阿里巴巴国际化进程中的跨文化人力资源管理论文

  内容摘要:企业国际化给人力资源管理活动带来的一个结果就是其变得更加复杂,在多元化的文化背景下,差异文化观念容易带来跨文化冲突,这给国际人力资源管理活动带来了极大的挑战。跨文化人力资源管理强调在不同文化背景下企业人力资源管理活动的文化性,能够有效的解决因文化差异而引起的跨文化冲突问题。阿里巴巴作为国内电商企业的龙头代表,在国际化进程中有很多表现,其独有的以文化嫁接为主要形式的跨文化人力资源管理体系成为跨国企业的典范。本文在回顾文化及跨文化管理的相关理论基础上,对阿里巴巴国际化进程和其跨文化人力资源管理体系进行研究,得出有效结论,希望对跨国企业的跨文化人力资源管理有所借鉴和启示。

  关键词:跨文化冲突 跨文化人力资源管理 阿里巴巴

  随着企业国际化战略的开展和深入,企业面临的经营环境越来越复杂和动态,其中文化的多元性(Multiculturalism)成为跨国企业经营管理过程中必须要面对的挑战(Alder,1983)。人力资源管理活动作为企业重要的管理实践在国际化背景下也面临着多元文化的冲击,跨国企业由于处在不同“文化边际领域”所产生的文化冲突下,其人力资源管理变得更为复杂和动态。有效的进行跨文化的人力资源管理是跨国企业成功运营的有效保证,在跨文化人力资源管理中,应当着重考虑跨地域、跨民族、跨企业的文化体系的冲突与多元,如何选择全方位、全系统、全过程的跨文化人力资源管理活动,成为跨国公司人力资源管理的重中之重。

  2014 年,我国电商企业阿里巴巴、京东、聚美优品相继上市,这昭示了我国电商平台开始走向世界,更加显示电商国际化正成为电商未来发展的趋势。特别是阿里巴巴在美的上市,更是创造了美国历史上最大规模的首次 IPO,这代表了阿里巴巴在世界范围内被投资者的认可,也是阿里巴巴国际化进程的重要一步。企业走出国门,国家与地区之间的文化差异也给跨国公司及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的挑战,特别是对于人力资源管理,文化多元性和地理扩散(Alder,1983)带了国际人力资源管理低效的新挑战,国际人力资源管理的复杂性在于其管理对象变成具有更多文化背景的复杂的员工(赵曙明,2001),跨文化管理成为新的管理主题。本文在介绍文化及跨文化人力资源管理的理论基础上,以阿里巴巴国际化进程及过程中人力资源管理实践为研究对象,总结了阿里巴巴作为优秀的国际化企业打造跨文化人力资源管理能力的方式,希望对我国跨国公司的人力资源管理提供参考和借鉴。

  一、文化及跨文化人力资源管理

  文化的概念意义非常广泛,从广义上讲,文化包含物质财富也包含精神财富,是除自然原生态之外的一切由人工创造的环境(Herskovits, 1995);从狭义上看,文化特指精神财富及在其影响下的行为方式,可以被概括为群体在适应外部环境及内部整合过程中,创造、发展而形成的基本假设的模式(Schein,1985),文化是对事物的基本假设和被认同且内化的标准运作程序和做事方式。

  不同民族和地区由于其生存环境和生活方式的不同,文化也存在较大差异,这些差异主要有以下几点:(1)语言与沟通差异。语言是构建社会实在的重要工具(伯格和卢克曼,2009),并成为人们沟通的重要载体,由于语言和沟通差异所带来的文化差异是最为直接和明显的;(2)信仰的差异。每个国家和民族都会有自己内心坚定不移的信念,它是整个民族全身心的皈依,宗教信仰对人们的行为有很大的指导和规范作用;(3)价值观的差异。不同民族个体对客观事物的意义、重要性的评价和看法也会存在较大差异,它影响着人们的日常行为;(4)种族优越感的差异。带有种族优越感的人,往往会更多以自己的思维方式、生活方式和管理方式为主导,所以在言语和行动上会更加主观和霸道。霍夫斯泰德提出了着名的文化维度理论,成为衡量不同民族文化差异的有效工具,文化差异从权力距离、不确定性规避、个人 / 集体主义、长期 / 短期取向、男性度 / 女性度等五个维度展开对比。

