管理者的能力、技能和职责
管理者的能力,技能和职责分别是什么?一起来看看。
管理者的三大能力：技术能力、人际能力和概念能力
有人问情商大师丹尼尔·戈尔曼对中国经理人有什么建议。
戈尔曼的回答让人有些意外。
他说：“我觉得中国经理人首先应该提高智商。”
这是我在《领导力就是说对十句话》一书中提到的一个小故事。
今天为什么想到说这个?因为一个来自青岛的经理人向我提了个问题：“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工?”尽管只有一句话，但是大家不难想象他面对的情形。
对这个问题可以有好几种思考方式。
今天我只讲一种方式。
你翻开任何一本管理学教科书，都会看到管理者的三大能力的说法。
出自当时在哈佛商学院任教的年轻学者罗伯特•卡茨。
卡茨说管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。
技术能力就是专业能力。
比如，当财务经理，得懂财务;当人力资源经理，得懂人力资源;当汽车公司的营销总监，得懂营销，还得懂汽车。
技术能力主要来自经验。
人际能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上级、下级、平级、客户、合作伙伴，等等。
人际能力大致等同于情商。
概念能力就是分析能力，就是一般性的认知能力。
就是有人给你讲一个问题，讲了半天都说不清楚，你说：你要说的是不是这个意思?他恍然大悟说：对，对，就是这个意思!这种能力，就是概念能力。
把管理者的能力分为技术能力、人际能力和概念能力也是一种概念能力。
看到事物的本质、看到事物的联系，都是概念能力。
概念能力主要是智商。
也就是我在《领导力十律》中讲到的第八律：深思。
比知道这三大能力更重要的是要知道这一点：这三大能力，随着你在组织中的职位的升高，其重要性在发生变化。
技术能力越来越不重要，人际能力一直都很重要，概念能力越来越重要!
当年IBM请郭士纳当CEO，很多人笑：“怎么找一个卖饼干的来卖电脑?”结果郭士纳干得很好。
因为在销售员的层面，卖饼干和卖电脑需要的技术能力可能相差较多;但是在CEO的层面，最重要的是概念能力!
提问的那个经理人，他的问题(question)暴露了他的问题(problem)。
他问“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工”，说明他已经把注意力集中在技术层面了。
如果比技术层面，那应该让那个行业经验更资深的员工当经理。
但是既然他是经理，说明选拔管理者主要看的不是技术能力，他应该多去想如何培养和发挥自己的人际能力和概念能力。
这不仅是必要的能力，而且是必须负担起的责任。
让我用我对领导力的定义来结尾。
领导力的核心就是八个字：动员群众解决难题。
解决技术性问题是管理，解决挑战性难题才是领导。
管理者更重要的责任，不是如何“驾驭”员工解决技术性问题，而是如何“领导”他们、“动员”他们解决挑战性难题。
管理者应具备的五大技能
企业管理千头万绪，错综复杂，但是最根本、最核心的东西还是人的管理。
有人说，做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难，做一个行之有效的管理者是难上加难。
但在实际工作中，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。
作为一名管理人员，自己必须明白“身教重于言教”的道理，少用语言，多用行动来影响员工、带动员工、引导员工和教育员工。
“没有不好的士兵，只有不好的将军”，员工工作的好坏，犹如一面镜子，可以直接反射出一个管理者的管理能力。
所以，一名优秀的管理者必须具备五大技能：即保持良好的`工作状态、具有强烈的责任心、运用正确的方法、积极有效的带动和不断认真的总结。
1、保持良好的工作状态。
首先，良好的工作状态来源于好的心态。
一个人要对自己有一个恰当的认识，既不要估计过高，总有“怀才不遇”之惑;也不要失去信心，认为自己什么都不可能。
同时，不要对周围的环境过于敏感、多疑，相信周围的一切事物都是美好的，真正做到与人为善，从而全身心投入到工作中。
其次，良好的工作状态需要健康的工作态度。
一个人的工作态度折射着人生态度，而人生态度决定着一个人的成就。
