企业并购的读书报告范文
并购在现在商业活动中正发挥着越来越重要的作用，世界上每天都有很多公司被别人收购，同时又有很多公司去购买别的公司，这其中有大鱼吃小鱼，有强强联合，有互补求存，形式各种各样，但是其本质都是公司的购并。
麦肯锡是国际上著名的咨询公司，为很多大型企业做过购并的咨询和服务，他们对于如何开发购并企业的价值有着自己独特的见解，这方面的见解在国际上也是出于领先的地位的。
通过购并和重组，企业创造价值的方式在麦肯锡看来有七种比较普遍的模式。
利用购并和重组创造价值的模型之一是扩大规模、获得经营综合效果以提高竞争力。该模型通常是通过规模经济以降低成本。例如：两个公司合并后能降低单位成本。
利用购并和重组创造价值的模式之二是针对统一分散的行业进行的。该模式特别适合中国国情。以联合利华印度分公司为例，其企业目标是占领印度冰淇淋市场。但该市场在过去高度分散、以区域性为主，年增长率仅为10％左右。联合利华采取的战略是：首先，收购了三家最大的公司；其次，为获取价值，联合利华充分利用其产品创新，品牌效益和分销管理上的卓越技能，其结果是销售额和利润每年以70％的速度增长。目前，联合利华已占领印度冰淇淋市场的70％。
利用购并和重组创造价值的模式之三是通过联盟达到扩展新产品和新地域市场的目的。例如SALIM于1992年和1995年收购了两家公司，随后进行了内部重组，整合其食品业务。SALIM于1997年收购了另一家公司，并在此后卖掉了整合后业务的股份，并获取了很大的利润。
利用购并和重组创造价值的模式之四是获得特别专有资产。除了获取技术，购并和重组还可以被用来获取其它具有较高价值的特别专有资产，例如品牌、管理技能或具有战略意义的地域。此外，创造价值的关键不仅是购买资产，还必须对其进行更好的管理。
利用购并和重组创造价值的模式之五是拥有卓越的管理技能，能够达到扭亏为盈。
利用购并和重组创造价值的模式之六是能够提供特殊关系为公司的发展提供保障。比如香港李嘉诚先生拥有的各种特殊关系网覆盖了政府、海外华侨、跨国公司和金融机构。他充分利用了这些关系，在港口、电信和零售方面进行了一系列的购并和重组，他的和记黄浦在过去1O年内销售额和利润增加了3倍多。
利用购并和重组创造价值的模式之七是使用财务工程规划。有时，该种方法仅局限在财务方面。例如，以股权交换债务或利用税收体系的漏洞，但在使用财务工程规划的同时结合营运专长会创造更大的价值，通用电气金融公司在这方面取得了很大的成功。
以上是麦肯锡咨询为公司购并提供的一些盈利手段或者说是方式的参考。购并的出发点是为了增加盈利，而以上的七点很好地总结了并购可能会带给企业双方的优势，企业可以利用或者扩大这些优势来为自己增加利益。
并购后如何重组关系到购并的成败。一旦完成购并交易，重组新收购或兼并公司的方法将决定交易的最终成功或失败。这其中的风险是新公司可能会进入一个“死亡循环”——新公司的整合比较缓慢或没有重点，忽视关键议题，组织结构混乱、分裂，不确定性增加。人们相互怀疑、耗费时间去争权夺利，结果引起更大混乱、矛盾和人才流失，以至错失目标，最终导致投资成本过高，使业绩下降。整合成功的经验教训十分明确。首先，要在三个方面使公司稳定下来，明确目标，加强沟通，减少大家的模糊认识。最初的计划是协调和实现各业务部门、市场、职能和地区的整合，并通过实施已批准的计划来达到整个公司的整合。
总之，购并和重组的成功需有：1、制定强有力的业务战略2、系统执行交易3、妥善重组新组织。
成功的执行一项购并和重组战略要有明确的`目标并了解为什么购并和重组对你来说是最佳途径。这个工作还要求有规则、决心和深厚的技能。而且，就像我们所讨论的那样，还要有一个强有力的、能创造价值的核心业务，在此基础上加以发展。最后，还要十分谨慎，因为如果执行工作不利会带来很大的风险，甚至可能威胁到公司的生存，性命攸关。但正如我们所知，如果购并和重组成功，就会带来为股东创造价值的强劲发展势头。总之，购并和重组是企业战略实施手段。作为公司的管理层必须了解如何及在何时使用购并和重组的手段。这就如同和火打交道，如想达到预期的效果，就要谨慎从事。
对于公司购并的前景，我觉得是很明晰的问题，在目前市场化越来越推进的中国，优胜劣汰的趋势越演越烈，如今的市场就如千年前的战国，纵横捭阖，策略演绎的更加多样，购并将在其中扮演着越来越重要的角色。
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