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企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文（精选8篇）
在学习和工作的日常里，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文对于所有教育工作者，对于人类整体认识的提高有着重要的意义。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是小编为大家整理的企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇1
摘要：企业全面预算管理其作用可以在企业压缩各类成本、费用，提高各类工作效率的基础上，为企业实现价值最大化服务。然而，不可否認的是企业在全面预算的编制、执行、结果考核乃至是管理层对此项工作的思想理念方面仍旧存在一定的不足，需要对存在的问题解决后才能更好地保证全面预算管理的有效实施。本文从全面预算管理的概述及实施的意义入手，并提出全面预算实施过程中存在的问题，最终提出所存在问题的优化途径。希望通过此文为企业的全面预算管理的有效实施提供一些较为粗浅的理论基础。
关键词：预算管理 优化途径 管理意识 预算编制
中图分类号：F275 文献标识码：A
改革开放四十年来，我国的社会主义经济得到了突飞猛进的增长。同时，随着中国加入WTO以后，我国的企业在面对国内同行业市场激烈竞争的同时，还受到了来自于国外市场的猛烈冲击，并且企业在其日常生产经营管理过程中很容易遭遇各类经营风险的袭扰。企业如何既能在较为激烈的市场氛围中站稳脚跟，又可以有效地规避经营风险、财务风险，是每个企业都要面临的问题。这就需要企业从自身做起，练好内功，加强企业的各项内部管理工作是企业的当务之急。企业实行全面预算管理工作，可以在保证完成既定经营目标的基础上，实现企业的价值最大化。全面预算管理是企业日常经营管理过程中的重要组成部分，其能够在纷繁复杂的市场竞争环境中增强企业的财务分析、预测能力，可以将企业现有的人力资源、各类资产及物资有效地整合，从而实现降低成本费用提高管理效率的目的。可见，企业加强自身的全面预算管理已成为刻不容缓的现实问题。只有揭示企业全面预算管理实施中存在的问题，并给予解决，才能使得全面预算管理能够在企业中顺利开展，并发挥其应有的功效。
1 全面预算管理的概述及实施意义
1.1全面预算管理的概述
预算是企业生产经营管理中经常能够运用到的一种较为传统的企业管理方法。预算用于分配企业的各类人、财、物资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以依靠预算来监控其长远发展目标的实现，能够帮助其控制成本费用支出、实现较为理想的现金流状态。
全面预算管理（英文Total Budget Management）。全面预算管理是现代企业管理制度下，健康成熟的企业都需要运用的一种企业内部的管理系统。全面预算管理是指企业未来某一时间段内（一般是一个会计年度或是一个经营周期）的全部供应、生产、营销、储备及物流等经营活动的财务计划。全面预算管理以实现企业目标利润为主要目标，以预计的销售产值为起点，进而倒推生产、成本、现金收支情况并对其进行客观的预测，并编制预计的利润表、现金流量表以及资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况、盈利情况以及现金流情况。全面预算管理的内容包括业务预算、专项预算、财务预算三大块。
全面预算管理的特点包含以下几个方面：对企业未来发展情况的精确规划、是以企业实现其价值最大化为落脚点、以价值形式为主的定量描述、以企业所生存的市场环境为主导、需要企业的全体员工共同参与、最终以财务管理为核心。
1.2全面预算管理实施的意义
第一，全面预算管理是企业实现其战略目标的需要。“商场如同战场”，企业在激烈的市场竞争中获得最终的胜利，不亚于战争年代打了一场大胜仗。成功的人士大多是有思想的人，有着对自己未来规划的人。而企业也一样，那些在商战中取得胜利并实现自身价值的企业同样也都具备一定的战略思想、战略目标。全面预算管理的推出可以有效地将企业的战略目标加以固化和量化，使得战略目标能够在企业中“生根发芽”。全面预算的执行过程也就是企业战略目标的实现过程，两者相辅相成、密不可分。
第二，全面预算管理可以起到监控及考核的作用。在一般的集团企业中，全面预算在其编制过程，需要集团与子公司及各个职能部门双方提供设定较为科学、公平的绩效考核指标的全面信息，同时也提供预算的执行结果与预算本身的比较方式，其是业绩考核的重要依据。另外，将二者进行对比和分析，为企业的管理层提供了监控手段。
第三，全面预算管理可以整合企业的现有资源使其发挥最大的作用。通过全面预算编制及执行，企业对现有的资产进行合理的安排使用，避免各类浪费现象的出现，从而提升企业资产的利用效率。同时，企业的资产规模无论有多么大，其所掌握的各类资源也是相对有限的。全面预算管理的实行可以对企业现有的各类资源实现再分配、再平衡，使其发挥最大效益。
第四，实行全面预算管理可以有效地管控经营风险。经营风险是伴随着企业各类经营活动的始终，其无处不在。全面预算管理在其执行过程中，企业的管理层可以参照预算执行结果与预算计划之间的差异，发现潜在的经营风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避经营风险之目的。
2 企业实行全面预算管理过程中所存在的问题
2.1企业员工对于全面预算管理执行意识较为薄弱
