[实用]人力资源绩效管理论文
在学习和工作的日常里，大家都尝试过写论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。相信许多人会觉得论文很难写吧，以下是小编帮大家整理的人力资源绩效管理论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
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人力资源绩效管理论文1
摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。
关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决
国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。
一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论
1.企业人力资源绩效管理的含义
国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。
2.企业人力资源绩效管理理论分析
国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的.组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。
二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析
1.对绩效管理的认识不全面
建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。
2.人力资源管理机制和体系不完善
合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。
3.绩效考核指标不科学
企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。
4.企业文化缺失，凝聚力不足
企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。
三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究
1.完善企业人力资源绩效管理制度
绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。
2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识
企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。
3.设置科学的绩效考核指标
企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。
4.建设企业文化
优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。
四、结束语
综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。
参考文献：
[1]祝龙.浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业，20xx，02.
[2]齐子文.企业人力资源绩效管理问题分析[J].企业改革与管理，20xx，16.
人力资源绩效管理论文2
一、图书馆绩效考评的内涵
绩效考评主要是运用一些方法和手段来实现对工作人员的有效监督与评价，并且运用情蛊手段全面分析工作人员的业绩并从中针对其能力不足之处进行有效培训，从而达到提高工作人员整体素质的目的。广西高校图书馆人力资源管理处于一个相对滞后的阶段，对于图书馆人资资源的绩效评估体系上不完善，没有真正一套科学、规范、合理、高效的评价管理模式，因此无法对馆内工作人员的德、智、勤、绩等进行全面的考察和评估。因此，要提高广西高校图书馆人力资源的利用和管理，就要对其人资资源管理绩效评估方式进行创新，以改变原有的低效率工作状态。
二、广西高校图书馆主要职能及作用
广西近年来的高校规模和数量都呈现着一个不断上升的趋势。目前，广西壮族自治区共有本科院校20所，主要有广西大学、桂林电子科技大学、广西医科大学、广西民族大学等。广西壮族自治区独立学院有广西师范大学漓江独立学院、桂林电子科技大学信息技术学院、广西大学行健文理学院等，总共9所，同时还包括广西机电职业技术学校、永江大学、桂林旅游高等专科学校等42所专科高校，每个学校都具有自己独立的图书馆。图书馆是每一所学校必须设置的教学科研部门。高校图书馆在学校的管理发展中发挥着重要的作用，它的存在不仅仅是传承了优秀的传统文化、提高源源不断的新知识，传播这优秀的创新成果。高校的图书馆不仅是为校内的同学和老师提供书籍的借阅服务，还提供论文查询、图书馆购买论文阅读月与下载、写作、以及一些新技术软件的使用。同时还肩负着社会上其他科研机构、技术单位的查新需求，实现馆际间的互借等面向社会的开放性服务。它比普通的中小学校发挥着更强大的职能，也承载着更复杂的工作。因此，高校图书馆对馆员在技术上、工作效率上都具有更严格考核的要求。如何通过有效途径提高广西高校图书馆人力资源的的绩效考核管理工作水平，提升馆员的整体素质和工作效率将会对图书馆自身发展和提供的服务水平的提高，对提升图书馆的整体管理以及工作提升、甚至是未来的发展产生变革性的影响。正确对图书馆人力资源的绩效水平进行评估工作，是提高图书馆工作效率的主要途径。
三、广西高校图书馆人力资源评估现状
广西高校图书馆在人力资源评估方面与其他发达省份的高校还具有一定的差距，其管理理念相对比较落后，在人力资源评估方面没有完善的体系，甚至很少图书馆能够做到合理、规范、高效地评估。为适应广西各大高校图书馆的发展需要，高校图书馆在人力资源绩效评估与管理方面应该站在全盘统筹的高度，对现有人力资源进行管理和整合，并发挥管理的最大作用。目前，广西高校图书馆在人力资源绩效考核方面一直处在不断进步的阶段，绩效考核的方式也进一步改善，突破原有的陈旧管理理念，从而使广西高校人力资源绩效评估和人力资源管理水平更上一个台阶。但是，由于各方面的限制因素，广西高校的图书馆在人力资源绩效评估主要有一下几个方面的不足和发展障碍：
（一）缺乏健全的用户评价系统