  不同文化背景的人在一起共事难免会带来跨文化冲突(Cross-cultural Conflict),跨文化冲突是指不同形态的文化或者要素之间的相互对立、相互排斥的过程(赵世伟,2005;谭效敏,2007),它既是跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,也可以指在同一企业中不同文化背景员工产生的冲突(陈艳红,2009)。出于对不同文化背景员工的管理,跨文化人力资源管理应运而生。

  跨文化人力资源管理是指企业在国际化进程中由于员工文化背景差异而带来在人力资源管理领域中具有文化差异的规划、招聘、培训、考核、激励等一系列管理活动和管理过程。与传统人力资源管理相比,跨文化人力资源管理具备独有的特征,包括多元性、变革性、适应性、实践性等。文化差异对人力资源管理的各个板块都会产生一定的影响,以招聘为例,在权力距离较大的国家,从事管理工作的人大多是拥有比较高学历的人,这在一定程度上决定了他们具有先天的领导特质,而在权力较小的地区,职业生涯的晋升更多的依靠员工个人的工作业绩(廖泉文,2002);在长期导向的国家和地区,员工的招募更多关注他们的应聘动机及其与企业文化的契合程度,而在短期导向的文化背景下,企业会更加关注员工的技能及带来的工作绩效(宋夏伟,2006)。在薪酬方面,比较明显的是个人 / 集体主义对薪酬管理的影响,个人主义的国家更加关注员工的个体表现,而集体主义的文化更加强调团队价值的创造等等。

  当前跨文化管理的模式主要有三种:民族中心模式(Ethnocentric)、多元中心模式(Polycentric)以及全球中心模式(Geocentric)(见表 1)。

  不同模式各有优劣,没有哪一种模式是万能的,要根据文化差异的大小及国际化发展阶段进行跨文化人力资源管理模式的选择。一般来言,跨文化人力资源管理模式的选择受东道国环境因素(包括文化差异、政策差异等)、子公司的特性(设立时间、规模等)、母公司的特性(战略定位、管理能力等)的影响,这也体现了跨文化人力资源管理多元性和实践性的特点。

  本文以阿里巴巴的国际化进程及过程中跨文化人力资源管理的实践为研究对象,对其在国际化进程中有效的人力资源管理模式进行总结和反思,试图得到一些一般性结论,希望对跨国企业的跨文化人力资源管理有所借鉴和启示。

  二、阿里巴巴的国际化及其跨文化人力资源管理

  阿里巴巴于 1999 年成立于杭州,目前已经成为全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务企业。通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意,其企业构成如下:阿里巴巴 B2B 公司(是国内领先的 B2B 电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区)、淘宝网(亚太地区最大的网络零售商圈)、支付宝(国内最大的独立第三方支付平台)、全球速卖通(全球领先的消费者电子商务平台之一)、天猫(中国领先的 B2C 购物网站)、聚划算(国内知名品质团购网站)等。2014 年阿里巴巴在美国上市,并成功创造了美国历史上最大的首次IPO 规模,被全球股民和投资者所肯定,这既是对中国电子商务在全球范围内的认可,也是阿里巴巴国际化的重要一步,美国上市加大了阿里巴巴的世界影响力,也积累了大量资金,为接下来的全面全球化奠定了基础。