这种工作态度的动力来自对企业的热爱，对本岗位的热爱，只有热爱这份工作，才能更好地发挥个人主动能动性。
2、具有强烈的责任心。
具备强烈的责任心是胜任任何一种工作的先决前提。
责任心主要表现在三个方面：一是对自己负责，二是对同事负责，三是对企业负责。
对自己负责即上班期间全身心地投入到工作中，始终坚持敬业精神，将自己的工作做到尽善尽美;对同事负责即做好本职工作的同时，要勇于奉献，考虑工作上下环节等方面的问题，加强沟通，切实做到认真、仔细、全面;对企业负责即不能站在个人的立场干工作。
俗话说的好，根深才能叶茂，要感恩企业，时刻将自己融入到企业这个大家庭中，因为只有企业兴旺，才能给员工带来更好的生活保障和发展空间。
3、运用正确的方法。
成功=刻苦努力+正确方法+少说废话。
从这个大家公认的公式中，我们可以看到，正确的方法是成功的三要素之一。
如果只有刻苦努力的精神，而没有正确的方法，是不能取得成功的。
方法得当，问题迎刃而解;方法不当，问题接二连三。
只有掌握好管理的方法，才能让团队之树开花结果。
4、积极有效的带动。
企业的成功，取决于管理者如何把员工的积极性和才干与企业的目标结合起来。
对企业来说，员工工作的积极性直接影响到整个企业的存亡，因为员工是企业最有价值的资源。
无论企业管理者的个人能力有多强，没有全体员工工作的积极性，企业的经济效益将无法增加，企业不可能取得任何成就。
管理者只有在生活、工作中做好表率作用，树立威信，才能团结全体员工，以一种人格魅力无形地感染员工、激励员工。
要想带动、激发员工的积极性，必须做到：让员工了解工作的意义，培养员工对工作的兴趣，为员工提供发展的空间，用荣誉激发员工的热情，培养员工的危机感和保持公平公正的沟通。
5、不断认真的总结。
一流的人，都是善于总结的人。
工作成绩不仅仅是干出来的，也是总结出来的。
一切问题向“内”找，要学会接受。
只要这样，才能促使自己不断成长。
今天的总结，是为了反思自己，不栽跟头，是为了清楚明天应该坚持的方向。
正如广告语说的：跑得快，不一定赢;不栽跟头，才算成功。
管理者的职责
管理工作是什么?管理者创造了哪些价值?经过与约翰·舒克(John Shook)探讨，我们认为管理者在以下四类工作中创造价值：
① 在重要策略上达成共识。
管理者把工作重点放在如何增强企业创造价值的能力上，以更少的时间、精力、投资、错误等创造出更多的价值。
运用战略部署的精益管理工具获得共识是高层管理者的主要工作。
但请不要认为高层管理者可以单独做出重要的决定;相反地，他们需要通过与企业内其他不同级别的员工对话来了解组织当前的问题和机遇，从而达成共识、做出决定。
② 针对战略部署选定的重要指标解决问题，并评估来自下属的建议。
这主要是中层管理人员的工作，在企业里使用A3，推动“计划 - 执行 - 检查– 调整”循环。
③ 稳定企业的主要流程。
这意味着流程中的每一个步骤都能满足客户的需求，按标准运转，具有足够的产能，并且有很强的应变能力，可以按客户需求调整生产程序。
这样的流程可以保证价值流顺畅无阻，让改善活动得以持续。
这主要是一线经理的工作，他们的重点工作是实施标准化的管理，以及改善活动。
④ 培养下一代精益管理者。
这是各层管理者的共同职责，也是他们最重要的任务之一。
他们可以使用A3来培养新的精益管理者，在现场学习中经由导师的辅导，以及与其他参与者之间的互动，去分析问题，并且找出解决的方案。
如果这些是管理者的职责，那么这些工作和当前的管理者所做的事情有何不同呢?以我的经验来看，两者之间几乎没有共同点。
我观察过很多管理者把时间浪费在一些日常事务上，比如说：检查工作、开一些没有效率的会议、撰写报告、对员工发展毫无益处的员工评估等。
除了这些事项之外，他们把余下的时间用来处理返工，这里的返工指的是当流程出现故障时，管理者及时介入解决问题。
大多数管理者认为这就是他们的职责，是他们为企业创造的真正价值。
依我看来，管理者日常工作和应该做的重点工作之间的差距，就是管理工作中的浪费。
这种浪费会导致大量员工的工作徒劳无功，且错失商机，因此亟待解决。
如何消除这些管理上的浪费，是我们今后几年里将面对的重大挑战。
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