根据调查发现，广西的高校图书馆目前还没有设置用户评价系统，一般只提供有意见箱，用户评价处在一个相对空白的阶段。用户无法对图书馆的服务进行评价，图书馆就无法对其服务不足之处进行改正，更无法考量图书馆的工作人员是否做到在其职谋其责。是否提供满意的服务是考核图书馆工作人员的基本要求。通过用户评价系统的推广和使用，有利于提高馆员的工作积极性，转变本身的服务理念。这将会对于调整、改善现有图书馆管理工作具有重要的意义。
（二）绩效考评偏差
没有完善的用户评价系统，不能通过用户的评价来考评工作人员的工作表现，就只能通过平时的绩效考核来鉴定工作人员的工作完成情况。虽然，广西高校在进行对图书馆工作基本上都设有专门的绩效考评部门，但是在人员考评时没有真正做到对员工的360度全面考评，而且在考评过程中出现不少偏差。比如出晕轮效应、中庸效应、对比效应、光环效应、宽严失度的偏差。考评主体在考评过程中没能真正对馆员做到客观评价并给出客观的评分，为了不得罪他人而给出总体偏高的分数。在考评之前缺乏一个严格的培训，使得评价主体常常会无法正常掌握评价的宽严尺度，有时还会过分夸大有过不良表现和卓越表现的馆员，提早在心里给馆员扣上差评或者优秀的定义。
（三）缺乏正确的考评观念
广西高校在图书馆馆员考评中获得的材料缺乏一定的公正性之外，另一个重要的原因就是没有树立馆员正确的考评观念。一部分馆员认为，绩效考评是跟奖金、评先进相挂钩的，因此在考评时往往容易产生过分夸大自己的贡献而贬低别人的作为。广西图书馆馆员的平均工资相对较低，也有着严格的等级制度差。馆员的工资与绩效考评中记录的表现、职称、学历、工作年限都具有直接的关联性。因此，很多馆员在考评的时候可以表现良好、平时表现却是懒散的态度。还有一部分馆员把绩效考评当成是领导挑毛病的过程，容易使普通馆员与检查领导小组之间形成一个对立的局面，还有的馆员认为，绩效考评只是流于形式，考评结果早就固定在领导心中。因此对于绩效考评也只是显示出一副无所谓的态度，在填写自己和对他人的'考评表现随意，从而最终影响了考评结果的公平性和真实性。
（四）绩效考评中存在沟通障碍
绩效考评是一个持续的沟通过程，整个绩效考评的核心工作就是沟通，沟通的效果直接影响绩效考评的效果。馆员与领导之间、馆员与馆员沟通障碍也是加深考评偏差、缺乏正确的考评观念有一定的负面影响。绩效考评的沟通障碍主要包括两个方面。一方面是考评信息交流障碍，即承担绩效考评的领导往往由于听到的并不是他自身想要接受的消息、或者是他们想听的话和表现的行为，就选择性地或许馆员反馈的信息，有的领导甚至直接拒绝不中听的消息。考评的领导为了不中伤其他馆员，保持一种中立不公开批评的态度，提出的也是一些不是在的非建设性的意见，考评自然无法达到预期的效果；另一方面是考评结果反馈的障碍。在考评面谈的过程中，领导只愿意接受中听的，拒绝不中听的消息。这样，考评者在交流的过程中不敢公开批评或者提出建议，在考评时忽略评被考评馆员的的工作小结或述职报告，而以固有的偏见、思维定势、防范心理对被考评的馆员进行打分。这样的考评往往使绩效考评变成流于形式的一项工作。因而使得绩效考评不能达到预期的效果。若每个馆员都能得到客观的考评结果，就可以及时对自身的工作不足进行改正。然而有些领导自身不具备良好的沟通能力，在交谈的过程中无法掌握交谈技巧，有的只选择片面的批评而没有几个给予馆员充分的认可。有的领导甚至盲目地给馆员承诺，让馆员沾沾自喜，但是过后又无法兑现自己的诺言，导致工作积极性下降，对领导失去信任，从而影响工作效率的提高。
四、广西高校图书馆人力资源绩效评估管理的改善措施
广西高校图书馆的发展将会对高校自身以及广西整体的教学发展都具有一定的影响。目前，广西高校图书馆在建筑面面积、电脑等硬件设施方面具有了很大的进展。例如，广西大学目前正在扩建图书馆面积，新一轮的先进设备也在筹划引进中，自助借还机的引入大大方便了读者的自助借阅。图书馆规模、功能的发展也意味着对馆员的要求不断提升，然而其考评体制的缺陷、绩效评价的偏差、扭曲的考评观念、以及绩效考评中的共同障碍都将影响图书馆的发展。针对广西高校图书馆在人力资源绩效评估方面存在的不足提出一下几点改善措施。
（一）建立完善的考评体制
完善的考评体系是实现正确人力资源绩效评估的前提条件。广西高校应该根据自身的不足，制定有利于实现高效、公平的考评体制。完善的人力资源管理体系包括人事管理制度、内部选拔及晋升管理制度、以及培训开发体系、绩效管理体系。而绩效考评制度主要包括绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、以及个人绩效考评。基于互联网时代的发展，图书馆本身就是在互联网运用中领先的部门，引入人资资源管理开发信息系统对图书馆馆员的考评信息作为及时登记留档保存。同时，平时通过电子化考勤——即按指纹、刷脸等形式进行考勤，准确率高，信息自动录入，能到达到高效率、准确的考评结果。电脑中的个人平时考评信息都进行电子化记录，既节约纸质材料，又方便信息查找和考核。从而规范了图书馆的考评流程、为馆员的发展提供建设性参考信息。
（二）对考评成员进行培训
图书馆在进行考评成员组成时，应该由多方人员共同组成，主要有部门主管领导、同事、其他部门的同事、部分读者等。要让考评者都能了解不同馆员的职务性质、工作内容以及要求、平时的工作表现就是十分的困难。因此，在选定考评者之后要对参与考评的领导、馆员自身进行学习培训，明确考评的目标、标准、考评的方法和用途。还要根据被考评官员的工作性质、重要性赋予考评者不同的权重、使考评主体达到最优组合后，最终提高考评的效度和信度。树立正确的考评观念，运用正确的考评方式进行考评。同时，做到大家都了解考评的方式、相信考评结果的公平性、考评结果才能得到馆员们的接纳，真正做到改进不足、保持工作干劲、提高工作效率的效果，提高广西高校图书馆的管理人力资源绩效管理水平。
（三）完善考评沟通渠道
通畅的考评沟通渠道可以更好是实现绩效考评效果。要做到考评机制的畅通，要做好考评准备阶段、考评执行阶段、考评反馈阶段三方面着手。第一，在考评准备阶段要做到加强考评工作的透明度宣传，强化馆员主动参与的积极性，并正确人事考评的真正意义。让馆员一起参与考评标准的制定，通过双向沟通，使考评结果更加客观可行并具有说服力。第二，在考评实行阶段，考评人员要做到态度真诚，说话语气和顺、学会鼓励馆员发表自己的真实想法并认真倾听，做到坦诚相待，并提出有利于馆员改正自身不足的建设性意见。第三，及时反馈考评结果，并且给馆员提出申诉的机会，并认真对待，对于不公正的结果通过考核验证后，要再次公布，并对考核的负责人提出批评，以避免类似事情再发生。如此才能使考评真正成为实实在在改善馆员现有工作现状的有里措施。
（四）加强与外校的合作交流