  1. 阿里巴巴国际化进程

  阿里巴巴从成立时就昭示了其将是一个国际化的企业,其很多业务板块做的就是国际贸易的业务,像阿里巴巴国际站、全球速卖通等,此后,在拥有大量资金的情况下,阿里巴巴的国际化进程从贸易进入式开始转向投资进入式,在国际化的进程中大刀阔斧的前进。所谓贸易进入式是指在国际化进程初期,企业主要以产品出口形式 展开国际化,阿里巴巴旗下多个产品虽然不是直接进行产品出口,但是对产品出口和国际间贸易有直接的促动作用;投资进入式是指企业在国际化进程中以投资形式进行并购收购企业,从而实现业务的国际化。从阿里巴巴的国际化进程中,可以将其国际化过程分为两个方式:贸易进入式国际化和投资进入式国际化。

  (1)贸易进入式国际化

  阿里巴巴旗下有很多业务板块涉及国际贸易业务,比较着名的是阿里巴巴国际站、全球速卖通及海外淘宝。

  首先,阿里巴巴国际站为中国出口型企业提供了线上线下相结合的服务模式。成立于 1999 年的阿里巴巴国际站为企业提供一站式的店铺装修、产品展示、营销推广、生意洽谈及店铺管理等全系列线上服务和工具,帮助企业降低成本、高效率地开拓外贸大市场;线下还提供包括通过海外分支机构参加国际展会,向与会买家派发产品手册,实现线下线上相结合的一体化推广,提供电子商务技能培训业务,帮助企业提高外贸从业人员的业务能力。在 2015年 1 月,国际站的国际物流平台也正式上线,更加多元化的满足了买家的需求,促进了国际贸易的发展。

  其次是阿里巴巴的全球速卖通。全球速卖通是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发商零售商、小批量多批次快速销售、拓展利润空间的平台,目前已覆盖 220 多个国家和地区的买家,在全球网站 alexa 中排名 131 位。中国企业在全球速卖通上注册会员发布商品的在线信息,通过平台让海外的消费者看到并促进交易的达成。全球速卖通利用国际物流直接向终端批发零售商供货,直接面对海外消费者,提供物美价廉的商品,其本质是一种针对国外消费者的小额跨境电子商务。

  最后是淘宝全球购和天猫国际平台,这是推动国内消费者海淘消费的平台,据预测,到 2018 年,海淘消费者将达到 3500 多万人,市场规模将达到 1 万亿元,市场潜力巨大。

  贸易进入式国际化强调企业的产品进行全球范围内流动,基于电子商务行业的特殊性,阿里巴巴的国际站、海淘及全球通从中小企业和消费者的角度推动了国际间产品的流动和贸易,但从另一方面说,这些平台本身也是阿里巴巴的产品,它们在全球范围内的应用本身就代表着阿里巴巴国际化的第一步,因而可以归为贸易进入式的国际化。

  (2)投资进入式国际化

  马云在得到软银集团的风投资金后,在全球范围内进行人才的招募,推动了其国际化的步伐,阿里巴巴在硅谷成立第一家分公司,并从谷歌、雅虎等高科技互联网企业挖掘技术人才,成立人才中心,然后再香港、英国等地迅速拓展业务,推动了阿里巴巴国际化业务的起步。

  其次,阿里巴巴展开了并购收购的国际化进程。2005年 8 月,阿里巴巴以 40% 股权换购了雅虎中国的全部资产,包括雅虎中国站、3721 网络实名服务、搜索技术以及通讯与广告业务。阿里巴巴执行副总裁卫哲就曾表示过,阿里巴巴的国际化遵循先易后难的原则,从香港起步,再到台湾发展,最后进军日本。

  最后,阿里巴巴的国际化体现在其融资方式上。阿里巴巴国际化资金主要来源于国际化融资,2007 年,阿里巴巴在香港上市,融资约 17 亿美元,这大大推动了其国际化业务的展开。2014 年 9 月 19 日,阿里巴巴在美国成功上市,共计融资 218 亿美元,成为美国 IPO 融资历史上金额最高的企业。