国内由计划经济体制转为市场经济体制已多年，但是不得不承认在人们的潜意识中仍保留着计划经济年代的影子。部分企业的员工对于全面预算认识较为模糊，认为预算只是一个预测的经济数据，与以前的经营计划书无异，其不能反映企业真实的经济状况，因此其不具有实际的'指导意义。从而在全面预算的执行过程中出现了消极应付，得过且过的思想。有些企业的员工认为全面预算管理工作仅是财务部门的事情与己无关；有些人则将全面预算管理作为自己升职的砝码，在预算的编制过程中不顾客观实际，一味地迎合上级的想法。上述现象的出现，都说明了一个问题，即企业员工对于全面预算管理的执行缺乏端正的态度，这些观点及态度对于全面预算管理来说是一种误解。
2.2企业全面预算编制缺少战略目标导向性
预算的编制是全面预算管理的开端，预算编制的科学、合理与否决定着未来企业预算管理的走向乃至于企业是否能够顺利地实现其经营目标。更为重要的一点是，企业战略目标的确定是全面预算编制的先决条件。然而，从目前来看，一些企业没有完全认识到企业战略的重要性，企业未来时期战略目标的选择、战略方向的确定与决策显得有些流于形式，造成公司核心竞争力缺乏。一些企业在没有确定自身的发展战略目标的前提下，便进行全面预算的编制，造成在预算的编制过程中大多注重短期经济效益，而对于长远的发展目标似乎有失重视。从而造成短期预算指标与未来长期的企业发展战略相悖，各期编制的预算指标衔接性较差，往往显得全面预算管理有种本末倒置的感觉。另外，一些企业在全面预算的编制过程中没有充分考虑企业自身的实际经营情况及特点，盲目设立不切合实际的预算管理目标；有的则是流于形式，对于预算的编制缺乏应有的认真，最终导致全面预算的编制仅是挂在墙上的理想指标，而不具实际意义。
2.3企业全面预算执行中存在的问题
全面预算编制完以后，重在预算的执行。企业全面预算的执行需要一套较为完善、具有一定执行力的组织体系予以支撑。首先，由于全面预算管理大都是以企业的财务预算为基础并对其进行应有的对外延伸及发展，从而使得很多人误以为预算就是财务行为，财务部门不仅要制定预算，执行过程中也依靠财务部门一家完成即可。许多企业的生产、销售、供应等部门由于不重视全面预算管理工作，在编制过程中很少参与，自然而然地对于预算管理的权威性是一个削弱。这样一来给企业的预算执行带来了相当的麻烦。其次，即使预算编制的较为客观，在固有的思维状态下，由于没有员工的积极参与，也无形中给预算执行增添了阻力。最后，企业的法人治理结构不够完善，使得全面预算管理达不到应有的效果。现代企业制度下较为注重企业法人治理结构的完善，企业应该在遵循公司法的前提下，设立董事会、经理层以及监事会，并形成相互制约的经营管理态势。然而，一些企业由于法人治理结构尚未明晰，使得在全面预算执行过程中，越级审批、超限额审批的情况时常出现，从而导致全面预算管理的约束力下降，不利于其正常执行。
2.4企业对于全面预算的执行结果考核存在一定的不合理性
诸葛亮在其《出师表》中说，“宫中府中，俱为一体，陟罚臧否，不宜异同。”说的是皇宫中和朝廷里的大臣，本都是一个整体，奖惩功过，不应该有所不同。从这里我们可以看出，诸葛亮对于考核、评判过程中的公平性及合理性的重视。回过头来看，现有许多企业还未建立起较为科学、合理的全面预算执行的业绩考核体制，使得全面预算执行的结果不尽如人意。细究其原因可以看出，因缺乏相应的预算执行结果的绩效考核制度，造成全面预算的执行不能成为企业的硬约束，预算执行的随意性较大。同时，对于一些大的集团企业来说，集团上级主管部门一般仅是在年度终了来考核预算执行的结果，并没有形成预算的实时或是经常报送体系，造成预算管理责任不明，成本控制的具体指标难以落到实处。更重要的是，因为对全面预算的执行结果考核缺乏公平性、严肃性，使得对全面预算管理工作卓有成效的单位或是个人得不到相应的奖励，而对那些在预算管理期内造成成本费用严重超支、资金严重浪费的单位，以及年度末突击花钱等问题的单位及个人缺乏必要的处罚，从而使得全面预算管理陷入执行不执行一个样，执行的好坏一个样的怪圈，从而八了全面预算管理工作的正常进行。
3 解决企业全面预算管理问题的途径
3.1提高企业对于全面预算管理的认识
企业要树立全面预算管理的理念，提高对 预算管理的认知度。全面预算管理的一个首要的落脚点应该放在全面性上，全面预算管理体现在企业通过该预算管理方式，将企业的全部、各类资源进行有效整合，从而在整体上协调、平衡企业各个生产经营环节。同时，全面预算管理还需要企业的全员职工参与其中，从而形成合力来共同努力实现全面预算管理的相关指标。实现上述的预算管理目标，一方面企业的管理层要给予足够的重视，只有企业高层管理者重视起来，才能树立全面预算的权威性并提高其执行力；另一方面，企业还要做好较为广泛的宣传工作，要让企业的员工体会到全面预算管理工作可以为企业提升经济效益，并相应地提高每个人一定的福利，因此是全员、全过程的事情。使得员工主动提高全面预算管理的参与热度，从而促进全面预算管理能够顺利进行。
3.2科学编制企业全面预算管理方案
对于企业全面预算编制不合理问题，可以分为完善企业战略发展目标及确立正确的编制流程等两方面来进行解读。
一方面，企业应明确自身的战略发展目标。企业在编制全面预算以前，首要问题是结合自身生产经营情况确立一个长远的战略发展目标，并将这个战略目标给予细化、分解到每一期，从而实现企业小步快走的发展格局。只有确立好企业的战略发展目标，在预算的编制过程中才能达到有章可循、方向感十足。
另一方面，对于预算的编制程序及流程应进行严格的控制。预算的编制应遵循自上而下、自下而上，分级编制、逐级汇总的原则及程序。同时，全面预算的编制过程中，虽是以财务部门作为牵头人，其他部门也应该积极地参与，并主动提供相应诸如市场行情趋势、原材料的供应情况、生产实际情况、仓储及物流情况。这样编制出来的预算才具有说服力、执行力，从而避免出现财务部门自己“闭门造车”的情况出现，更重要的是为将来的预算执行奠定了坚实的基础。
3.3加强全面预算管理的执行力度
企业的预算执行不力与其自身的法人治理结构不健全以及执行过程缺乏管控有着一定的关系，因此若想从根本上解决企业全面预算管理执行力度不强的问题，应该从以下两方面入手才能得以根治。