每一所图书馆都具有自身的特色和不足。广西高校图书馆需要通过与其他发达省份高校进行交流，从而在更好发现自身差距的情况下，需找到解决问题的途径。在人资源绩效评估方面也可以进行很好的借鉴。广西高校图书馆的人力资源绩效评估相对比较落后，考评绩效不高。通过与北京大学、清华大学等高校图书馆的交流与合作，学习其他高校优秀的考核形式和方法，提升自己人力资源的管理方法，改变原先低效率、无激励的人力资源绩效考评方式。同时，加强科技查新工作的开展，不断地为社会上需要图书馆服务的研究机构、企业、公共部门提供更加完善的服务，与其他高校开展图书馆高效软件的科研合作与创新，将高校图书馆的人才实力充分发挥出来。充分发挥图书馆人才的技术水平和科研实力，也是实现绩效考评的最终目的。
（五）加强高校图书馆管理经验的交流
广西目前的高校图书馆就有近百所，高校图书馆之间的交流与合作对图书馆的发展具有非常重要的意义。每所高校都有自己的图书馆，其管理风格有相似也有不同之处。如果高校图书馆之间更够进行更多的考察交流活动，那么将会更加有利于馆隙之间的优秀管理经验的借鉴。广西高校图书馆的人力资源考核制度以及人力资源的培养方式可以相互借鉴，同时在交流合作的过程中相互坦诚地指出不足之处，以便及时发现不足，并及时改正。除了广西高校之间进行经验借鉴，更要秉着走出去战略，与其他国内、甚至国外高校图书馆进行一个长期的沟通、合作交流，在人力资源管理上寻找到更适合自己的发展需求，争取在人力资源考核方式上具有更高的效率。
五、广西高校图书馆绩效考评的意义
广西高校图书馆对馆员进行绩效考评，即给馆员提供了自我认知和自我提高的机会，也有利于图书馆的工作效率和质量的提高，促进图书馆更好地为广大师生和社会上有需要的人士服务。广西图书馆对馆员绩效的考评体系和方式进行优化，不仅能更好地了解图书馆人力资源的状况，还有利于及时选拔出优秀的馆员，提供晋升或者更好的培训机会，同时惩罚工作不认真、态度不端正的馆员，达到及时纠正的目的，做到赏罚分明。对图书馆馆员的绩效考评方式优化，明确了馆员之间的责任和义务，统一了标准，在考评中建立和谐、公平的氛围，建立考核者与被考核馆员之间的相互信任关系。图书馆的人力资源绩效考评将会架起馆员之间、馆员与领导之间、馆员与其他的外校科研工作者或者馆员之间的沟通桥梁，降低误解的同时还能够共同进步，为馆员的自身发展提供一个更好的平台。
人力资源绩效管理论文3
摘要：人力资源管理工作效果对于企业人才储备与长远发展的影响不言而喻，而人力资源规划是对整个企业人力资源管理工作的统筹协调，通过人力资源的构架安排、资源挖掘以及合理配置利用获得理想的人力资源应用效果，从而真正发挥出企业员工的真实能力。文章对国有企业人力资源规划与绩效考核管理进行了探讨。
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备
1企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：
（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；
（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；
（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：
（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；
（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；
（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：
（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；
（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：
（1）职位功能及职位重组；
（2）工作指派及调整；
（3）升职及选调；
（4）职务丰富化；
（5）人力检查及调节等。
2国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：
（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；
（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；
（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；
（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：
（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的.衔接滞后性；
（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；
（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；
（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：
（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；
（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；
（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
参考文献:
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人力资源绩效管理论文4
一、高速公路项目中人力资源绩效管理存在的问题
（二）绩效管理被认为是人力资源部门的工作，与其他部门管理者无关
在许多高速公路项目企业中，提到绩效管理的时候，多数管理者都认为是人力资源部门的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部门推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻碍，其他部门人员（比如现场管理工程师）往往认为只要现场技术员干好进度和质量，项目就做好了，绩效管理工作是多余的，做绩效管理也是人力资源部门的事情。实际上，绩效管理更多的是职能部门主管的事情，管理者重要工作就是对下属绩效进行有效管理，以确保实现项目绩效，绩效管理是每个职能部门最重要的工作之一。
（三）绩效管理缺少绩效沟通和反馈
不少企业在绩效评分时，重视员工的参与。但在绩效管理的其他环节容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算出来的，员工对绩效考核结果不清楚，更没有绩效反馈和面谈。绩效管理体系应该更加注重员工参与，让员工清楚地知道努力方向、绩效结果以及绩效应改进的方向。