  2. 阿里巴巴跨文化人力资源管理

  阿里巴巴在国际化进程中还积极进行跨文化人力资源管理的探索,并初步形成了独具特色的跨文化人力资源管理体系。在金融危机前阿里巴巴曾经尝试大规模的海外并购,但是失败了,在海外扩张过程中阿里巴巴却得到了国际化进展的经验模式,阿里巴巴在国际化进程中是根据不同国家或地区建立不同语言的网站,从而形成具有本地特色的网站,这为其在以后的国际化扩张中提供了很好的模式--本地化模式,这种本地化模式实际上就是跨文化人力资源管理体系中的多元中心法,在国际情境下进行人力资源管理中着力关注文化差异。此外,阿里巴巴在很多方面均有跨文化人力资源管理活动的实践,不断打造着阿里巴巴的跨文化人力资源管理能力。

  (1)阿里人最为津津乐道的就是其企业文化体系,这在阿里巴巴国际化进程中发挥了巨大的作用。在收购中国雅虎时,马云就曾经指出“有一样东西是不能讨价还价的,那就是企业文化、使命感和价值观”,这也体现出阿里巴巴在国际化进程中对文化差异的看法,即以企业文化为主导,对文化差异进行包容性的建设,企业文化和价值观成为阿里巴巴不可复制的核心武器,在其国际化并购过程中发挥了巨大的凝聚作用。此外,相对于严格的制度控制来说,企业文化的软性管理更加符合跨文化人力资源观管理的准则。

  (2)政委体系在国际化管理中的作用。政委体系是阿里巴巴在一线员工中保证价值观传承的利器。在阿里巴巴企业的层级跨越较多、区域发展快,如何保证一线员工能够准确的传承执行企业的价值观成为一个难题,政委体系成为考核制度中的关键人物,他担负着对一线员工的监督与指导工作,也确保了阿里巴巴能够以其独特的文化和价值观传承下去。政委体系在国际化进程中也发挥着巨大的作用,由于地理位置和文化差异的影响,阿里巴巴价值观和企业文化的传承和执行成为真正的难题,政委在指导海外事业进行文化建制的同时也能够充分调动海外公司员工的士气,推动国际化的展开。

  (3)文化融合。阿里巴巴在国际化进程中关注不同文化的融合,在对海外公司的文化管理上往往坚持文化嫁接与文化渗透的方式,在阿里巴巴公司总部文化框架下对子公司文化进行有效整合,从而形成既存在一定控制性又有一定自主性的融合型管理文化。

  (4)阿里巴巴的选才标准。在阿里巴巴,人才的招聘和选拔会遵循两点:一是基本技能与素质,二是价值观也就是对企业文化的认同,其中后者是最为重要的考察方面,要求应聘者能够融入阿里巴巴的俄企业文化并身体力行的去践行“六脉神剑”等价值观,愿意与阿里巴巴同甘共苦,共同成长。在国际化招聘和人才选拔中,这成为一个筛选国际化人才的重要标准之一,这在一定程度上解决了因民族文化差异带来的文化冲突的问题(左娜,2015;虞晓芬,2015)

  (5)阿里巴巴的培训体系。在阿里巴巴,培训是全公司的大事,公司强调全员皆需培训,特别是新员工的入职培训更是被看作是“百年大计”,培训的主要内容是价值观,其次才是销售技巧和其他技能,多样化的培训形式提升了培训效率和效果,经过培训大部分员工会从内心认同并遵循阿里巴巴的价值观。此外,阿里巴巴还会针对高管进行专门的培训,“组织部”就担任着对高管的培训任务,在培训中跨文化管理成为在国际化阶段的特色内容,这为阿里巴巴提供了大量的合格的外派高管人才。

  (6)绩效考核方面。2001 年阿里巴巴建立了规范的现代企业管理体系并构建了有效的绩效考核制度,其中价值观成为绩效考核的重要维度。此后,阿里巴巴绩效考核体系进行了很多变革,其中“2-7-1”法则是较为着名的,在考核中部门主管按照 2-7-1 原则对员工的工作表现进行评估,即 20% 超出期望,70% 符合期望,10% 低于期望。