第一，进一步完善企业法人治理结构。企业应加大力度完善自身的法人治理结构，这不仅对其全面预算管理能够起到一定的积极作用，而且还能为企业生存发展打下一定的基础。现代企业制度下，企业应该做好所有权与经营权的分离，在其内部设置董事会、经理层、监事会，并形成上述三者的有效制约。这样做的好处在于，可以使得预算管理执行过程中不至于出现越权审批的行为，从而保证预算管理的实施。
第二，加强全面预算管理的实时管控。企业在实行全面预算管理过程中，管理层应对各子公司、各部门乃至于某些重要员工的执行情况进行应有的管控，而不应采取“秋后算账”的方式，在预算期末进行考核。企业可以形成全面预算执行的定期上报或是不定期检查制度，亦可以将二者进行有机的结合，从而形成预算管理的实时监督及管控机制。其目的只有一个，即是对于预算的执行要做到经常化、常态化的监控，以纠正预算执行过程中出现的偏差。同时，还能够起到事中控制的作用，不至于在预算管理期末即使出现了成本费用超支、资金浪费的现象，也无法补救的现象。
3.4完善全面预算管理的考核机制
“无规矩不成方圆”说得即是制度、机制的重要性。企业若想高质量地完成全面预算管理，设定科学、严谨而又公平、高效的考核机制势在必行。企业应制订一套预算管理执行的奖惩制度，在其中明确对于那些严格执行预算管理的部门及个人给予奖励，而没有达到预定考核指标的给予处罚，从而做到奖罚分明。对于全面预算执行情况的考核，企业的内部审计部门、人力资源部门、财务管理部门应积极参与并相互配合，对于相关指标执行情况的考评要做到公平、公正、公开，从而做到得到奖励的部门及人员心安理得，而受到处罚的部门及人员心悦诚服。
“工欲善其事 必先利其器”。全面预算管理的有效实行，是助力企业实现其价值最大化的有力工具。企業在实行全面预算管理过程中，面对存在的相应问题应该查找原因，并对其进行详细的分析，从提高预算管理意识、科学编制预算、加强预算执行力度及完善预算管理的考核机制等几方面入手，从而为企业的全面腾飞，为我国的社会主义经济建设贡献出一份力量。
参考文献:
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企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇2
摘要：全面预算管理在制药企业的内部管理中有着非常重要的作用，全面预算管理目标的顺利实现，对于确保制药企业经营效益目标和战略发展目标的顺利实现也有着重要作用。文章针对制药企业全面预算管理，论述了全面预算管理对于制药企业的重要作用，分析了目前制药企业全面预算管理中存在的问题，就完善制药企业全面预算管理，进行了系统论述。
关键词：制药企业;全面预算;改进完善
在医药行业领域发展多年以来，制药企业的经营发展面临的内部外部环境也出现了较大的变化，适应新的发展形势，要求制药企业必须对企业自身在规模管理、成本管理、价格管理以及质量管理等方面进行全面的改进提升，以实现制药企业外部市场竞争优势以及企业综合效益的全面提升。实现这一目的，同样要求制药企业必须重视全面预算管理在制药企业内部的充分运用，依托全面预算管理在内部控制以及企业业绩评价改进方面的作用，对制药企业内部资源进行有效配置，进而促进制药企业战略发展意图的顺利实现。
1全面预算管理对于制药企业的重要意义概述
第一，全面预算管理在制药企业内部具有整合规划的重要职能，全面预算管理目标的制定就是基于制药企业的战略目标以及经营目标，并将其进行具体化，对制药企业内部各项资源进行合理的优化配置，实现各项资源效益的最大化。第二，全面预算管理在制药企业内部具有协调沟通的重要职能，通过全面预算管理的编制、执行、评估等一系列的流程，进一步加强了制药企业内部各个职能部门之间的联系，实现制药企业内部各类信息的快速沟通传递，这对于促进制药企业战略预算目标的顺利实现非常重要。第三，全面预算管理在制药企业内部具有控制监督的职能，全面预算管理中预算的编制属于对制药企业经营活动的事前控制，而预算的执行则属于企业经营管理的事中控制，预算评估分析属于管理的事后控制，通过这些流程形成全链条的内部控制监督。第四，全面预算管理在制药企业内部具有绩效考核的职能，根据全面预算管理目标以及预算的实际执行对比之间差异的分析，有利于制药企业的管理层准确掌握企业内部各个预算责任主体绩效情况，并通过差异分析等，制定改进预算管理措施，确保制药企业全面预算管理目标的顺利实现。
2制药企业全面预算管理实施中存在的问题分析
(1)全面预算编制不够科学。
预算编制不科学，是不少制药企业在全面预算管理中普遍存在的问题，尤其是一些制药企业全面预算编制过程中，企业内部相关的业务部门没有深度参与，很容易造成全面预算编制与实际操作执行之间出现差距。同时，在全面预算编制方法选择上也不够科学合理，预算编制细化程度不足，影响了全面预算的实际执行。
(2)全面预算执行力度不足。
全面预算执行不够严格，是造成预算目标难以顺利实现的重要原因。特别是有的制药企业在全面预算的具体执行过程中，没有对预算执行情况进行动态的跟踪分析，对于预算目标与实际执行之间出现的差异没有深入分析原因，势必造成全面预算的执行效果大打折扣。
(3)全面预算管理绩效考评机制不够完善。
确保制药企业全面预算管理目标的顺利实现，非常重要的一项工作就是应该建立系统的全面预算管理绩效考核机制。有的制药企业对全面预算管理绩效考核重视不够，不仅不利于准确地掌握全面预算的具体执行情况，同时也无法根据预算执行情况落实相应的奖惩措施，造成了预算管理方面缺少导向性。
3制药企业全面预算管理实施策略分析
(1)提高制药企业全面预算编制水平。