（四）认为绩效管理包治百病，忽视其他系统的建设
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设。实际上绩效管理只是一个平台和一个环节，也需要许多其他管理系统的协同，如明确的组织职责体系、良好的薪酬激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理的作用会大幅减弱。
二、高速公路项目中加强人力资源绩效管理的措施
（一）制定关键绩效目标
在高速项目管理中，工作未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与项目团队、部门和项目的目标保持一致。绩效考核中要清晰地表明要完成的工作和所预期的成果，包含可量化、可观测或可验证的成果；确保目标既能符合实际又具有一定的挑战性；有助于岗位职责延伸或满足员工发展需求的任务；使用里程碑来评估工作完成的进度。制定完善的绩效管理目标具有五个特点，简单地说就是SMART原则：详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。项目管理中典型的绩效考核，能做到这五个有意义且可实现的目标就够了。目标太多会令员工感到工作任务应接不暇，并且打击他们的工作积极性。SMART式目标的数量应在3-5五个之间比较合理，能清晰明了地让员工记住自己的目标，很容易融入项目管理的实践当中。
（二）启动绩效评估流程
当在高速公路项目管理中设计和实施绩效评估流程时，好的绩效沟通方案是发动项目员工和各级主管参与绩效考核的关键。公开常见的问答是发动员工参与绩效管理的一种行之有效地方法。在实施绩效评估之前，要对项目中参与评估的人员进行系统的培训，培训的主题可包括项目管理中具体的角色配置（比如项目专职安全管理人员）和岗位职责、设定目标、提供和征求反馈意见以及绩效评估工具的用法。统一课堂培训是一种比较可取的高效的形式，课堂培训可以让主管和员工两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践对接，来达到良好的直接的培训效果。
（三）选择恰当的绩效考核手段
随着现代绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，企业一些考核者仍然抱着老思维老思想，以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。但实际上，企业管理者应着眼于项目管理的现状，选择最合适的绩效考核手段。割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，追求每项工作的量化指标，可能会造成绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展的情形。比如：有的工作岗位，其任务很好量化，最典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，做到百分之几就是百分之几，没有做到就是没有达标，完全可以量化。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如技术研发部门，他的研究进程和成果具有较大的未知性和不确定性，难以拿出来量化。然而，绩效考核的目的还是要尽量量化，要结合实际采用可行的量化的方式。
（四）将绩效评估整合到绩效管理系统中
一旦设计和实施了绩效评估工具，绩效考核就成了整个流程的一部分。绩效管理在日常工作中是周期性或闭合环状的，不是线性的。当项目管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。日常的绩效管理中，每个年度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。而在高速公路项目中，项目的周期性与日常年度并不直接相关，而是具有明确的工期和关键工程任务节点的制约。高速公路项目具有若干个任务节点，按时保质保量地完成了控制性节点，就具有较强的里程碑效应。与此同时，人、机、料的使用也与项目的进程密切相关。达到一定的节点，就能测算出与之对应的成本和利润，也就能预测出项目的阶段性绩效。项目的阶段性绩效与员工个人的绩效亦可结合起来。绩效管理流程一般有三个阶段：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。绩效评估体现在高速公路整个项目的运行周期中，在不同的阶段甚至可以采用不同的绩效评估标准，融合入整个绩效管理系统当中。
（五）将绩效反馈做成卓有价值的.绩效管理环节
绩效反馈是一个绩效管理中持续进行的过程。作为高速公路企业的主管，除了要对表现优秀者或绩效低的提供反馈外，定期就绩效合格的员工每个阶段完成的任务和做出的贡献进行反馈也是非常有价值的。其沟通流程：一是项目管理者的职责包括向员工提供有建设性、真诚而且及时的反馈意见；二是员工的职责包括得到上级的反馈，如何发现自身的绩效好坏和工作效果，能更清晰的了解自己履行项目管理中的职责。绩效反馈的输入就是项目实施过程中各种绩效考核资料的如实记录和各方面的意见归纳，过程就是项目管理者与员工之间的沟通和交流，输出就是上下级绩效改进计划的达成。绩效沟通应是基于项目管理中实际工作绩效和问题，有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、好方法。
（六）做好绩效改进计划，完成PDCA循环
在具体的高速公路管理项目中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。当然，这些计划对项目管理者、员工、企业都是有利的，应当随时根据绩效结果执行绩效改进计划。被计划执行的人员会重点关注在绩效改进过程中发现的具体差距或修正机会。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需项目管理中要完成的内容；行动计划，说明如何完成项目任务和如何衡量成果；绩效改进计划执行后，项目管理人员要继续进行验证，直到相应的人员在规定时间之内完成了绩效改进任务，存入员工个人档案，完成绩效管理PDCA的循环。这些工作的核实，都需要高速公路项目中HR部门亲自或者其他部门人员协助进行。最后，完善绩效考核结果对于项目员工的绩效工资的核定、培训、调岗、日后的晋升等都具有现实的指导意义。
三、结束语
