于平衡积分卡结合目标管理理论的煤炭企业绩效管理优化研究论文
在中国特别是在国有企业管理体制深化改革一浪高过一浪的今天，诺顿和卡普兰教授所提出的平衡积分卡理论在中国大陆各国有企业中更大范围的应用和推广也便成了顺水推舟的事。然而由于煤炭企业管理层相对落后的管理观念和管理方针以及员工们多年来安于现状执行力差等诸多现实问题，无论是在战略管理还是在绩效管理中平衡积分卡还没有得到有效的应用。本文就是针对煤炭企业绩效管理的问题，提出应用平衡积分卡优化绩效管理的方法与步骤。首先我们应该针对相应煤炭企业的组织结构关系和企业里现有的企业级和部门级绩效考核方法找出问题所在。
通过多次的研究分析我们可以简单总结出一下几点问题，是煤炭企业在绩效管理中所普遍存在的。
1．绩效评价与企业发展战略不相匹配。企业进行绩效评价的目的是为实现战略服务，如果绩效评价体系采用的指标，不能和企业的战略目标密切联系，很容易使管理者迷失方向，无法实现企业的战略目标。
2．没有建立系统化、科学化的绩效管理体系。很多部门的绩效管理都相当凌乱，没有和企业以及其他部门形成规范的系统有效的联系，这就容易造成考核杂乱无章，各部门标准差异较大，造成员工心理的不公平感。
3．缺少持续的双向沟通，考核结果缺少反馈，影响绩效激励机制的发挥。通过调查了解，大多数基层员工认为他们不清楚也不关心企业的发展目标，员工只是被动地接收任务，最后根据财务部门的数据分得相应的奖金。从目标计划、平时工作、到考核奖惩都没有充分的参与意见，也很少能得到工作成绩和问题的反馈，以及如何改进工作的指导。有些部门和员工对考评结果并不信服，甚至存在不公平感和对立情绪，使激励和奖惩的应用效果受到影响。
4．偏重财务指标，忽视非财务指标。这可以说已经成为了煤炭企业在进行绩效管理方面的一个重要通病。由于受到外界许多不可控制因素的影响，如果仅根据财务业绩来评估管理人员和一般员工的贡献，肯定无法产生真正的激励效果。大大降低了考核的信度。
其次，通过对各个常见问题的分析，我们可以找到一个适应煤炭企业建立平衡积分卡考评体系的相对通用的方法和步骤。明确建立新的绩效管理方法的目的。
1）．新的绩效考核体系要反映公司的发展战略层层分解企业战略，落实推进公司战略目标；将公司总体战略与部门绩效、员工绩效有机结合起来，促进公司整体绩效目标的提高。
2）．使目标管理的各目标和指标更为科学和明确。从平衡计分卡的四个层面为企业找到平衡的目标和考核指标，同时明确权重，在能够量化的同时找到KPI关键业绩指标。
3）．改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。通过管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。
4）．重视过程管理，而不是只看结果。建立一个完善的循环体系，是绩效考核不仅仅是静态的不断重复的考核过程，而是动态的不断改进的考核过程，这样也更容易增加全员的参与性使公司整体战略深入人心的同时曾加绩效考核的科学性。
基于平衡计分卡的绩效管理体系的建设应该重点包括公司战略建设、构建战略地图、按照平衡积分卡的四个维度建立企业一级的绩效考核目标指标及确定相应评定标准、通过企业级的考评体系的建立进行分解进而建立起部门一级的绩效考核体系、最后还要给明基于平衡积分卡的新的绩效管理理论的具体实施流程，实施办法，与反馈途径。
1.进行企业战略的建设。
随着中国经济建设处于一个良好的持续发展状态，煤炭企业面临快速发展的机会，但是也面临着日益增大的竞争和风险压力。我们首先要正确分析煤炭企业所遭遇的市场环境进行战略设计，来进一步落实到绩效考评体系中去。
战略建设要以平衡记分卡的四个维度为核心，进行全面系统的分析，并构建战略地图，下面是以山西具体煤矿为例的战略地图初步形式，可供整个煤炭行业企业进行参考。
2. 建立平衡计分卡绩效考核目标、指标及确定相应评定标准
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。因此，我们的具体程序是首先确定公司的远景目标和发展战略，并以平衡计分卡的思想构建企业一级绩效指标，然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立部门二级KPI，并以此作为部门经理的KPI，最后是将部门KPI进一步细分，从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准，进而建立逐层分解的目标管理体系。
（1）构建基于BSC的企业一级KPI
