- 相关推荐
企业管理执行力
通俗说的是，如果在某个事情上面你的执行力非常强，那么你就会取得成功，所以一个人执行力的好处，关乎着你在这个行业的发展前途，想要有好的执行力那么就要知道培训一下。以下是由文书帮小编提供企业管理执行力阅读。
企业管理执行力
执行力到底重不重要﹖我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在﹖关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic innovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。就像六个标準差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM转型一样的策略：提供顾客文件的完整解决方案(total solution provider)，也将IBM的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。
国外靠执行力最成功的例子是华尔商场(Wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，华尔商场的创办人华顿(Sam Walton)开始从乡村包围城市，一点一滴累积和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，华尔商场就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，这就是执行力的具体表现。除此之外，华尔商场还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，华尔商场便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿华尔商场，成功之道无他，唯执行力而已。
不想失败，就看《执行力》
许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于「口号管理」。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程碑，然后根据达到的程度订定赏罚标準。也因此，往往产生了「组织末梢神经痲痹症」。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，基层是铁打的兵，头一低，锋头过了，又是好汉一条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徵。许多老闆都说：「是呀!可是又能怎么办呢?」看本书，就能提供一些解答。
本书作者之一的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之一，还没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(Honeywell International)公司执行长，管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch)的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则，这些要则看似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省，在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用，下面便阐述本书的要点。
让执行力融于企业文化中
首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万员工，如果每一个员工每天能多花十分鐘替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好，老闆的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好?关键就在文化、用人，和组织程序.
组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里唿噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定「用心」去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老闆早上交代的事，下午不做出来不会回家。
此外，在文中第叁章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。这一点在第叁章中，特别强调执行长问问题的技术，透过一针见血的问题，执行长才能追根究柢解决问题。
为了要培养执行力的文化﹐公司执行长不是像《从A到A+》中无为而治、群龙无首的执行长，而要亲身参与公司的运作，对于公司营运细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。
此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC叁级，接下来，公司一定要破除情面，拉大叁者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老闆碍于人情，奖赏都是靠老闆的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第叁章)。
还要用能「执行」的人
有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ则至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。
国内高科技厂商前几年，热中于国外购併，殊不知国外购併是执行力要求最高的管理活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家IC设计厂商购併国外同业，希望能整合两家公司的晶片设计，成为SOC(system on a chip)。这家公司的策略正确，但购併之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到塬来的期望。由于没有能执行购併后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购併均以失败收场。
本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不对就换人，这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置，看似简单，本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细细体会。例如常见的「组织侏儒症」，便可以在本书找到药方。
所谓「组织侏儒症」指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副总雇的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。在第六章中，作者详述在「管理资源评估」的运作机制下，组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。
第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如：公司要採取以外包为降低成本的手段，就需要有採购能力的人才。因此，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进叁级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
改善组织流程，竞争力才能提升
有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有叁章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等叁个核心流程。
企业要基业长青，追根究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企业的资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标準作业流程(standard operating procedures)，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于焉产生。
以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的採购流程，生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其他成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。
组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为「作业性流程」，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程，对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关係管理流程、供应商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称之「功能性流程」，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验、智慧落实到各项流程中，这些流程就构成标準作业程序。
最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的评估流程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关係。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进製程的良率提高客户服务水準，再寻求产能利用率的提升。
国内公司常认为策略不重要，只要产品选对，用全力去衝，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，便交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调：策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作。还要根据策略拟定营运计画，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是「有执行力」的策略形成流程。
痛下针砭，是本真正有用的书
本书针对一般公司执行力不彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司治执行力不佳的病症，却是用恐怖管理(management by fear)。这些公司先设定较高水準的目标，然后只问目标、不问手段，并将无法达到目标的经理毫不留情地开革，反正要升官的人多的很。经理人天天战战兢兢，生活在老闆的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老闆必须事事躬亲，老闆一不在，员工执行力立即打折。在这类公司中，通常老闆的执行力，就是组织的执行力。
这和本书中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天壤之别。其实，这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正塬因。
当然，本书的作者经验集中于奇异电器等大公司，在国内使用上还要加以调整，但是，要成为国际级的公司就要有国际级的管理。建立文化、制度、流程，集众人之力打造公司，都是不可或缺的管理要务。此外，全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石，无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点，在天天承体上意、内斗内行的组织是不可能达到的境界，因为执行力会互相抵消，无法建立起来。
和《从A到A+》这本书来比，本书显然实用的多。《从A到A+》的书中所研究的十一间公司，的确有风光的十五年，但在以后的期间，绩效不再。其中的电路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克罗格(Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效，从A+回到B。当这本书所挑选的样本有问题时，结论是否可以採信?无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A到A+》。
【企业管理执行力】相关文章：
探究执行力在企业管理中的作用10-01
执行力10-01
心态与执行力的关系-心态与执行力10-01
团队执行力的故事-高效执行力09-30
企业管理流程与企业管理09-30
如何提升团队执行力-团队执行力10-01
员工执行力培训-团队执行力训练09-30
执行力训练-执行力训练营09-30
企业管理与企业管理模式10-01
执行力的语录12-27