对于大型高速公路项目来讲，无论项目建设处于何种发展阶段，绩效管理对于提升项目的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于规模大的高速公路项目而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效就得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争，最终会被市场淘汰。强化项目绩效管理，提高人力资源管理水平，才能更好地实现高速公路项目的安全、质量、产值、利润等关键指标，向业主交付优质高效的产品。
第九篇：企业战略人力资源绩效管理
一、对企业人力进行高效管理的必要性
一直以来，大多数企业对于企业的发展主要看中是企业的产品以及相应的市场前景，常常忽略了对企业内部的管理与调整，尤其没有重视对人力进行有效管理。但是，众所周知，一个企业的主体就是人，它是公司一切运作的核心，也是生产与销售的主体，间接地影响到了公司的重要利益，起着无可替代的作用。长期的忽略导致我国大多数企业没有一套高效的管理模式，产生了许多弊端，诸如，员工不尽职尽责，员工做着与专业不挂钩的工作，各部门之间没有很好地交流与沟通矛盾百出，工作不能顺利进行等，从而影响了产品的质量、产量和销量，进而影响到了企业的利益和可持续发展，所以进行高效的人力管理迫在眉睫。
二、人力高效管理模式对公司效益的作用
（一）对公司员工进行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，实现资源的最大利益，从根本上解决有些员工做着不擅长的工作，能力得不到发挥，一些员工无所事事，有些事却没人做等一系列的不良现象，合理安排各工作的员工，让员工清楚了解到自己的职责，各司其职，充分发挥自己的才能，大施拳脚。另一方面，如果工作中哪一部分出现问题，可以马上知道其源头，可以追究责任到个人，相反地也可以对那些为公司创造效益的员工进行奖励，极大地调动员工的积极性，认真做好自己分内的工作，大大提高工作效率，促进企业的进步与发展。
（二）可以让各部门清楚了解到其他部门的工作，加强交流，相处融洽，相互谅解，减少部门员工之间的矛盾，使工作进行的更加顺利，各部门员工在工作上遇上什么问题可以私下相互讨论交流，来想出高效的解决方法，各部门还可以互相竞争比赛，共同进步。
（三）当今经济高速发展，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，不仅要比效率，还要跟上市场的风云变化，其形势不仅复杂而且改变的极快，所以企业要创造一套适合自己的管理模式来适应这样的环境。恰好对企业人力进行高效管理刚好可以满足这样的条件，比较灵活，随着市场的变化，可以第一时间调整部门与员工来适应工作的需要，提高企业的工作效率。
三、如何对企业人力资源进行高效管理
根据当今的我国企业的发展局势，以及世界市场的竞争环境，对企业的人力做进一步的调整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我国企业的管理也存在着一系列的问题和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式对我国企业的发展产生巨大的作用。根据现实情况，对公司人力进行管理有以下建议。
（一）要实行赏罚分明的制度。对企业员工进行有效管理，必须让他们意识到这个举措的重要性和意义，而最快最高明的方法就是“赏罚分明”，再加上员工最在乎的就是自己的个人所得和在公司的职位。也就是说。所谓的“赏罚分明”是根据员工的工作态度和对公司产生的效益程度来对员工的工资和职位做一定程度上的调整，平时工作努力，尽力做着自己的工作，且为公司创造巨大利益的员工，要对他们进行褒奖，增加他们的工资，提拔他们的职位；反之，那些平时懒散，犯下原则上的错误，损害公司利益的则可以罚他们的工资，贬低他们的职位，严重的甚至可以开除。如此一来，员工势必各司其职，努力为公司创造效益。
（二）建立一套严密的监督机制。要想“赏罚分明”，其前提就是要知道员工是否尽职尽责，是否为公司创下利润，有没有做损害公司的事等，而这些都必须依赖于监督。对员工的工作和一些生产操作过程进行监督，从很大程度上约束了那些不好的行为与风气，促进企业的合理高效地可持续发展。
（三）当今社会遵循着“物竞天择”的原则，竞争力极大，相应的为了发展，各企业也要在公司内部营造一个竞争激烈的环境，适应不了的就要被淘汰，这样一来，员工很自觉地就要不断努力，不断学习改变来以免被他人代替，最大程度地激发了他们的潜能，使员工和公司共进退，提高企业的发展潜力，促使企业进步与发展。
（四）由于当今员工跳槽现象越来越突出，所以不能一味地只用那些资历老的员工，可以尝试雇用那些短期工，挑选高能力高素质的人才与他们达成互利协议，这样既可以最大程度的利用他们的才能，为公司注入一股新鲜力量，带来经验与技术，为公司带来利润，也可以减轻一些员工突然辞职所造成的损害，还可以让他们借鉴一下他们的工作方法与能力，形成一股竞争力，实现对人力资源最大限度上地利用，提高工作的质量与效益，促进公司的向前发展。
四、结语
随着时代的发展，社会的进步，经济呈现飞速发展的趋势，竞争也愈来愈激烈，企业要想在国际国内中存活与发展，必须要适应环境，不断改革与更新，建立适合自己的管理模式，尤其是对作为企业中心的员工进行战略管理，这样才可以使企业由内到外满足发展的需求，不断地进步，在这个严峻的环境下可持续发展下去。
第十篇：战略人力资源绩效管理措施
一、战略人力资源管理和企业绩效概述
简单来说，战略人力资源就是对企业的人力资源的管理，使其能够符合企业的发展战略，使得人力资源管理能够与企业战略较好地配合起来，从而保证人力资源管理为企业的战略目标进行有效的服务，给企业发展提供支持，从而提高企业绩效，提升企业的综合竞争力。企业绩效指的是在一段时间内，企业的生产生活活动给企业创造的价值，企业的绩效与员工的个人绩效相关，但并不能认为是员工绩效的简单相加。
二、战略人力资源管理对企业绩效的影响
1、培训计划和职业发展计划
战略人力资源管理需要企业对员工制定相关的培训计划和职业发展计划，这两类计划的制定能够较为系统地扩展员工的知识技能，提升员工的职业素质。通过培训计划和职业发展计划，战略人力资源管理能够得到一定的拓展，同时，在一系列的培训和职业发展计划中，企业能够及时发现员工的长处，对现有的岗位和职位进行一定程度的调整，将员工安排在一个更加合适的岗位，满足企业发展的战略需求，提高企业绩效。因此，战略人力资源管理对企业绩效有良性的促进作用。
2、实施绩效工资计划
绩效工资计划是战略人力资源管理的一个有效途径。实施绩效工资计划，能够明确员工的奖惩和绩效，促使员工不断提升其工作绩效，了解公司的发展战略计划。绩效工资计划能够有效将公司利益和个人利益相结合，对员工的工作态度和工作计划起到积极的引导作用。因此，要充分利用人力资源管理中的绩效工资计划，促进战略人力资源的管理和发展。