预算编制是全面预算管理的基础工作。在制药企业预算编制内容方面，主要是完善业务预算、资金预算和费用预算等。在业务预算的编制方面，对于销售预算应该以企业利润目标为基础，按照产品销量、单价等预测销售收入。在生产预算编制方面，应该综合考虑存货期初、期末数量和企业的预计销货量等，在此基础上编制材料采购、直接人工以及制造费用预算，进而形成制药企业的生产预算。在费用预算编制方面，重点是综合考虑制药企业的战略发展目标、企业实际规模以及生产成本控制等因素，综合考虑往年度数据编制形成管理、销售以及财务费用预算。在资金预算的编制方面，主要是完成现金收支计划方面的预算编制，包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算，需要注意的是资金预算在预算期内应实现资金收支平衡。在预算编制方法的选择上，应该根据不同的预算编制项目，综合采取固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算和概率预算等不同的预算编制方法，以确保预算编制的准确可靠。
(2)强化制药企业预算执行和控制力度。
在制药企业的全面预算编制完成以后，经过制药企业的.管理层分析审核以后，将全面预算管理指标在企业内部进行层层分解，在横向上和纵向上落实到制药企业生产经营各个环节、各个部门以及各个岗位，在制药企业内部建立全方位、立体式的预算管理责任体系。在全面预算的具体执行过程中，应该以全面预算为依据，组织开展制药企业内部的各项经营活动。同时，组织制药企业的各预算责任主体，严格按照全面预算中成本费用控制标准和控制程序的相关规定，进行全面预算管控。预算管理部门应该重点做好预算执行过程中的动态跟踪监测分析，及时分析预算计划与实际执行过程中出现的偏差，进行动态的调整控制。对于制药企业预算执行过程中由于各种客观因素导致的需要调整的企业预算计划的，应该根据预算执行实际情况提出预算调整申请，经过制药企业预算管理委员会等预算管理机构研究决定后，进行预算的调整。需要注意的是，预算调整事项不能偏离制药企业的总体发展战略，并应当实现经济上的最优化，尽可能地确保预算收支的动态均衡。
(3)完善制药企业的全面预算绩效评价管理。
良好的预算绩效考评体系，是确保制药企业全面预算管理目标顺利实现的关键。在制药企业的全面预算管理方面，应该重视预算绩效考核，建立形成预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、预算评价结果有反馈、反馈结果有应用的预算绩效考评体系，在确保制药企业全面预算管理目标顺利实现的基础上，提高制药企业全面预算管理绩效。在预算绩效考核的组织实施过程中，应该遵循目标、激励、实效、财务和非财务指标并重的原则，对制药企业内部预算执行绩效进行全方位的深入分析，准确掌握制药企业预算执行情况以及预算效果。同时，还应该进一步强化制药企业的预算考评结果运用，将预算考核作为制药企业内部绩效考核体系的重要组成，与制药企业内部的人力资源管理挂钩，与薪酬福利待遇岗位调整等结合起来，增强制药企业预算考评的效力，以确保制药企业预算目标的实现。
4结论
在制药企业全面预算管理的实施改进过程中，应该根据制药企业的经营发展战略目标，准确地确定制药企业全面预算目标，并进一步优化制药企业全面预算编制方法，实现全面预算的有力执行，并依托全面预算执行考评体系，促进制药企业全面预算管理目标的顺利实现。
企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇3
摘要：预算实际是一种管理工具，预算管理是企业围绕战略、规划、具体经营指标开展的预算编制、执行、监督、总结、改进的过程，现代企业在市场经济活动中应充分利用预算管理。一般而言，大型企业、行政事业单位对预算的重视程度较高，而我国占比最大的中小企业因为先天不足，对预算管理不够重视，从而限制了中小企业的长远发展。中小企业必须解决自身预算管理中存在的问题，寻找和自身规模、商业模式相适应的预算管理方法，才能实现更好的发展。文章讨论了中小企业预算管理现状，分析了其存在问题的原因，并提出改进措施，旨在为中小企业预算管理提供参考。
关键词：中小企业；预算管理；绩效管理
一、中小企业预算管理的重要性
截至2015年末，全国工商登记中小企业超过2000万家，利税贡献稳步提高。以工业为例，截至2015年末，全国规模以上中小工业企业36.5万家，占规模以上工业企业数量的97.4%；实现税金2.5万亿元，占规模以上工业企业税金总额的49.2%；完成利润4.1万亿元，占规模以上工业企业利润总额的64.5%。中小企业提供80%以上的城镇就业岗位，成为就业的主渠道。中小企业是促进就业、改善民生、稳定社会、发展经济、推动创新的基础力量，构成了市场经济主体中数量最大、最具活力的企业群体。中小企业发展状况，关系到中国经济社会结构调整与发展方式转变，关系到就业与社会稳定及科技创新与转型升级。中小企业的地位决定了其预算的重要价值。
（一）向上对接企业战略规划
预算管理是企业围绕战略、规划、具体经营指标开展的预算编制、执行、监督、总结、改进的过程，其数据来源于企业战略目标经营规划的阶段化、具体化，预算管理可以将长远目标细化分解为短期的具体工作目标和计划，并落实到具体的责任主体；同时根据目标任务的划分和责任主体的现实条件进行企业资源的合理、有效配置，从而使战略目标更贴近企业实际情况。
（二）向下衔接企业考核体系
预算作为战略目标的具体化，为企业的各级管理人员、各级部门、员工设立了明确的预算目标，同时设置了目标的衡量标准。预算目标可以直接作为企业特定期间实际经营成果、部门运行效果的评价标准，从而可以用来监控企业预算目标的执行情况，并根据执行情况、预算差异分析来衡量各部门、管理者、员工的的工作绩效，使业绩考核有理有据，并间接使KPI等考核体系和公司战略保持一致。
（三）促进部门间和部门内的沟通与协调
预算在制定的过程中能实现部门间资源的调配，从而为部门间沟通树立了标准、完善了渠道。共同的目标，使部门间的冲突有了解决的根本依据，同时使部门的工作有了明确的方向。对于部门内部来说，尤其是销售、研发等多地区、多项目的部门，在具体工作中经常会遇到人力、时间、资金等资源的冲突，通过预算整体架构的衡量，就更容易达到最大化企业利益、最小化内耗的效果。
（四）有利于企业进行资金管理
中小企业因为体量小，融资渠道狭窄，抗风险能力非常低，所以充足的现金流量对中小企业来说十分必要。预算管理可以通过事先预算、事中调控等手段平衡企业的收支缺口，合理安排资金的使用，在充分发挥资金效果的同时，避免经营冒进、决策失误导致的资金链断裂问题，使中小企业有机会获得长远的发展。
