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汽车制造企业采购管理中的问题与对策研究论文
汽车制造企业采购管理中的问题与对策研究论文【1】
摘要：以CA公司为例，从采购价格、生产计划调整、供应商选择、采购库存等方面分析了汽车制造企业采购管理过程中存在的一些问题，并针对这些问题提出了相应的对策，以期为汽车制造行业实施有效的采购管理提供参考。
关键词：汽车制造;采购管理;问题;对策
CA公司是一家以汽车生产制造为主的企业，主要经营整车、动力总成、零部件、商贸服务等。
目前公司的产品种类数量众多、供应商数量较多、分布较广等因素，给企业的采购和供应商管理带来了诸多问题。
在市场竞争日益激烈的今天，对原有的采购管理的改革势在必行，如何提高企业的采购管理水平成为提高企业整体绩效和竞争力的关键所在。
1 汽车制造企业采购管理中存在的问题
1.1 缺乏价格保护机制，供应商成本风险大
以汽车制造中重要的零部件——轮胎为例，轮胎供应已经成为制约企业发展的短板。
天然橡胶占到了轮胎成本的70%，目前国际市场上天然橡胶价格已突破每吨3 000美元，而CA公司和轮胎供应商签订供货合同时，天然橡胶价格为每吨2 300美元，而国内轮胎供应商大都以现货采购方式采购天然橡胶和合成橡胶，当橡胶价格疯涨时，供应商的成本压力骤然加大，导致轮胎供应商供货积极性不高，加大了轮胎保供的难度。
俗话说“羊毛出在羊身上”，供应商要想继续生存发展就必须对成本风险进行规避。
通常供应商采取的主要方式有：(1)降低劳动力成本，特别是降低一线操作工人的工资待遇;(2)降低不挣钱轮胎的供货比例;(3)延长交货时间，如以水路运输代替公路或铁路运输，走二级路代替走高速公路等;(4)降低产品质量。
但不管是哪种措施，都会增加企业汽车零部件采购的风险，导致汽车生产制造的延后甚至停滞。
1.2 生产及采购计划变动频繁，供应商压力大
CA公司计划订单的发放问题在于计划的变动过于频繁。
供应商的排产计划是根据CA公司的采购订单制定的，而CA公司的订单发放是5+2的采购模式，即当供应商接到订单五天后开始交货，两天后主机厂开始生产。
但当公司临时改变计划时，供应商就会调整原计划，而供应商计划的调整需要一定周期，如果遇到供应商产品生产周期长，工艺流程复杂，就会产生供应风险。
同时供应商为了应对企业采购订单的不确定性会增大库存，这样就会造成流动资金不足，财务压力大，管理成本高。
另外，CA公司采购部为提高产品的保供率，在向供应商发放订单时会在实际需求量的基础上放大一定的量，而供应商为了防止CA公司主机厂停线，又会在CA公司采购订单的基础上放大一定的量进行生产，最终就会产生“牛鞭效应”，整条供应链呈现粗放式增长，与“精益化生产”背道而行。
1.3 对供应商的评选不够科学、合理
CA公司专门成立有采购部寻源处，其主要职责是对供应商的评价选择，以及降低采购成本。
但目前的情况是，寻源处过多地强调降低成本而忽略了对供应商综合素质的考评，如供应商的研发能力、供应商的管理水平、供应商的生产能力以及产能的提升能力、供应商的财务状况、产品质量、信誉等。
笔者前不久走访了几家供应商，有好几家都是不看CA公司主机厂计划就自行进行生产，对CA公司的装车数量以及车型都是一知半解，甚至是采用手工方式做计划。
这样的生产及管理，明显不能满足CA公司当前的精益化生产要求。
很难想象这样的供应商队伍能够支撑CA公司供应链体系长足的发展。
1.4 对供应商新品研发的投入不足，采购稳定性差
对汽车制造企业而言，其产品在不断推陈出新，这对供应商开发新产品也提出了很高要求。
而新品开发要投入新设备、新模具、配备相应的技术人员、投入相应的管理成本。
如果新品开发出来后，不能迅速上量，那么供应商的前期投入就得不到回报，企业会承担巨大的成本压力，而这些投入CA公司不会为供应商买单。
这就导致供应商对新品开发积极性不高，从而影响CA公司新车型的问世。
从另一层面看，这种做法也不利于公司和供应商形成长期战略合作关系，造成采购管理的稳定性差，甚至会对整个供应链造成破坏。
1.5 采购库存管理秩序混乱
CA公司零部件采购属于全国甚至是全球采购，由于外地供应商的零部件采购需要较长的运输周期和生产周期，这就增加了采购途中的不确定性，从而加大了保供风险。
为了规避这一风险，CA公司要求外地供应商必须在本地某指定的原材料库房储备3～5天的安全库存，以保证主机厂不停线。
目前公司的物流流程如图1所示：
CA公司由于前期规划缺乏预见性，伴随着汽车生产的迅速上量，现有的物流设备设施以及场地都已难以满足当前需求，加之物流现场管理的不合理，物流环节已经成为制约其发展的瓶颈。
由上图可以看出，在CA公司供应物流系统模式中，层层设库，尽管对生产供应保证程度强，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高，特别是仓储设施投资费用大，物流业务流程复杂、人员工作重复，工作效率低下。
这些问题严重影响采购部门对供应商到货物资的'有效跟踪，也增大了盘存难度，从而制约了整个汽车生产系统的高效运作。
2 对 策
2.1 建立合理的价格保护机制确保双方利益平衡
从供应链管理的角度来看，由于汽车制造企业其采购周期一般较长，采购金额较大，供应商的数量众多，不确定的因素较多，供应商毕竟不是企业本身，对市场的应变能力和反应速度相对较为迟缓。