3、临时员工管理
大量实践表明，企业重要的一种战略资源就是临时员工。临时员工的管理通常来说采用的是临时雇佣合同模式，这种雇佣合同模式适用于企业对人力资源没有重要或独一无二的需求时，这种模式的好处在于能够降低企业成本，并在无形中形成一种竞争，促使内部员工努力提升工作绩效，有利于提升企业的内部活力。同时这种模式还能够有效降低现有员工离职的风险。当核心员工离职时，企业不会由于其离职而造成巨大的损失，而有了一个缓冲过渡的时间，便于企业及时作出人力资源的相关调整，从而稳定企业的发展。这表明，做好企业的战略人力资源管理，能够极大程度地提升企业的抗风险能力，保持企业在市场中的竞争力，对于企业的长远发展有不可估量的益处。
三、战略人力资源管理对企业绩效的优化策略
1、优化战略人力资源的管理模式
在目前的企业发展情况和市场竞争状况下，可以看出，战略人力资源对于企业绩效的影响是越来越大的，加强战略人力资源的优化管理工作，首先要建立一个合理的人力资源管理模式，转变传统的人力资源的管理观念，将人力资源与企业的战略发展目标结合起来。人力资源的管理是为企业战略目标服务的，因此，在制定企业人力资源的管理工作时，制定能够促进企业战略目标达成的人力资源管理策略。此外，要充分了解战略人力资源管理的内涵，分析其对企业发展的作用，发挥好战略人力资源管理对企业的作用。
2、提高人力资源管理与企业战略目标的匹配度
为实现企业的战略管理目标，必须要保证战略人力资源管理目标与企业发展战略相一致，做到有限资源条件下的效益最大化。人力资源管理必须提升到与企业发展战略相当的高度，提高企业领导对人力资源管理的重视程度，另外，还要制定相应的人力资源管理战略，促进人力资源管理和企业发展的相互补充、相互提升，从而帮助企业占领最大的市场份额，实现企业的战略目标。
3、实现人力资源的配置优化
人力资源的配置优化对企业的发展也有重要作用，对人力资源配置的优化，主要是指重新对员工进行组合配置，根据岗位的要求和员工的特点配置合适的岗位，实现员工与岗位的最优配置。在进行新的岗位的填补时，也要根据岗位要求，物色最符合岗位条件的员工担任职位，创造最大的企业价值。
4、完善人力资源管理机制
完善人力资源的管理机制，能够有效整合企业内部的人力资源，对于提高战略人力资源的管理水平有重要影响。人力资源管理机制的完善能够完善企业的激励机制，健全相应的淘汰制度，营造一个优胜劣汰的企业氛围，能够有效地引导员工行为，加强员工的自我管理，促进其实现自我学习和自我提升。对于每个岗位，企业都需要编制详细的职位说明书，细化说明书内容，对岗位进行更好的管理。同时，要完善企业内部的组织培训机制，不断提高员工的综合素质。
四、结语
综上，人力资源管理是企业发展必须要重视的重要环节，对于人力资源的战略管理，能够充分发挥每一个员工的潜力，有效地促进企业绩效的提升，从而推动我国市场竞争机制的不断完善。
人力资源绩效管理论文5
1.人力资源管理与绩效考核制度的内在关系
人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口,其管理水平及质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是配合人力资源管理而存在的可行性激励制度。
首先,人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及到很多方面,比如人员招聘、人力培训、人事变动、人员思想政治考核等问题。因此,人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工,让他们迸发出工作上的激情,确保员工积极性的有效延续。一旦个人激情被触动,就会为企业人力资源管理构建乐观的愿景。当然,激发员工工作热情的这些方法最终会凝聚成效果显着的绩效考核制度,这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所在,精髓所在。因此,人力资源的有效管理,必然促成绩效考核制度的有效参与,必然不能缺少绩效考核这块有力的基石。
其次,绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验,来评定员工的业务素质及职业操守,具备了相当的公平性,而这种公平是员工乐于见到的。因此,绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上,就具备了逐步巩固推行的可能性,也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为,在很大程度上,人力资源管理是针对人说话,绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务,本质上也在考核人,这与人力资源管理非但不矛盾,还有紧密联系。可见,绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求,必定为人类资源管理带来惊喜。
综上所述,人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用,为企业营造良好的竞争优势,提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系,通过对二者关系的到位分析,为企业发展谋得有利的切入点。
2.绩效考核中影响人力资源管理的制约因素
从本质上看,绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉之上。他们互相帮扶,才能更好为为企业管理及发展服务。当然,任何一种企业制度不可能完美无缺,反而在实行过程中出现一些问题,需要我们加以深层探究。
2.1绩效考核几乎由领导定夺,未能融入员工合理意见
绩效考核是企业追求经济利益,谋求长远发展的重要手段。然而,很多企业在制定绩效考核制度时,会议探讨已经成为了走过场走形式,失去了根本意义。因为,在很多时候,绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最后,绩效考核制度的不科学不合理因素,直接影响员工工作积极性,不利于人力资源管理工作的逐层开展。
2.2员工之间出现不良竞争,严重背离了绩效考核的初衷
绩效考核往往与经济利益挂钩。因此,绩效考核制度制定后,员工们会大力实现任务量,以便求得高数额的绩效回报。这样,难免出现员工之间互相攀比,陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争,企业的团队意识就会遭受威胁,不利于企业的整体发展,反而与绩效考核制度的初衷相背离,而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。