二、中小企业预算管理存在的缺陷和不足
中小企业的预算管理具有举足轻重的地位，但是在实际的经营过程中，中小企业的预算管理存在诸多问题，主要有以下几个方面。
（一）管理层缺乏战略眼光和长期的经营规划
预算是对战略目标和长期规划的分解，能使其具体化、目标化，以便落地和考核。但是中小企业主大部分来源于销售团队或研发团队，其大局观和整体思考策略的能力稍显不足，他们往往更看重眼前的经营成果、短期的战术，忽略了战略方向的制定和长期目标的抉择。如果企业战略不明，将导致每年的预算都没有统一的目标，预算过程中的冲突也没有统一的协调标准，容易出现部门各自为政的局面，没有整体导向的预算难以组织起有效的管理策略，难以发挥预算的指导作用。
（二）预算脱离实际的发展阶段和企业现状，导致企业盲目发展或资源浪费
中小企业管理者为了激励员工，在预算制定的过程中一般会将预算目标制定得高于企业实际发展阶段和运营能力，而实际执行的部门和人员为了配合企业预算，会围绕目标展开行动，预算的偏离必然导致企业具体工作的偏离，导致实际完成和预算相差甚远，不得不改变考核办法或中途硬性调减指标，削弱了预算的权威性和执行力；如果按照偏离实际的预算目标展开人员、资源、时间的匹配，而实际市场销售并不足以支撑这个架构，就会导致资源浪费，也使企业的后续发展丧失了足够的资源支持。
（三）预算缺乏实际指导意义，无法用于业绩考核
预算管理只有和企业实际发展状况保持契合，采用合理的编制方法，才能用于实际的工作指导和业绩考核。但是在实际经营中，有的企业主将销售计划或者利润目标等同于企业预算，片面强调销售的重要性，而忽视了企业唯有作为一个完整整体，各职能部门充分协作才能发挥价值；有的'中小企业主强调预算结果，而忽视了预算执行的条件，没有前瞻性的匹配人力财力等资源，从而使预算无人执行无力执行；有的企业主仅仅编制框架型的预算，而不落实到具体的措施，导致企业重要方针和措施事倍功半。部分出身于大型企业或者外企的企业主，对预算非常重视，耗费大量的人力物力编制预算，但是却忽视了和企业规模、业务的对接。实际上预算并非越详细越好，关键是与企业现状的匹配，选择科学的制度和编制方法。中小企业，尤其是科技型中小企业，市场波动大，过于详细和刚性的预算在和实际执行过程中会举步维艰，从而导致最后的决算草草收场。
三、加强中小企业预算管理的建议
预算管理作为现代企业管理必不可少的管理手段，中小企业主应对其重视并更好的应用，以下是加强中小企业预算管理的几点建议。
（一）管理层应提高对预算管理的重视程度
预算管理涉及企业经营的所有方面，牵涉到每一名员工的切身利益，作为中小企业主，应亲自推动并维护预算管理的权威性，设置健全有效的预算管理体系，严格规范预算管理的事前、事中、事后跟踪体系，强化预算考核和个人绩效的一致性，以充分发挥预算管理的作用。
（二）完善中小企业预算的架构设置和人员配备
鉴于成本效益原则，中小企业可不设置预算管理委员会和预算管理办公室，甚至不需要设置专职的预算管理人员。中小企业的预算部门，可以采用企业主牵头的虚拟团队，以财务部门作为预算的主导编制部门，人事部门作为预算的主导考核部门，最大限度利用现有的架构和人力物力。但是需要注意的是，预算是专业性较高的工作，需要统领全局的眼光和对数据的敏感性，中小企业还是需要引进或者培养预算能力较强的人员。
（三）全面预算，重点管理
预算的全面性决定了预算必须涉及企业的所有部门和所有员工，但是这并不意味着对预算的所有方面给予同样的重视程度。中小企业的预算，必须在全面预算的基础上，结合企业的业务特点，选择对企业经营影响最大的2-3个部门或者职能，实施重点管理。产品同质化严重的传统中小企业，应该加强对生产环节、成本、销售环节的预算管控；而技术模仿型的中小企业，则要重点加强对技术部门、市场推广部门的侧重；研发前导型的企业，重点管控研发部门项目进度、工艺部门的量产能力。中小企业的预算管理，求全而不责全，突出重点，才能获得最好的效果。
（四）选择适合企业的预算方法
良性发展的中小企业，主营业务突出增长快速，体量小，面对外部环境时，决策转换迅速，因此中小企业的预算方法选择必须和中小企业的特点相结合，优先使用零基预算方法。零基预算方法能够有效去除中小企业成长过程中因灵活转换带来的意外支出，避免额外费用常态化。另外，中小企业无论选择何种预算方法，柔性比刚性更加重要，这是因为中小企业的预算体系不够完善、人员专业性较差、对未来的预判不够准确，导致预算出现不切实际的可能性较高，此时，如果特别强调预算的刚性，就会导致中小企业本身的灵活优势丧失，使企业丧失发展机遇。
（五）结合SMART原则，将预算与KPI等考核体系有机衔接
可以用于考核并顺利用于绩效管理的预算才能够引导员工在符合企业目标的前提下发挥主观能动性，最大程度保证企业发展和个人目标的统一。SMART原则所关注的明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性在预算编制过程中必须重点关注，企业应参照SMART原则选择适合企业实际状况的预算管理方式、方法和指标设置。此外，中小企业还要关注对市场机会的把握，预算指标的设置和KPI的指标设置都要在此前提下，保持有机统一。
（六）加强信息化建设
中小企业应结合企业的实际发展阶段和业务复杂程度，阶段性的开展预算系统信息化建设。大而全的预算系统繁琐而昂贵，中小企业无法承受，也没有必要。业务方向单一、产品单一的中小企业，使用一套完整的EXCEL表格就可以实现企业预算的编制和数据更新；品种多、工艺复杂的中小企业，可选择市面上开发的普通预算管理软件，以克服表格编制的工作量大、更新缓慢、容易出错等问题，满足企业的预算管控效果。
参考文献：
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[4]张武飞.中小企业财务核算存在的问题及对策探析[J].时代金融,2017(09).
