有效性主要体现在预算的刚性约束和柔性控制方面，其中预算的刚性约束就是企业在预算编制和执行过程中存在不足导致预算的调整;柔性控制就是如果企业的外部环境发生变化，企业预算则要进行一定的调整。
一是要对企业各部门预算管理人员授予一定范围内预算的调整权限，要以预算制度约束各层预算人员的调整权利在一定范围内;二是要建立风险导向、重点突出的现场审计监督，合理整合审计资源，对预算调整进行动态数据监测;三是要将预算考核纳入绩效考核评价体系当中，预算调整及时且预算编制准确者要进行奖励，反之要惩罚。
(四)采用合理预算编制方法(如零基、固定、滚动、弹性等综合利用)，增加其适用性
预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，但是各方法的适用情况有所不同，例如滚动预算更适用于季度预算的编制;概率预算更适用于具有一定推测难度变动趋势的项目预算。
因此企业预算委员会应该根据不同情况采用不同的预算方法，综合利用各种预算方法增加其适用性。
(五)严格考评制度，切实增强其执行力
预算考评要结合财务业绩指标与非财务指标进行考评，遵循公开、公正和公平的原则，在信息化环境下要采用动态数据考评和综合考评的方式，完善预算绩效评价奖罚制度体系，在预算评价后要采用一定的纠错措施，以经济审计为切入点，积极稳步推进经济责任审计工作，使经济责任审计从离任审计向任中审计，从事后监督向事中、事前监督的转变，实现审计监督的常态化、长效化，通过严密审计促进预算考评规范化。
(六)分析改进：实事求是的查找自身问题，研究分析解决措施，不要事事“归罪于外”
企业预算在编制与执行过程中，经常会出现柔性与刚性缺陷，而刚性缺陷属于企业内部管理缺陷造成，则需要企业在考评后及时纠正与控制，实事求是的查找自身问题，通过预算委员会组织研究纠错措施;柔性缺陷属于企业外部环境变化导致的，则需要企业预算管理部门通过分析外部环境变化及时的提出应对措施。
因此企业必须分析改进，分情况应对，不能事事“怪罪于外”。
参考文献:
[1]国务院国有资产监督管理委员会令第18号
[2]国务院国有资产监督管理委员会文件国资发评价〔2012〕156号
[3]国务院国有资产监督管理委员会文件国资发评价〔2011〕167号
作者:步永欣 单位:山东华源莱动内燃机有限公司
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