2.3过分重视物质激励,严重忽视精神激励
目前,很多企业领导认为既然建立了绩效考核制度,就应当看员工任务量完成的多少,没有必要再去考虑其他因素,即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化,因为,员工精神层面的激励同样重要,如果长时间下去,员工反而产生逆反心理,认为自己就是制造机器,精神层面显得非常空虚。可见,严重忽视精神激励的做法亦不足取。
2.4绩效考核氛围不长久,考核效果容易出现反弹
制度实行时间一长,很多员工对绩效考核制度已经摸透,他们也会逐步回旋到制度制定前的心理状态,心存侥幸,产生“上有政策,下游对策”的想法,钻绩效考核制度的空子,责任感缺失的现象又开始出现,致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑,员工责任感不强,人力资源管理自然又多了一层困难。
3.化解绩效考核中不当因素的策略
我们应当掌握好人力资管理的方向,并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此,才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端,以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处,使绩效考核为人力资源管理提供方便,提供优质服务。
3.1企业领导学会适时自省,合理制度绩效考核制度
企业领导应当审时度势,撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者,本就应当具备长远的眼光,况且在现代化企业里,人性化制度更是深得民心。因此,企业在制度绩效考核制度时,领导应当纵观大局,给予企业员工适当的'机会,让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟,员工勇于表达真实想法,是他们主人翁责任感的体现,他们是为了企业长足发展而发言的,领导一定要全面理解员工的发言。
3.2引导员工进行良性公平竞争,增强他们的团结意识
企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中,引导员工进行正当的竞争,要使他们通过良性竞争,激发彼此的工作积极性,而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争,就会使员工的团结意识永久保持,免得因不正当竞争出现[文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！]后,为人力资源管理部门带来不必要的麻烦,还要三令五申,重新强调甚至树立员工的团队意识。因此,良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要,也会让人力资源管理者备感轻松。
3.3平衡实现物质精神激励,以免有失偏颇
企业无论大小,缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此,一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟,员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟,所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾,绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样,员工的劳动得到认可,他们会增强信心,工作热情会更加高涨,利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。
3.4将绩效考核氛围坚持下去,防止考核效果出现反弹
人对某种新兴事物会随着时间推移产生厌倦情绪。同样,绩效考核氛围也容易在一段时间后渐渐变淡甚至散去,员工的情绪又会出现散漫状态。因此,企业可以尝试各种方法来长时间营造良好的考核范围。比如,企业可以通过树立绩效考核典型、技能比赛、员工畅谈会等形式,促进员工内在动力的不断注入。
4.结语
企业绩效考核制度符合现代社会形势下企业的发展需求。人力资源管理也需要绩效考核制度的大力支持和参与。因此,我们必须在企业发展过程中,兼顾好二者的内在关系,从绩效考核的角度去推动人力资源管理工作,从人力资源管理的角度去完善绩效考核制度。最终,为企业命脉不断注入新鲜血液。
参考文献:
[1]王亚杰,人力资源管理创新机制的构建[J],科技创新与应用,20xx(23):215-215
[2]杨建,人力资源管理与公司核心竞争力——以烟草公司为例谈如何加强人力资源管理[J],中国科技纵横,20xx(17):233-234
人力资源绩效管理论文6
企业的制度化和规范性做出一定的榜样。组织绩效是指组织在一定经营期间的组织运营效益，科学合理的人力资源管理对组织绩效有重大的促进作用，同理，程度比较差的人力资源管理会阻碍组织缋效的增长。
一、人力资源管理对员工队伍特征的影响
1.选人政策与员工队伍特征。选人政策是科学合理的人力资源管理的第一步，为后面的环节奠定了基调。员工是企业运行的主体，也是达到组织绩效的主体。获取优秀员工的途径主要有两种：第一，从外部招募一些有经验有学历的员工；第二，从企业内部发掘一些这方面的人才，这就需要管理人员有一双识人的慧眼，看到员工身上的潜能。选人政策本身就是人力资本的保障，企业经过选人政策留下的员工也就是企业的员工投入。
2.用人政策与员工队伍特征。首先，用人政策与人力资本有着直接的联系，良好的用人政策能够对员工进行合理的分配及再配置，将合适的人才分配到相对应的岗位上，促进他们潜能的最大化发挥，达到“人尽其才”的'终极效果。其次，用人政策也与员工的态度有关系。对于态度积极向上进取的员工企业会委以重任，而对于那些工作积极性不高的员工来说，企业就会慎重考虑。与之相应的是企业的用人政策也会影响到员工的态度，受到企业重视的员工在态度上会有所转变。再次，用人政策与员工流动有关系。受到企业重用的员工会更加倾向于为企业尽心尽力，而不太容易跳槽。良好的用人政策会增加员工的平稳性。最后，用人政策与员工投入有关系，只有企业愿意为员工投入更多时，员工才会愿意为企业投入更多。
二、员工队伍特征对于提高组织绩效的影响