企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇4
一、预算管理在企业管理中的意义
预算管理有助于强化业绩考核。预算管理需要建立有效的激励机制，需要将预算期内企业经营目标进行细化，将目标分解到各个部门，甚至到各个岗位，为部门和员工提供了工作依据和目标。同时，预算管理目标的量化，使得工作实际执行效果容易进行衡量，便于考核工作业绩。另外，预算管理结合业绩考核，将执行效果与员工奖金和荣誉相挂钩，有助于充分发挥职工的主观能动性和工作积极性，促进企业发展。
二、企业预算管理存在的问题分析
（一）预算管理意识不足
当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。
（二）预算编制不准确
企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。
（三）预算计划执行不力
部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。
三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施
（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质
要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。
（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式
应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。
（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力
仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的'事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。
四、结论
预算管理作为企业生产经营发展的重要管理手段，预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。通过这些举措，有助于实现企业战略目标、优化企业资源配置、加强部门协调配合、强化业绩考核，从而促进企业经济效益提高。因此，应针对我国企业当前预算管理存在的预算意识不足、预算编制方法不科学、预算与企业实际不符、执行不到位等相关问题，强化企业预算管理意识、选择符合企业实际的科学的预算编制方法、结合企业生产经营情况，强化预算执行，将预算执行效果与业绩考核相结合，实行全面预算管理，促进企业经济效益提高，最终实现企业战略目标。
企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇5
一、企业加强预算管理存在的问题及评价
在预算管理组织机构设置方面，我国推行预算管理的企业大都将预算管理设在财务部门或计划部门，直接设立预算管理机构的企业相对较小，甚至有些企业没有设立预算管理机构，直接由总经理负责预算审批，而总经理隶属于管理层，往往只重视预算管理结果满意度，这就不利于企业战略目标的实现。此外，企业仅仅依靠财务部门进行预算管理，一方面由于财务部门在企业中所处地位不具有权威性，因而也就无法保障预算管理的权威性；另一方面，由于财务部门也是企业众多部门之一，部门与部门之间的协调性差，不利于预算管理的有效实施。预算管理主要包括期初编制、期中监控、后期反馈三个程序，目前我国企业普遍存在过度重视期初预算编制，忽视预算执行监督和预算效果考核反馈，缺乏完善的控制机制，不利于保障预算管理的贯彻执行和有效性。
二、企业加强预算管理存在问题的解决对策
（一）采用“滚动预算”“、弹性预算”等先进的预算方法
“滚动预算”是指按照“近细远粗”的原则，以前一期的预算执行情况为依据，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期向前推移，使得企业编制的预算总是保持一定的时间跨度。“滚动预算”需要各级管理人员全面把控企业目前和未来生产经营活动动态，与企业长期发展目标相衔接，及时调整和应对各种变化，保证了预算编制与时俱进，灵活性较强，有利于保障企业目标战略实施，避免预算与实际结果有较大差异。“弹性预算”主要针对的是“固定预算”，根据不同业务量水平制定预算，保证了弹性空间的存在，避免了对预算频繁修改，降低了预算编制的成本费用。因此，企业在实际工作中，应该以信息化为前提，采用先进的预算编制方法，保证预算编制的科学性、有效性。
（二）合理优化预算功能定位，强化上下级间的信息沟通
对预算管理的决策功能和控制功能都具有强烈要求的企业，可以采取弱化控制功能，侧重决策功能，同时引入标杆管理方法。侧重预算决策功能不仅可以保证预算本身的时效性，而且有利于实现与企业经营目标的一致性，更容易获得管理层认可。标杆管理即通过从同一行业的竞争对手那里取得标杆数据，找出该企业与竞争对手的差距，认识自身经营管理中存在的不足，并加以改进完善。标杆管理可以与“滚动预算”相互配合使用，要求根据企业市场经济环境的变化适时进行预测和策略调整，以实现企业经营管理效果的持续性改进。标杆管理使企业经营预测、预算目标设定更加合理，行业对标成为合理确定预算目标和控制预算执行偏差的重要手段，从而提高了预算管理的有效性。如果企业对两类功能定位已经有所侧重，基于成本效益考虑，可以在此基础上，引入弹性预算，营建良好的企业文化，建立科学明晰的业绩评价制度等方式来降低两项功能的副作用。在预算管理中，尤其是预算编制时，加强上级和下级之间的交流沟通，因为上级和下级看待问题的角度是不同的，上级着重于宏观层面企业整体业绩和能力的提升，下级更注重的是自身利益的最大化和实现。由于上下级目标角度不一致，因此编制预算时的目标定位就会有很大区别，因此在实际工作中，应该以预算目标科学性、企业整体战略利益为导向，营建良好的沟通环境，促进上下级之间的交流沟通，例如预算质询，最大限度保证预算编制的合理性、真实性、科学性，同时以平衡计分卡为核心建立配套的激励机制，充分调动员工的'积极性，从而促进预算管理能够得到更好地发挥、协调和激励。
（三）设立独立的预算管理机构，建立分级预算管理控制机制