如果在双方合作中缺乏对供应商基本利益的保护，很可能形成供应链的薄弱环节，影响整个供应链的竞争力。
因此，对制约汽车制造企业长远发展的关键性零部件，应该以市场为导向，建立科学合理的价格保护机制，即对于供应商因生产要素市场价格的变动导致的生产成本的增加，企业应相应的调高采购价格;而当供应商生产成本下降时，主机厂应调低采购价格，并且价格的变动是双方都能接受的幅度，以达到企业与供应商之间的利益平衡。
这样企业与供应商之间才能建立相互信任、共同协商的长期战略合作伙伴关系。
企业采购管理研究论文【2】
【摘要】 随着市场经济的深入发展,市场竞争越来越激烈,采购管理在“供、产、销”这一物流管理中的重要作用也逐步突出出来,采购管理的成效将会直接决定企业的经济效益。
结合企业实际,从加强企业采购管理的意义、国内企业采购管理现状及加强企业采购管理的途径三个方面进行了思考。
【关键词】 企业;采购管理
一、强化采购管理的现实意义
1.采购成本过大,不利于企业参与市场竞争。
市场竞争中价格的竞争,表面上看来是产品价格高低的竞争,实际上是成本高低的较量。
降低成本有两个基本途径:一是降低生产过程中的消耗,二是降低采购过程中的采购价格。
传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题,实际上对很多企业来讲更重要的是降低采购成本。
生产过程中的成本挖潜是很有限的,比较起来采购过程中的潜力却大得多,而且由于市场随时在变,采购过程中的挖潜可以说是永无止境。
2.卖方市场的形成,增加了企业采购的难度。
随着市场经济的发展,我国的市场供求关系发生了根本性的变化,在市场供大于求的情况下,卖方竞争激烈,这种竞争会使产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化。
这就为采购行为增加了难度,企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择,这就要求企业要切实加强采购管理。
3.规范花的采购管理,避免企业遭受不必要的损失。
在市场竞争异常激烈的今天,卖方会利用五花八门的促销手段,甚至是不规范的返利、回扣、提成等方法来推销产品,这种情况下,如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督,就会极大的损害企业利益。
二、目前采购工作中普遍存在的问题
1.采购过程中缺乏有效的信息沟通。
在以往的采购工作中,采购部门作为一个单独的职能部门,相对独立地开展工作,与企业内其他部门很少进行直接的接触,采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通,通常采购部门关心的是物料的制造和供应,采购人员只是在物料计划员和供应商之间起了一个中介人的作用,在两者之间传递信息。
一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍,就会造成物料的重复采购和资金的积压。
2.采购工作缺少监督制衡机制。
物资采购是直接以货币为媒介的商品交换,掌握着大量的资金使用权,必须有有效的监督措施。
但目前很多企业的物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里,由一人制定采购计划,又一人去采购物资,缺乏有力的监督和制约机制。
长此下去,在采购工作中还会出现不正之风,影响企业正常的物资采购工作。
3.企业对供应商的管理有待加强。
目前很多企业的采购工作都存在着一个误区,认为采购工作就是和供应商搞好关系,然后在这种关系基础上,与企业需求之间寻求磨合和平衡。
其实对企业而言,这种情况是很危险的。
在采购行为中,与供应商建立良好的个人关系固然重要,长此以往,就会产生企业对某些特定供应商的依赖,不利于企业寻找新的更好的供应商,不利于企业进行技术创新,也会在企业内部滋生腐朽行为,损害企业的利益。
三、进一步做好采购管理工作的途径探讨
(一)做好采购管理的基础性工作
1.建立决策、执行和监督相互制约的管理机制。
目前很多企业的物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里,由一人制定采购计划,又一人去采购物资,缺乏有力的监督机制。
按照机构的权责和机构相互支持、相互制衡的原则,应建立起决策、执行和监督相互制约的机制。
决策层负责制定采购原则、方针、采购限价等;执行部门即采购部门负责具体实施;监督层即价格管理部门负责控制,监督采购价格及采购行为。
价格审核与采购业务相分离,独立行使物价管理职能,不受外界及任何人的影响,不与客户接触。
做到各部门权责明确。
形成有效的制衡机制,权利的分散和制约会有效的防止物资采购中的“暗箱操作”。
2.建立、健全严格的管理制度。
市场经济从某种意义上讲就是法制经济。
规范企业物资采购环节的人的行为,不能只靠个人的觉悟,根本途径是靠制度。
在企业内部,搞好制度建设是实施采购管理的工作基础和重要保证。
要在企业内部建立起科学、严密、规范、具体、可行的管理制度,来规范采购人员的采购行为,管理人员的管理方法等,以便做到有法可依、有章可循、违者必究,使企业的采购管理走上规范化、制度化的轨道。
3.建立现代化的信息网络。
