关于集中供热企业转型期人力资源管理实证的研究论文

  摘要:随着环保督查的趋严和供给侧结构性改革的不断深入,传统的供热行业逐渐进入了煤改气、煤改电的清洁能源转型发展期,这对集中供热企业的生产经营和发展带来了较大挑战,由此,人力资源管理模式的优化与创新成为供热企业的转型升级中,凸显着越来越重要的优势位置,科学合理的人力资源管理优化体系是企业赢得战争的必要策略,本文以青岛能源热电公司为研究对象,结合定岗定编、工作分析和人力资源战略管理等基础理论,进行实证研究,并为其他相关企业提供参考。

  关键词:供热企业 人力资源管理 定岗定编 实证研究

  中图分类号:F426.61;F272.92 文献标识码:A

  1 基本概况

  青岛能源热电公司成立于1992年,属于国有大型热电联产企业,主要担负着青岛市企事业单位和居民供热及部分发电任务,供热市场覆盖岛城四区,辐射六市郊区域,公司具备热电联产、区域锅炉、热网输配、污水源热泵、海水源热泵、清洁能源项目、区域蓄热车系统等多种供热体系,集供热、发电、设计、施工等为一体的完整供热产业链。目前,公司已成为国内排名第二、山东省排名第一的供热企业,拥有中国供热行业唯一的“中国驰名商标”;公司资产总额达到76亿元,年收入26亿元,所属企业16个,职工总数2800余人,年发电能力12亿千瓦时,已建成蒸汽管网220km,热水管网3500km,供热面积6830万㎡。

  建厂25年,随着公司组织规模和人员规模的不断壮大,作为国内集中供热领域内领先的大型国有市政企业,公司在生产发展过程中出现了组织架构不科学、因人设岗、职业晋升渠道不畅、人才流失率较高等问题,因此,定岗定编工作成为近年来人力资源管理的重点工作,能源热电公司分析国内及省内形势及青岛市供热行业发展要求,立足企业实际发展需要,秉承转型升级发展主题和“内涵式”发展思路,按行业發展方向和现代企业管理角度,不断强化人力资源模式创新与改革,规划人才资源,动态化薪酬体系,弹性制绩效考核等管理手段,加强“制度化、标准化、模板化、表格化、一体化”具体管理,争创了“新思维、新动力、新形象、新热电”的跨越发展格局,不断把人力资源机制优势转化为发展动能。

  2 供热企业中人力资源管理存在的问题

  近年来公司处于迅速成长期,供热规模年均12%扩大。企业组织和生产规模的扩大,而人力资源管理存在滞后性现状:

  首先,公司35岁以下员工占比38.2%,具备一定的年龄优势,且高学历集中,具备专业优势,但从长远来看年龄段过于集中也隐藏着一定的问题,一方面加剧了晋升竞争,职业发展受阻,渠道受阻,流失率则会有增长趋势;另一方面也使企业面临未来员工老龄化的风险。

  其次,公司中级以上职称员工比例较低,公司补贴力度不够,员工重视程度不够,且管理机制缺失,会在一定程度上影响管理人员水平,应从申报引导、津贴补助、晋升激励、规范调控等方面加大职称评聘管理。

  第三,公司管理干部人员老龄化问题严重,且晋升渠道单一,薪酬机制与岗位职级挂钩导致竞争激烈,在一定程度上会挫伤员工的工作积极性、进取性和归属感,未来的人力资源规划应着重拓宽员工晋升渠道,激发员工晋升希望和工作信心。

  第四,职业成长渠道狭窄,薪酬体系缺乏弹性激励机制,“不晋升则无望”成为公司当前人员流失的突出因素。

  最后,组织机构及岗位之间存在职责模糊、业务重叠、人浮于事的问题。缺乏科学的岗位设置和合理的定岗定编,将会出现信息沟通不畅,工作推诿扯皮,工作效率和管理效率低下等问题,这些现状得不到解决,既影响员工的工作积极性、主动性和创造性,最终影响企业生产运营。

  3 人力资源管理优化实施步骤和基本方法

  为了提高公司人力资源管理水平和劳动生产率,进而实现组织目标,公司制定人力资源战略发展目标,成立了人力资源管理改革与优化专题工作小组,做细工作安排和部署,并提出了明确的实施步骤和方法:

  3.1实施步骤

  第一,紧盯公司战略及目标,进行岗位分析,设置岗位的目的是为了落实岗位职责,实现组织战略目标,因此,岗位分析必须紧盯组织战略及目标。进行岗位分析时,必须思考岗位为实现组织战略贡献了什么价值,需要达到什么目标。

  第二,“对岗不对人”,岗位服务于特定职责。事事有人做,而非人人有事做。组织设置岗位不是为了安排某个人,而是要从企业战略出发,因事设岗,岗位设置应满足于特定的工作任务需求。

  第三,着眼于岗位全部职责。进行岗位分析,应该从岗位的全部职责出发,看有没有漏掉的项目或重复性工作,而不是眼前正在做的工作。

  第四,客观条件与主观条件相符。岗位要履行岗位职责,需要什么样的客观条件(对学历、专业、知识、技能、心理和特殊要求),需要什么样主观条件(如对人、财、物的要求等)。

  3.2主要方法

  按照方案设计蓝本进行梳理、讨论、分析,本次人力资源管理改革与优化主要采用的德尔菲法,在辅助岗位和支持性岗位采用了行业类比法。

  组织召开定岗定编专题培训会,采用岗位问卷调查、实地调研、工作写实、专家访谈等方式,科学优化人力资源管理模式创新,问卷调查,了解职工需求及企业人力资源现状;实地调研,全面掌握生产经营实际情况;把握各岗位工作的饱和度、满意度,对岗位异动进行基础性分析与预测。