采用全面预算管理组织体系架构，遵循科学、高效、权责明确等原则，设立直接对董事会负责的预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算执行机构，配备具有高学历、丰富预算管理实践经验、良好职业道德和业务素质的复合型人才，主要负责制定企业预算管理制度如预算编制方法、预算执行、预算监督等具体工作。预算管理必须有严格的控制机制保证实施，企业应该建立预算内部监督机制和预算管理责任制度。企业可以引用ERP全面预算管理系统，将预算管理系统与财务管理系统、会计核算系统、人力资源管理系统等信息系统实现互联互通，保证信息的充分流动性，信息共享、信息综合，充分利用预算管理系统的在线分析、在线监测、实时控制等功能，及时跟踪预算执行情况，不断调整修正生产经营活动，为企业经营决策提供有效支撑。此外，企业加强预算中期监控、后期反馈，它们是预算管理中的重要环节，直接影响着本期预算实行的结果和力度，预算及时反馈，不断汲取经验教训，为下期编制提供借鉴。完善的预算管理控制机制，有利于实现预算的激励作用，即以预算执行的情况为基础上，进行评价和分析，充分调动人员和部门的积极性。例如，对专项工程预算管理的评价，应将重点放在决算比预算的节支情况、工程质量是否到经过了验收、项目建成后的产出效益是否达到了预期的目标。
三、结论
预算管理直接影响着企业经济效益和市场竞争力，建立科学完善的预算管理有利于促进企业可持续发展，因此在实际工作中，企业要以预算信息化为支撑，采用科学先进的预算编制方法，建立健全预算管理体制、控制体制，有利于优化资源配置、提高企业管理效率，在一定程度上克服预算管理中存在的问题。
企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇6
在新时期，我国市场经济处于转型发展的关键阶段，市场环境中的外部竞争日益激烈，企业经营发展所面临的经营风险和挑战越来越多，在这种情况下，企业实现自身的长远稳定发展，就必须重视财务预算管理在企业经营管理中的重要作用，尤其是将财务预算贯穿于企业生产经营的各个业务环节，实现对企业财务、业务管理的整体规划安排，以提高企业的经营管理水平，确保企业战略发展目标的实现。
一、目前我国企业财务预算管理中存在的问题分析
1、财务预算编制不够科学
部分企业在财务预算管理中，仍然存在财务预算编制不够科学的问题。财务预算计划编制的依据不够全面，未能充分考虑企业的经营状况、财务实际情况、各个部门经营发展对资金的不同需求，数据信息也不够充分完整、准确真实，造成了预算计划的统筹考虑不合理。
2、企业财务预算执行力度偏弱
企业内部一些部门不能严格执行财务预算计划的行为缺少有效的督促，造成了财务预算计划执行过程中出现了偏差，一些关键的财务预算控制指标未能得到充分有效落实。
3、财务预算考评管理力度不足
财务预算考评管理其实质就是对企业财务预算计划的一种有效的激励和约束，在整个财务预算管理工作中具有非常强的导向作用。部分企业在财务预算管理中恰恰忽视了财务预算考评的导向作用，影响了财务预算管理计划的有效执行。
二、新时期企业财务预算管理完善对策研究
1、改进企业内部财务预算管理的组织领导模式
确保财务预算管理工作在企业内部得到有效的落实，必须健全完善财务预算管理的组织机构体系，这也是整个财务预算实施的`基础。对于财务预算管理组织领导体系，重点是明确企业内部的领导层、预算管理委员会、预算办公室以及预算执行机构各自的职责任务。对企业的领导层，在预算管理工作中的主要职责是确定企业经营发展的战略预算，同时明确企业经营的年度目标以及投资筹资预算计划，并对财务预算进行审核审批。预算管理委员会的工作职责则主要是专职负责企业的财务预算管理工作，工作内容就是制定企业的财务预算管理程序，审核财务预算编制草案，制定财务预算管理制度，以及协调企业内部的各个业务部门的财务预算管理工作。预算管理办公室则主要是负责企业财务预算管理工作的具体事务，开展企业财务预算计划的编制、调整、执行控制以及考评管理，确保财务预算计划的有效执行。
2、提高企业财务预算计划的编制水平
在企业的财务预算管理目标的确定上，应该涵盖企业的销售增长率、经营活动现金流量、净利率、净资产收益率、资产负债率、存货以及应收账款等相应的目标，并以此为依据全面搜集目前企业各个业务部门实际经营管理中的相关信息数据，相互结合开展企业的财务预算计划编制工作。对于企业的财务预算编制方法，为了确保财务预算编制的连续性，应该尽量采用弹性预算和滚动预算相结合的财务预算编制方法，可以季度作为固定预算周期，一个季度接着一个季度的补充预算，提高预算计划的精准性。同时，对财务预算中一些变动性的成本费用，则可以采取弹性预算的编制方法，充分考虑业务活动的波动性确定定额，形成成本费用预算。
3、强化企业预算计划执行的控制力度
企业的财务预算管理部门应该加强与业务部门之间的沟通协调，尤其是做好财务预算计划执行情况的反馈，让预算责任主体部门明确财务预算计划执行实际情况，进而有针对性的改进调整，真正将企业的财务预算管理工作形成事前、事中以及事后的全过程控制管理。第三，应该重点做好企业财务预算计划执行过程中的差异分析并进行调整，这也是整个财务预算管理控制执行的关键工作。对于企业的财务预算执行差异分析，重点是对企业的预算额、实际发生额、本期差异额、累计差异额等内容的分析，并深入分析产生预算差异的主要原因，进而督促责任主体部门调整管理措施。对于由于市场外部环境等特殊情况造成的预算调整，确实需要对企业的财务预算计划进行必要调整的内容，应该由企业的预算执行责任主体提出申请，经过预算管理委员会以及董事会批准以后调整实施。
4、加强企业财务预算的考核管理
在企业的预算绩效考核中应以企业的预算单位目标作为主要依据，配合相应的激励管理制度，在每期预算执行结束后及时开展，按照企业内部组织结构层次以及预算目标的分解层次等具体执行绩效考核。为确保整个财务预算绩效考核的公正、合理，首先应该合理的选择考核的指标，对于预算考核指标重点应该包括成本费用支出、销售业绩、财务费用、管理费用和销售费用，根据不同考核指标实际情况分别确定不同的权重，进行绩效考核。在财务预算考核工作结束后，应该重点提高考核结果的利用水平，尤其是将财务预算绩效考核结果与预算主体部门的奖惩、岗位员工的职位、待遇调整等全面结合，真正发挥绩效考核的导向作用。
三、结语
促进企业财务各项管理工作的规范化开展，必须强化财务预算管理，尤其是在财务预算的编制、执行分析以及考核管理方面采取有力的措施，以提高企业财务管理水平，推动新时期企业的长远稳定发展。
企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇7
一、预算管理在企业管理工作中的重要性
企业在运行的过程中必须有一套适合自身发展的管理模式，并且要与时俱进，才能使得企业跟上步伐，促进发展。针对当前企业发展道路上的各种问题，实行预算管理，对各项支出进行合理的估算，减少资金浪费，在一定程度上缓解企业资金压力，对促进企业经济效益具有积极的作用。预算管理工作对企业各项发展有着不可忽视的作用，因此要求企业领导人重视预算管理，将预算管理作为当前管理的重点，从企业的整体出发，建立健全相关预警机制，保证预算管理体系的顺利运行。
二、预算管理的特点
（一）全面性