及时准确的信息是科学决策的依据,采购管理面对市场,当前市场瞬息万变,不掌握充分的信息,决策就会变成武断,必须利用现代化的`通讯工具,建立快速的价格收集网络,实现有价可比。
信息就是财富,广泛收集价格信息是决定物资采购价格的基础。
企业应为采购部门、价格审计部门配备各种现代化的通讯工具,建立广泛的信息网,保证采购管理工作得到及时的信息支持。
(二)采购管理工作的具体实施
1.成立专门的价格组,加强价格审核。
成立专门的价格小组,对采购价格进行审核,价格组借助先进的网络平台开展价格审核,对原有的采购价格逐一进行审核,然后与供应商开展降价谈判。
2.去除部分中介商,直接和生产商进行联系。
企业与供应厂商之中存在着大量的中间代理商,以及由于对价格审核制定的人员力量薄弱、审核力度不够或者太轻,会造成物资采购的价格往往高于厂家直接售货的50～80%不等,有的价格甚至为厂家售价的两倍以上,严重的损害了企业的利益。
鉴于这种情况,必须借助网上平台寻求货源,直接和厂家进行联系,代替了部分中间商的供应,可以节约大量的采购资金。
3.开展国产化产品使用,降低采购价格。
长期以来部分国产化的产品一直以来都无法满足我们生产的需要,在采购过程中经常性的会涉及到一些进口件,其价格远远的高于国产件。
通过比较国内国际两种资源,我们发现最近几年国产件性能已有很大的提高,部分国产件的性价比已经高于进口件,完全能满足我们生产的需求。
根据这种情况,物资供应公司和生产单位进行联系,将部分进口件改为国产件,大大降低了物资采购件的价格。
4.将非标准件向标准件转换。
非标准件在物资采购工作中占有一定的比例,且由于非标准件产品本身特殊性的要求,经过市场调研发现,部分产品的由于其模具的缘故,价格往往高于同类标准件价格的4～6倍。
鉴于这种情况物资供应公司领导同电气研究所以及各分厂进行联系,建议在不影响我们产品性能的前提下,将这些非标件改为标准件,大大降低了产品的采购成本。
5.坚持索赔制度。
为了确保供货商更好的履行供货合同的有关质量技术标准及质量三包等条款,除了在合同签订时对质量保证条款和违约条款进行规定外,还应制订本企业外购物资索赔制度。
6.用制度保证采购工作的透明度。
建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动,提高效率,还能预防采购人员的不良行为。
合理完善的制度是采购工作顺利进行的重要保证。
在构建采购制度方面主要有四点:第一,采购公开制度。
各类材料的技术标准、价格和年度采购计划,对新建分承包方的选择和评价程序、标准、办法及相关资料,对现有分承包方在质量、价格、交货、技术和服务等方面的业绩评价和资金支付情况,还有质量评审、比价、索赔及其记录均向全厂职工公开。
另外除定期公开外,任何职工都可以随时查阅这些项目。
第二,多人参与制度。
要求在与供应商洽谈业务时,要有两个以上的人员参加,还要作好记录;辅料定货会、交易会、质量恳谈会、招标、分承包方的考察评定,要有财务、审计、监督、技术部门的人员参加,共同研究决定。
第三,多家选用制度。
在开发或改造产品,更换所用材料时,对同一规格材料,技术部门要邀请两家以上的供应商参加开发研制,便于评审时比质比价。
第四,集体谈价制度。
选定一种新材料后,都要由物价部门牵头,财务、审计、物价、监管和技术部门的人员参加,共同比质比价,共同与供货商谈价,最后共同签字报厂领导批准。
产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。
供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。
⑤DOA索赔 在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。
Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。
2.采购组织整合 针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。
采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。
Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产;另外一类是通用型采购。
在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。
一是保证供应商供应的连续性。
二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。
三是要保证供应商产品的品质。
3.采购管理信息系统优化升级 对现有采购管理信息系统进行优化升级，建立基于供应链的采购管理信息系统。
系统应该包含以下模块：采购计划管理;采购合同管理;供应商管理;系统管理。
该系统可以极大地提高了物资采购的效率， 保证了对采购活动全过程的管理与控制。
通过对采购数据的高度共享， 促进企业采购活动网络化趋势发展， 为管理者科学决策提供信息平台支持。
通过网络将企业和供应商联系在一起， 使企业的各部门、各单位能够明确采购流程、减少中间环节，达到降低采购成本和提高采购效率的目的。
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