心理契约的企业管理

时间：2022-10-01 09:26:39 企业管理毕业论文我要投稿

心理契约的企业管理

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　　摘要：本文通过对心理契约发展的阐述，对心理契约的特性以及心理契约动态过程的分析，提出了基于心理契约的企业管理策略，为推动企业发展献计献策。

　　关键词：心理契约;企业管理策略;归因

　　心理学一词来源于在希腊文中的Psychē，是“心灵、精神和灵魂”的意思。心理契约本质是对无形的心理内容的期望。20世纪60年代组织理论学者Argyris 在《理解组织行为》一书中提出了心理契约理论 (Psychological Contract Theory，简称PCT)，他使用 “心理工作契约”来刻画员工与雇主之间雇佣关系的本质。1965年Levinson指出“心理契约是企业与员工之间非公开的相互期望的总和，是一种非书面契约”。其中，期望有明确的，也有比较模糊的。20世纪80年代，经济环境发生大的变化，企业进行兼并、重组、缩减规模等大范围的变革，美国组织行为学家Rousseau 重新界定了新的心理契约含义，他认为是个体关于个体与组织之间交换协议中各项条款的信念。另一个学派“古典学派”则认为心理契约是“雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解”。古典学派以英国学者Guest, Gonway, Herriot等人为代表, 而后者则以Rousseau, Robinson, Morrison等人为代表。前者认为契约关系中存在两个主体;后者则认为心理契约只有一个主体，它是 “员工单方关于雇员和组织之间交换协定的个体信念”。

　　一、心理契约的特性

　　首先心理契约具有主观性和不确定性。心理契约是以双方各自的心理期望作为存在方式，是各自对这一事件的理解和看法，存在一定的主观性，受主观意识所支配。主体不同可能对同一事件产生的体验不同，所以具有不确定性。其次心理契约具有动态性与可变性。心理契约存在于一个动态发展的过程当中，随时可能因受到外界环境和内部因素变化的影响而使契约双方的看法发生改变。最后心理契约具有双向性与交互性。心理契约既是组织对个体的一些期望，也是个体对组织的体验，是双方的，是交互的动态的过程。在这个过程中，这是员工接受组织的文化和价值，同时员工的行为和思想观念也影响组织的各方面。

　　二、心理契约的动态过程

　　心理契约的动态过程基本上可归纳为契约的建立、发展和违反等过程。在心理契约缔结过程中，从引进人才开始，企业与员工之间就开始建立心理契约。在这个过程中，企业给引进对象提供了信息，让被引进者对企业有整体印象，形成心理契约基础。与此同时，员工通过互动来获得企业对其明确或隐含的信息;通过观察形成自己对契约的感性认识;通过企业的结构性信号，如报酬、培训等相关信息的获取来形成心理契约。在这个动态过程中，心理契约会受到一些内部因素的影响。如：社会环境，包括社会文化，社会规范、社会道德和法律等诸多要素，是在社会中人们对于责任、义务、权利的共同认可和信念，是心理契约的形成环境和条件;社会线索：社会其他个体传递的该组织的信息;个人因素：员工的性别、性格、经历、背景、受教育程度等会影响到员工对于企业信息的理解和使用。

　　在心理契约动态发展过程中，员工认为自己对企业的投入和企业为他们提供的报酬，按照他们的比较方式是对等的。投入包括：他们通过工作带给或贡献给组织的内容。如：他们所受的教育、资历、工作经验、工作绩效等。企业提供的包括工资、工作安全、晋升、认可、名誉、地位等。如果有一些波动，但能被双方接受的话，就不需要修改心理契约的内容。如果员工感到付出超出了自己认可的范围，就会出现要求重新修订心理契约，如果得不到许可，员工就会自动通过减少付出修改心理契约的内容来达到心理上的平衡，或者员工选择退出，结束心理契约。Morrison和Robinson 把他称为违背和破裂。破裂是个体对组织不履行心理契约的感知;违背是对组织没有履行心理契约的强烈情感和情绪的信念。受害者体验到生气、愤怒、不公正感和不正当伤害等。这些结果对于组织和个体的影响都是负面的。

　　三、心理契约在企业人员管理策略

　　1.在企业建立心理契约过程中，构建诚信关系。首先企业要以诚信为本，在招聘过程中传递真实信息，建立合理有效的心理契约。在经济发展的今天，企业竞争十分激烈，拥有人才就拥有了竞争优势，部分企业向应聘者传递一些夸大的信息，或者传递信息不完善，借以抢夺人才。应聘者进来后发现与想象中的不符，就容易跳槽，这样反而给双方都造成了损失。相反，应聘者在应聘过程中也应该如实地介绍自己的情况，选择适合自己的企业。从组织与个体第一次接触开始即招聘环节起，个体就对双方责任和期望有知觉，这种知觉来自于正式契约的感知和隐含于各自的期望之中。虽然没有被正式表达和记载，但存在于双方的心里。个体对组织有个正确的认识，形成良性的预期和心理契约，这对员工增强组织信任感有现实意义。

　　2.加强与员工的心理沟通。通过双向沟通，及时掌握员工的思想动态，了解员工的需求和期望，以及对外部环境变化的反映，及时调整心理契约的内容，听取和采纳员工的意见和建议; 从而增强了员工对组织的归属感。在心理沟通的基础上，企业同员工形成相互理解、融洽的关系和统一的价值观，并形成共同的发展愿景。通过统一的价值观和共同的发展愿景，员工自身的价值与企业的价值相互融合，员工个人的发展同企业的发展有机地结合为一体，如此一来，企业与员工的心理契约必然会获得良好的建构与维系。

　　3.建立以人为本、以个性化方式对待员工。以人为本是强调在企业中建立充分发挥人的能动性、积极性、创造性的企业环境，形成一种奋发、进取、和谐的企业精神和公平竞争的组织氛围。根据员工的个性、特长，偏好尽量为员工提供个性化的服务和创造适合的发展空间，充分了解不同的员工的心理契约期望内容不一致性，比如，年轻的员工对培训发展比较的关注，而年龄大的员工则对是否有养老保障十分看重。企业通过了解这些问题，可以避免无针对性的策略，减少浪费。

　　4.注意引导员工归因。由于心理学上的基本归因偏差认为人倾向于将他人的行为归因于他人自身的倾向，而防御性偏差理论认为人往往倾向于把自己的失败归因于外部因素。心理学的相关研究早已证明人的归因方式是可以引导和训练的，在某些不可控的因素导致原有的心理契约破裂难以避免的情况下，组织应引导员工把心理契约的破坏归因于外部环境时，这样对迅速构建新的心理契约有帮助。所以组织管理者必须随时观察和了解员工的归因倾向，并采取相应的措施有意识地对员工的归因加以引导。

　　参考文献：

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