预算管理涵盖了企业管理中的各项内容，覆盖了企业内部的多个部门与流程，能够对企业进行全面的管理，充分发挥其优越性。
（二）灵活性
预算管理在具体的实施过程中是根据企业内部出现的各种问题进行针对性的管理，同时采用灵活的处理手段，进行调整与管理。
（三）监督性
预算管理在企业的管理中又具有一定的监督性，对各个部门及流程进行监督与控制，通过监督发现问题进行及时的调整。
（四）战略性
预算管理还具有较强的战略性，能够对企业的今后发展做一规划与安排，在掌握好企业的当前水平下做出新的计划，争取实现更好的发展目标。
三、预算管理在企业管理中的应用
（一）提高企业管理者的预算管理意识
企业管理者是预算管理的主要执行者，为了提升企业的经济效益应完善企业内部的管理体系，充分发挥出预算管理的作用。企业管理者应提升预算意识，将预算管理意识普及到企业各个部门，建立自下而上的管理体系，保证企业管理层和基层员工有效地参与进来，提升管理人员对预算管理的重视程度。同时还要加强各个部门之间的有效合作，促进企业的.整体全面发展。
（二）采用有效的预算模式
在企业管理中要采用科学合理的预算方法，针对企业的运作情况及时调整预算方式，适当调整工作体系，做好相应的评估工作，减少企业不必要的资金损耗，保证企业高效发展。预算管理模式主要有固定预算和滚动预算。固定预算一般应用于群体顾客，对企业来说，应用固定预算法能够保证企业的稳定发展，保证预算数据的正确性。滚动预算和固定预算发展态势和运行效果各不相同，要求企业管理者针对当前企业发展形式，相应调整预算体系，准确把握市场发展趋势，针对市场的变化，有针对性的调整战略计划，帮助企业寻求更多的发展机遇。
（三）加强预算管理，建立完善专业性的预算管理队伍
良好的预算管理队伍对企业发展具有重要的意义。企业要完善预算管理体系，建立专业的预算管理队伍。企业要有针对性的提升全体员工的预算意识，完善各项工作体系，同时要加强培训力度，提升预算管理人员的专业能力，促进预算队伍整体水平的提高。除了建立专业性管理队伍，还要积极吸引高素质人才，将能力强、专业水平高的人才引进企业，促进企业预算管理队伍的有效建立。保证企业内部各项管理工作的顺利开展。
（四）建立全面的预算奖励机制，激发员工的工作积极性
奖励机制在企业内部具有重要的作用，当前一些企业不重视员工的奖励机制，以至于消弱了其工作的积极性，阻碍企业的正常发展。针对此类情况，要求企业内部建立相应的、健全的预算激励机制。有针对性的编制激励机制，从当前员工的工作能力和薪资水平为参考，激发员工的工作潜能，提升企业的生产效率。
四、小结
综上所述，预算管理在企业管理中有着重要的作用，做好预算管理能够促进企业的长足发展。作为企业的管理者应将预算管理作为当前管理工作的重中之重，建立健全相关预算体系，完善管理模式，提升管理队伍的整体素质和水平，保证管理人员在管理中发挥更重要的作用。企业管理者应将落实具体的管理方式，从企业的整体水平出发，兼顾企业的各个部门与流程，以实现企业的利益最大化为根本不，促进企业的整体发展。
企业实行全面预算管理问题及优化途径研究的论文 篇8
一、民营企业预算管理中存在的问题
(一)、民营企业对预算管理的考核机制不合理
现实的企业管理中，预算管理的制定往往都是兴师动众，大张旗鼓的制定出后，就尘封起来，很多预算只有开头没有结尾。由于预算管理的相关机制不健全，管理过程中没有科学合理的考核机制，执行过程中没有积极的激励机制促进各部门的执行和配合，导致预算管理多数流于形式，很难真正的成为促进经济发展的战略型管理因素。
(二)、预算管理中预算的编制不科学
俗话说人无远虑必有近忧，我国民营企业的预算编制多数局限在短期效益上，大多数企业很难真正科学合理的根据企业的长远发展战略制定预算，导致预算不能根据企业的发展进程相适应。其次，企业中各部门会为了本部门的利益夸大预算，造成预算的编制缺少合理性和真实性。最后，很多预算的编制缺少针对市场环境的调查和评估，导致编制的`预算难以适应市场的发展。
二、健全我国民营企业预算管理的对策
(一)、充分提高预算管理的思想认识
随着预算管理在企业管理中的作用不断提升，在实际的预算管理应用中要不断加强各阶层人们对预算管理理解认识。首先，管理者要充分、科学的认识理解预算管理对企业发展的重要性。认真学习预算管理的系统流程，保证为企业的发展制定科学合理的管理机制并建立健全的管理机构，从而保障预算管理能有效的用于企业的经济发展中。其次，在针对各部门的员工要培养预算管理理念的学习，保证预算在每个部门都能得到有效的执行，促使预算能在企业中发挥最高效的作用。最后，将预算管理知识的学习列入绩效考核之中，将预算管理知识与工资奖金挂钩成为硬性制约，全面保证预算的有效执行和完成。
(二)、建立健全预算管理的组织机构
要保证预算管理在企业中发挥最大作用，应该先设立单独的预算管理机构，建立健全专业的管理部门，保证企业有专人负责、专人监管、专人评估等，明确预算管理机构中的各人员的权责。在独立的预算管理机构中，应由企业董事会作为管理的负责人，各部门领导作为各部门的预算管理责任人，对各部门的预算编制负有首要责任。独立于财政机构存在的预算管理机构，主要负责企业预算目标的制定、审批、制度的制定、考核、修正等工作。通过不断建立健全预算管理机构，避免出现管理者们人为因素的影响，真正科学合理的制定适合企业发展的目标。
(三)、建立合理的预算管理考核机制
公平合理的奖惩机制能更好的促进企业员工的进步，从而提升工作效率带动企业发展。预算管理工作作为系统性的工作，更要有科学合理的考核机制，切实做到赏罚分明，从而提升员工的工作积极性。建立科学合理的预算管理考核机制，首先要有合理的考核指标。指标的制定要根据各部门的业务方向、工作性质、销售情况、创造利润等因素综合制定。其次要建立完善的监管体系，监督保障每个阶段的预算能圆满完成。最后要将考核的结果在员工的荣誉、薪水和奖金上充分体现。只有这样才能真正的促进员工将预算管理工作做到最好，从而提升企业的经济效益。
(四)、科学规划预算管理的工作方向
企业在编制预算时首先要充分考虑所处的外部经济环境，针对外部经济环境要做好充分的市场调查和分析，从而制定出真正适合企业长远发展的目标。其次，在编制预算的过程中要结合企业上一年的发展情况，分析出上一年发展情况与预算结果的偏差因素，在当年制定预算的过程中充分考虑到此因素，从而制定出更为科学的预算。最后，要建立严格的预算审批制度，在充分考虑发展环境的外部因素后，要将内部人为因素的影响争取降到最低。在复杂的经济环境下，我国民营企业想要占有一席之地，就要不断完善自身的管理。预算管理作为企业管理制度中的重要组成部分，不仅会全面提升企业的管理水平，更能从根本上提升企业的发展效率。因此民营企业想要在日新月异的市场经济环境中长盛不衰，就要不断完善预算管理。
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