在战略目标确定之后，我通过平衡计分卡，将企业战略目标转化为具体的绩效管理要素，绩效管理要素是公司战略目标的关键领域，反映公司所期望达到的目标，是可以将公司的战略目标转化为明确的行动内容的关键一步。在确定了关键管理要素后，再通过KPI理论，将公司战略目标细化到这四个关键领域中，找出具有重大影响的关键绩效指标，确定出那些对公司效益和业务管理重点影响较大的指标，然后罗列并筛选指标。在选择关键绩效指标时，不是越多越好，应选择那些能够测量管理者和员工直接关注因素的指标，因为这些因素的良好绩效，可以导致公司竞争力的突破和战略管理的成功实施，最终带来公司绩效的提升。
公司一级的KPI可作为企业战略运营情况的考核，也可以作为公司最高层领导经营情况的考核。
（2）基于BSC的部门一级KPI
为了确保本门工作对组织目标的支撑，部门KPI的主要来源有两个：企业KPI和部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI的主要来源。只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。
（3）员工的KPI
在部门级KPI确定后再由部门领导与员工根据上面所述的原则来进行分解，设计时也一定要充分利用现有的信息系统进行动态交互式的绩效考核设计。
3.实施管理与应用
绩效实施与管理在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的`关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效实施与管理阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效实施与管理阶段主要的工作有两个：一是持续不断的绩效沟通实行动态管理；二是对员工进行有效的培训指导使员工更加明确新的绩效管理体系并融入其中。
（1）．持续不断的进行绩效沟通反馈。
持续的绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨沦，共同解决问题，实现部门和组织目标，同时促进员工发展。
绩效沟通的重要性非常明确，那么究竟该如何进行有效的绩效沟通呢？绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的绩效沟通必须经过认真计划。绩效沟通决不是为了沟通而沟通，沟通必须要有明确的目的性，并以制度形式固化下来。
（2）．制定相应的培训计划
根据员工考核结果在绩效上表现比较差的方面并结合员工的知识结构、专业和专长、员工的个性为员工提供相应的培训。培训后，企业需要对员工的绩效收集信息，比较培训前后绩效的变化情况。如果绩效提高而且显著，说明培训有效；否则，需要进一步对培训做出调整。此外公司也应根据员工的个人发展计划提供有关方面的培训。培训是公司对员工的人力资本投入也是改进绩效的关键所在。
3.绩效考核结果的应用
绩效评估结果的应用是否合理和科学在很大程度上决定了绩效管理的成败。如果不能有效地应用考评结果，将对绩效考评的作用产生严重的影响。绩效考核结果可以用于以下几个方面：
（1）．用于薪酬分配与调整
根据绩效考核的结果，设定相应的薪酬体系，以全新的绩效管理方案重新评估员工的绩效表现，并设定相应新的奖金和福利制度，以使得新的基于平衡计分卡的绩效管理真正的深入人心，并使员工以新的观点改变自身的绩效趋向，朝着真正能够改变企业运营现状的高绩效方向努力前行。
（2）．用于职位变动
根据绩效考核结果，对员工职位进行调整。如果员工在某方面绩效突出，就让其在这方面多承担责任，若在某方面绩效不够好，就对其岗位做出相应调整，使他从事更加适合他的工作。例如对于部门负责人，实行末位淘汰制，若绩效年度考核排在最后一名，公司将对其做出降职或免职处理。
（3）．制定绩效改进计划
考核者和被考核者都应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。主管应该及时主动地与员工沟通，让员工正确地认识到自己存在的绩效问题和差距，并帮助员工解决问题，找到绩效改进的措施。并指导员工制定个人发展计划。
个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的体系计划。员工在主管的帮助下，根据绩效考核结果和员工的兴趣爱好、教育状况制定个人发展计划，从而改善绩效现状。
（4）．用于促进公司和部门的人力资源开发
有效地开发并最大限度地发挥人力资源的整体效能，这是人力资源管理工作的中心任务。考核结果揭示了影响员工绩效的因素，提供了动态、连续和完整的工作记录，为企业发展决策提供了重要信息，还可以发现后备人才，从而影响组织的成功。
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