  通过专家意见法,可清晰地掌握相关运行车间、检修车间、供换热站人员基础结构,组织层级、管理跨幅等信息,最后结合岗位写实和工作分析,确定用工基础编制。

  结合公司生产实际特点,探索出了适合自身的人力资源优化模型,具有较强的针对性和操作性,现以司炉工岗位优化为例进行实证探究:

  首先,进行工作分析。工作分析是对司炉工等岗位进行优化的前提,通过了解每类锅炉对司炉工的工作要求差异,并据此对锅炉情况进行分类;了解季节性运行和全年运行对工作班制的要求差异。按照对司炉工工作情况的分析,判断影响岗位优化的两个主要因素:巡检所需时间和监盘关注度要求,据此将公司的锅炉进行梳理、归类。endprint

  按照司炉工对关键设备进行巡检所需时间进行考虑:较大的锅炉所需巡检设备多,楼层高,一般按照一台一人进行配置,较小的锅炉可以考虑安排司炉工进行兼顾。按照司炉工进行监盘的过程中对其关注度的要求进行考虑:热水链条炉需关注指标较少,运行相对出问题概率较小,可以考虑安排兼顾,但对于流化床或煤粉炉和带运行机组的锅炉则至少要求每台锅炉一人进行监盘。

  综合上述两个因子,将公司90余台锅炉划分为三类:A类锅炉(热水链条炉14MW-46MW、蒸汽链条炉20T/ H-70T/H);B类锅炉(热水链条炉46-70MW、链条炉(蒸汽锅炉)--70T/ H-130T/H、生物质锅炉≥150T/H);C类锅炉(热水流化床锅炉70MW-116MW、流化床蒸汽锅炉≥130T/H)

  其次,确定优化模型。根据锅炉分类结合锅炉配置情况,确定每个班的司炉工定编,根据运行周期确定司炉工的班制。

  第三,进行模型验证。收集并参考行业规范,根据锅炉参数模型,对各单位司炉工配置情况进行核定,并验证模型有效性。

  最后,根据管控模式,对岗位进行优化与再设计,并结合岗位说明书、工作测评与分析,形成一定的规范标准。

  4 青岛能源热电提高人力资源管理管理水平的基本策略

  4.1建立合理、公平、有效的薪酬管理机制

  根据时期的不同与生产经营发展的需要,有计划地引进专业技术人员与大中专毕业生,充实专业技术人员队伍。重点做好现有专业技术人员培养工作,特别是在晋升职称工作中,鼓励与支持职工申报职称,使专业技术人员队伍的整体水平上一个层次。健全激励机制,通过设定“星级班组奖”、“最美热电人奖”、“供热标兵奖”等将物质奖励与荣誉奖励相结合,通过送出去培训、岗位轮换等措施将知识奖励和职务奖励相结合,对于在工作中取得优异成绩的专业技术人员要给予合适的奖励,切实提高技术骨干、技术能手的各项待遇。

  将KPI和360°考评方式相结合,对公司领导干部和员工进行绩效考核,按中层管理人员的工作业绩权重占60%,工作态度占10%,工作能力占30%,科级管理人员的工作业绩权重占50%,工作态度占20%,工作能力占30%,普通员工工作业绩权重占40%,工作态度占30%,工作能力占30%的员工考核指标体系;每个考核项目中的KPI指标再赋予权重,评价指标的每一个等级都赋予分值,每一个指标的考核加权得分=权重×子权重×相应等级的给分,最后绩效考核的总得分等于各个评价指标加权得分之和。

  4.2建立职业生涯发展导师制

  建立职业渠道成长导师辅导制,资深专工或名师工匠选聘为新人的入厂后的导师,制定明确的职业成长规划,进行目标分解和个性化课程,定期进行考核,根据岗位需要和人员学历、专业、职业资格等特点,结合SWOT分析,最终确定个性化职业成长路径。

  4.3坚持培训方法与职工发展协调体系

  以教育培训为前提,不断完善人才开发培训体系,打造热电人才成长基地,给员工不断学习成才的机会,结合公司生产技术实际,招用并培养一批高素质的运营管理人才,高技能的一线操作人才和高潜质的储备人才。同时,创新培训方式方法,采取“请进来”、“送出去”、校企合作等形式,以外网巡检、热力运行、换热维修等一线操作人员为研究对象,重点进行岗位技能、工艺实操、名匠授课等实操性培训,组织开展技能比武,以武带培,以竞促培,全面提高人才实操技能和业务水平。

  4.4开展以劳动竞赛、技术比武等为载体竞赛活动

  为了激发职工不断提高自身业务水平和实操技能,公司每年组织开展30余次的知識竞赛、技能比武、对标学习促进会、应急演练等活动,创建学习型组织,为职工提供了学习成长平台,营造了“追、赶、比、学、帮、超”的学习型氛围,增强了职工的归属感、自信心和企业的凝聚力。

  5 结束语

  科学、合理的人力资源管理创新模式,是提高企业运行效率和组织目标的重要基石,也是企业由大到强面临的必经之路和挑战性课题。青岛能源热电结合公司生产实际特点,创新性对企业人力资源管理改革与优化模式进行探索,制定了适合企业实际发展的模型与标准,凸显出了较强的针对性和可操作性,并实现了较好的经济效应,在供热面积年均增长12%的基础上,仅上个供热季用工总量减少110人,优化成本140万元,用工费用同比下降7.28%,取得了良好的经济效应,对同行业企业转型发展具有较强的借鉴意义。

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