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防止药企技术人员非正常流失的激励机制
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摘要：技术人员的非正常流失可以给医药企业造成很大影响，会削弱企业的技术创新能力，造成企业核心竞争力、公司盈利能力的降低以及适应环境能力和高质量成长能力的下降。文章设计了防止医药企业技术人员非正常流失的激励机制。其研究成果对医药企业防止技术人员非正常流失，增强企业核心竞争力，有积极指导作用。
关键词：技术人员;非正常流失;激励机制
技术人员越来越受到医药企业管理部门的重视，在目前竞争越来越激烈的环境下，优秀的技术人才对企业日益重要，然而目前企业普遍存在的理由却是紧缺的人才招不来，优秀的人才留不住。员工非正常流失给医药企业造成很大的损失，据美国《财富》杂志研究发现，一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高，员工将要离职前的一段时期士气低落，绩效不佳。招募新人需要成本，训练上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。因此，如何留住核心人才自然成为眼下医药企业存活与发展的关键课题之一。本文从激励机制方面入手，来探讨如何防止医药技术性人员非正常流失。
一、建立有效的激励机制的原则
激励是人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动技术人员的积极性，使其发挥创造力。我国的研究开发活动目前正面对的理由是，一方面企业内部的研究开发能力仍然薄弱，难以成为强有力的平台，限制着公共研究或基础研究作用的发挥;另一方面，国家的科技政策又一次转移到对技术创新上游领域的支持，包括一些大型长远项目的支持和对基础研究的支持。医药企业各级领导和管理部门要充分认识到技术人员对企业发展的重要性，加大对尊重知识、尊重技术人员的宣传和工作力度，努力使企业上下认识到科技人员是企业兴旺发达的决定因素，努力为科技人员的成长、工作创造一个良好的氛围。
(一)多种激励策略综合运用
考虑企业投入和技术人员需求的多元化，必须综合运用多种激励手段。研究表明，当同时满足技术人员的多种需求目标时，激励效果最佳，并且物质激励和精神激励存在最优组合，多种手段同时运用，可以提高激励效果，降低激励的物质成本，是企业最佳的选择。企业凝聚人才，仅仅靠物质利益方面的纽带是不够的，还必须有文化精神方面的纽带，以增强企业内部凝聚力、亲和力。运用文化形式管理企业，有计划地引导和培育技术人员确立本企业的经营理念、价值取向、企业精神和追求目标，形成共识。在优秀企业文化熏陶下，把企业的价值观内化为每个科技人员内心深层的动机，在科技人员身上体现出意气风发的精神风貌，具有高度责任意识和敬业精神，执着追求于企业发展创新业绩和事业成就。
(二)激励的设计要体现多层次性
根据需求理论和ERG理论，技术人员的需求具有多元化和转化性，必须结合企业目标将企业目标与技术人员需求有机结合，引导技术人员的需求，使技术人员的目标与组织目标一致，建立共同愿景是凝聚技术人员的有效策略。
(三)激励机制要体现动态的调整
由于组织目标的变化和技术人员需求的变化，激励机制必须针对技术人员需求和组织目标的调整进行适时调整。企业发展进入不同的阶段，工作的重心会发生转移。激励机制也需要随之进行相应的调整，通过最合适的激励手段来激励技术人员共同完成下一步的组织目标。
二、完善绩效管理，拉开收入差距
绩效考核是对员工的绩效进行识别、测评和开发的过程，它包括人员素质评价和业绩评定两个方面的内容。绩效考核可以为企业提供以下信息：为员工的去留、升降、奖励提供基础;了解企业现存的人力资源目前状况;了解企业未来人力资源发展的需要;了解个别员工的发展潜能。同时，也可以为员工提供有关信息：了解自己过去的工作表现;了解自己的长处与短处;了解自己需要改善之处。因此，绩效考核对企业、对员工都是有益的。在考核过程中力争做到公平、公正、公开，要指标明确、程序科学、策略得当、便于操作。客观公正的评价是对技术人员工作的尊重，是有效激励的基础，是留住技术人员的前提。
技术人员进行的主要是脑力劳动，其绩效很难评估衡量，具体表现在以下方面：第一，如果采用过程考核，则需要监控工作过程中的表现。但委托代理的运转机制导致道德风险大量存在，很难测定员工在脑力负荷、工作压力、工作效率和团队合作等方面是否尽职尽力。第二，如果采用目标考核，而科技人员的劳动往往是无形的，难以在短期时间内准确判断其影响，因为脑力劳动的价值不能简单用社会必要劳动时间决定，有时一些成果产生的经济价值和社会价值甚至连创造者本身也无法预料。