  (7)股权激励及合伙人制度。与其他上市公司不同,马云只持有阿里巴巴 B2B 子公司 5% 的股份,这体现着阿里巴巴分享财富的激励文化,在阿里巴巴,除了合理的基础收入,所有阿里人都可以通过奖励期权政策公平分享公司成长带来的财富,同时享受各子公司的股权激励计划。这在国际化管理过程中发挥了很大作用,不论是以平台为主要产品的贸易进入式国际化模式还是以资本投入为主的资金进入国际化模式,都较大程度上激励员工以主人翁精神对阿里巴巴负责。

  通过以文化和价值观宣贯为主的人力资源管理活动,阿里巴巴不断培养了一批具有较高工作积极性和主人翁精神、高度认同阿里巴巴企业文化和价值观、极具创新和工作能力的高素质人才,这为阿里巴巴国际化进程中提供了丰富的智力支持和人力资本。

  三、经验与启发

  从阿里巴巴企业国际化进程和跨文化人力资源管理实践中可以看出,企业国际化过程中跨文化人力资源管理应当从企业实际出发,综合考量各种因素来制定人力资源管理政策,推动企业国际化战略的展开和深入。本文得到以下几个结论:

  第一,跨文化人力资源管理应当以企业文化宣贯为契机来减少民族文化差异所带来的文化冲突。基于民族文化的差异,总部在海外公司的管理上往往会有两种方式:文化移植和文化嫁接,两种跨文化管理带来的效能存在差异(见图 1)

  企业国际化进程的推进使得企业开始逐渐面临更为复杂的国际化市场环境和经营情景,文化差异和文化冲突逐渐明显,跨文化管理势在必行。文化移植方式主张以母国民族文化完全照搬和强加于海外公司和事业部门,这就导致了母国文化在东道国的水土不服,从而导致僵化和效率低效,最终导致跨文化管理的失败,甚至导致企业国际化进程受阻;而如果采用文化嫁接方式,以母公司的文化作为子公司主体文化的基础,把子公司所在地文化与子公司原有企业文化嫁接到母公司文化之中(俞文钊,严文化,2000)。阿里巴巴在国际化进程中始终保持对公司文化主体化的控制,这是最为基本的原则,而在不同民族文化差异下采取本地化策略,这便是一种高效的文化嫁接方式。

  从阿里巴巴的跨文化人力资源管理体系中可以看出,文化嫁接的基本要素仍是母国的公司文化主体,这是保证对海外公司和事业部门一定控制性的良好手段,相比于用硬性的组织管理制度来维持母子公司之间的关系,用文化的软力量进行精神上的关系维护会起到更好的效果。

  第二,跨文化人力资源管理活动是一个系统的整合模型。阿里巴巴的跨文化人力资源管理体系是以文化嫁接为主体的涉及到人力资源管理各个板块的一体化系统,从招聘的人才输入,到培训的人才锻炼,再到激励的人才激发,都会涉及到跨文化管理内容,因此跨文化人力资源管理体系是一个系统的整合模型(见图 2):

  战略愿景作为目标牵引整合公司总部与海外公司及事业部门的行动,保证在统一战略目标框架下推动企业集团国际化战略的展开和深入,通过基于战略愿景的组织对员工的期望和要求,使员工能够正确的选择自身的行为从而最终将员工的努力和贡献纳入到企业的目标框架体系内。作为一个牵引机制,企业的战略愿景对员工的行为有一定指导作用;价值观念作为行为规范来约束和引导员工的行为,只有对公司价值观念认可并践行的员工才能将自己的行为与对公司的价值结合起来,并且内心存有以价值观为基础的判断是非的标准,这是不同文化背景下员工统一的行动准则;文化嫁接作为处理文化差异和文化冲突的柔性机制既保证了公司总部的统一指挥和控制性,又能充分考虑海外公司的差异化和个性化;制度保障涉及到人力资源管理的各个板块,从招聘、培训、考核、薪酬等各个活动的制度设计中融入文化嫁接和战略愿景的成分,从而推动跨文化人力资源管理活动的展开。

  参考文献

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