以目标考核为主的理由如下：第一，大部分情况下，技术人员的成果还是可以辩识的，即使企业内部没有把握，也可以借力于“外脑”，采取“德尔菲法”进行相对客观的评价。第二，结合薪酬和激励系统，如果在以后发现其成果价值，可以进行经济补偿和其它奖励，确保绩效评价在公平、公正、公开指导原则下展开。在有些情况下，可考虑采用过程考核，以制约技术开发的效率。
绩效反馈是绩效管理重要的一个环节，360度反馈评价主要用于绩效评估，其实它的另一个作用是用于个体发展性评价。而且研究表明，360度反馈用于后者的效果好于前者。管理人员和技术人员在工作内容和部门利益之间的差异，有时会导致相互抵触的情形。如果在企业内部建立全方位的反馈渠道，技术人员重视事实和数据的特点，易于他们接受评价结果，使技术人员从多个侧面发现自我，改善绩效。在绩效改善上，一方面提供机会，包括通过培训扩展技术人员的能力，通过职务调整将技术人员配置到适合的岗位;另一方面，对不适合的技术人员实行淘汰机制，实现人员的良性循环。
在薪酬设计上要内、外部公平兼顾。既起到保健与激励的功效，又不使激励因素转化为保健因素。企业的薪酬制度应建立在“对内具有公平性，对外具有竞争力”的基础上，有效地防止技术人员非正常流失。
三、适当授权，创造内部机会，提高职务升迁预期
对于医药企业组织而言，要在决策中使用专门知识，就应该将许多决策权分散化，把决策权传递给拥有相关专门知识的技术人员，实现知识与决策权的匹配，从而提高决策的效率。授权可以创造出一个更大的权利蛋糕，使每个人都能获得更多的权利，更有利于专业技术人员发挥效能。授权可使管理者真正获得权利，给下属授权的管理者得到的回报是下属的承诺和创造性。给技术人员授权，使知识与决策权相匹配，技术人员就可以找到运用自己的知识和技能做好事情的策略。给技术人员授权，也满足了其工作的自主性和被组织委以重任的成就感等需要。要想激发技术人员变得比其预期更好、更有创造力，超额完成他们原来所不能完成的工作，要靠组织在语言和行动等方面表现出对他们的信任，下放决策权是对这一信条的最好体现。没有高度信任，不可能发掘技术人员的最大的头脑潜力。工作中技术人员自己制约的部分越多，工作的自主性越强，他们就越能感觉到组织对他们的信任和他们所担负的责任，他们就越认可组织的目标，越有可能积极主动地贡献自己的知识资本。工作自主权增大，各种限制减少，这种宽松的工作环境有利于技术人员的创新，有利于其创造性潜能的释放。授权也有助于满足技术人员的发展需要。工作的自主权增大，进一步要求技术人员提高知识与技能水平，以便自如地驾驭权力。在使用权力的过程中，技术人员自身也能得到锻炼，感受到进步与成长、丰富与充实。通过给技术人员授权，提升其职务升迁预期，企业更有可能成为技术人员向往的有朝气、有前途和富有挑战性的前景美好的企业，对技术人员产生激励作用。
四、建立差异化、多元化技术人员价值分配体系
价值分配是激励机制最后的实现环节，分配的公平性、技巧性和内容如何将直接影响到技术人员的工作满意度，进而影响到工作积极性和对企业的忠诚度，从而有效地防止技术人员非正常流失。仅仅用高薪，只能换来技术人员对企业低层次的忠诚，并可能降低动机的总体水平。只有差异化的薪酬水平以及多元化的价值分配，才能赢得技术人员对企业高层次的忠诚并有效激励他们工作。
价值分配可以分为货币性价值分配和非货币性价值分配。货币性价值分配一般指的是技术人员所获得的薪酬，而非货币性分配一般指的是职位的晋升、荣誉和尊重、培训及成长的机会等。对于技术人员而言，获得与其贡献相符合的薪酬是必不可少的，但也是远远不够的。技术人员除了关心自己的酬劳水平外，还非常注重其个人成就的承认、培训和成长的机会等。所以，企业需要建立一个多元化的价值分配体系，满足技术人员的多层次、多元化的需求，充分发挥内部、外部两方面激励的作用。
另外，应建立收益共享和风险共担的技术人员保障体系。由于技术人员拥有知识资本，所以他们具有对剩余价值的所有权，就是他们应分享自己劳动成果所带来的利润。企业一般可以采用两类方式来实行：一是分享企业经营收益的方式，如利润分享计划、科技成果折价入股等;二是根据产品的销售情况计算知识型员工奖金的方式，如市场效果提成法、新增利润提成法等。实际上，这种收益共享同时也反映了风险共担的原则，因为技术人员的工作收益大，同时风险也大。既然技术人员在企业中投入的是一种人力资本，就应该同货币资本一样分担经营风险。
更新人力资本投资观念，增加技术人员学习培训的机会。对技术人员培训的投资是个长线投资。一个企业如果不注重培训，直接后果是缺乏长远竞争的优势，企业技术人员的整体素质和长远竞争力下降，企业运转效率下降。学习和培训的机会是对技术人员的一种非货币酬劳。通过不断的学习和培训，可以实现技术人员人力资本的增值，获得更多的预期收入，从而增强医药企业对技术人员的吸引力。
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