组织缋效是个人员工组织绩效的总和，而个人员工的组织绩效又与个人能力、工作动机、个人兴趣等一些自身的因素密切相关。所以，员工特征直接关系到组织绩效的高低^
1.员工队伍特征与人力资本。人力资本的高低与人力成本直接相关，企业要想获得优秀的员工，就必须扩大招募范围，给予优秀员工良好的待遇，这些都厲于人力成本，较髙的人力成本最终会演变成人力资本。其次，髙的员工满意度会降低人力资本。员工对一个企业十分满意，就会有非常强烈的归属感，就会有更高的工作积极性，会加倍努力的工作，这样就会降低人力资本。再次，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，就会大大降低人力成本，相应的也就降低了人力资本最后，员工投入越髙，员工收到的重视相应的也就提升了，员工就会产生归属感，为企业尽心尽力，主动学习更多的相关知识，为企业做出更多的贡献，这样企业不仅存储了大量的人力资本，而且还会进一步促进企业的长远发展。
2.员工队伍特征与组织创新学习力。人力资本的高低对组织学习力有直接的影响，一些人力资本髙的员工更倾向于进一步的学习，相反一些人力资本比较低的主观上就不太欣赏组织学习，这也就解释了为什么现今一些人更加注重的是企业有没有定期的培训，有没有自身提升的空间的现象。其次，员工对企业的认同度、归属感越高，对组织创新学习力的积极性也就越髙，相反同理。再次，员工流动率对组织创新学习力有一定的影响，员工流动率太高会降低员工的组织创新学习力，值得注意的是，当企业的员工流动率太高时，企业需要深思一下问题的原因。最后，组织创新学习力是员工投入的一部分,它们之间是正比例的关系。组织创新学习力越多，员工投人就越髙，而同时产生的组织缋效也会越髙。
总之，经济快速发展的同时，企业面临的竞争也随之增大，企业的生存与发展面临着机遇与挑战。胜利油田虽然在人力资源管理中存在一些问题与不足，但是现阶段企业正在不断调整人力资源管理政策，以适应组织绩效的发展，组织绩效是衡量一个企业最直接、最有效的指标。通过对人力资源管理、员工队伍特征、组织绩效这三者之间的关系的分析，希望对现阶段正在进行人力资源调整的胜利油田有所帮助，为胜利油田的组织绩效的髙质最奠定基础。
人力资源绩效管理论文7
摘要：随着我国经济水平的提升，企业管理制度也得到了一定发展和创新，越来越多的企业管理者开始注重对人力资源的管理，积极挖掘人才的潜能。绩效考核作为人力资源管理的重要内容，其不仅应该和员工的薪酬挂钩，还应该和人力资源其他模块相结合，让绩效考核为其他模块的决策提供依据。本文就绩效考核在人力资源管理中的作用进行了分析，并提出了应用策略。
关键词：绩效考核;人力资源管理;作用
在我国企业不断发展的过程中，企业管理制度得到了不断地完善，管理水平也有所提升，现阶段，如何充分发挥企业中人力资源的价值成为了现代企业管理中的重要问题。绩效考核作为衡量人才工作效果的重要手段，对人力资源的价值发挥有着重要的推动作用，因此，还需要管理人员促进绩效考核作用的充分发挥，为企业创造更多的经济效益。
一、绩效考核相关概述
绩效考核是企业为了提升企业经济效益，实现人力资源价值的充分发挥，依据特定的标准和科学的手段对员工进行价值评价的重要方法。绩效考核的内容包括员工的工作态度、工作能力、工作业绩以及人际关系的考核，通过全方位的评价，判断员工的整体价值，以调整人力资源管理策略，进一步实现人力资源的价值作用。教科书将人力资源管理划分为六大模块，分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，各个模块虽然各有侧重但是却又是紧密联系的。绩效考核是企业为了达到预定目标，将企业总体目标分解为每位员工的具体工作目标，从而对每位员工的工作成果进行考核的.一种工具。绩效管理运用得当不仅可以完成企业的目标，还可以对员工进行激励，考核成绩好的给予奖励，成绩不好的给予惩罚。
二、绩效考核在人力资源管理中的作用分析
1.绩效考核与薪酬福利。绩效考核与薪酬福利的关系是最容易被大家理解并被广泛应用的。大多数企业对员工的薪酬调整和奖金的发放都是通过绩效考核的结果来衡量的。这点很容易理解和接受，奖优罚劣。员工的薪酬和员工过去的表现直接挂钩，也就是说员工得到的薪酬是对过去工作的反馈。对于绩效优秀的员工来讲，企业根据经营状况和员工的绩效成绩给予薪酬的提升或绩效奖金，对于绩效考核成绩较差的员工可以采取取消奖金等措施。这样看来薪酬的变化更多的是对员工过去表现的评判，但是却没有考虑员工未来的发展意愿，我认为在对员工的的薪酬进行调整和发放时除了要考虑员工绩效考核成绩还要考虑员工自己的职业发展规划，如果是一个非常上进的员工，企业可以更多的给予奖励，如果是一个追求安逸的员工，即使绩效成绩很优秀，给予企业平均水平的奖励即可，因为薪酬不仅是对员工过去成绩的肯定，更是对今后发展的激励。
2.绩效考核与招聘。HR在进行招聘工作前都需要与用人部门进行一次沟通，了解所需职位的工作内容、人员要求等，HR再根据这些具体要求进行招聘。那么绩效考核与招聘的关系是如何体现的呢？首先，新员工的绩效考核成绩可以作为对HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新员工在绩效考核中成绩较好，说明企业的人员需求是准确的，HR的工作是高效的，反之，如果新员工的绩效考核成绩很差，那么有可能是HR没有充分了解该职位的工作内容，也有可能负责招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，绩效考核中反应的问题也可以作为招聘工作的依据，绩效考核中反应的不足，应该在今后的招聘工作中予以规避或者重点考核。
3.绩效考核与培训。绩效考核与培训的关系应该是非常密切的，但是确往往被大家忽略。绩效考核的结果可以直接应用到培训工作中。绩效考核后，除了将员工过去的表现进行评定外，通常情况下，员工的直接上级还会对员工的个人能力进行客观的评价并提出今后努力的方向，HR在总结绩效考评结果后会对每位员工的个人能力有一个初步的了解。如果员工掌握的某项优秀技能正好是公司的核心技术时，HR可以通过沟通，请该名员工将其掌握的知识为全体员工进行培训，同时为该员工提供一些培训讲师类的课程，这样做不仅肯定了员工的特长同时也为公司的培训节约了费用。
4.绩效考核与劳动关系。薪酬的调整不能作为绩效考核周期的结束，因为对绩效优秀的员工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了认可，但是作为企业却并不了解绩效优秀的员工为什么得到大家的认可，尤其是绩效不佳的员工，HR更应该多与其沟通，了解其绩效不佳的原因并给予帮助。作为企业的HR，我们的经历是有限的，我们不可能跟所有员工就其绩效成绩进行沟通，但是我们需要了解所有员工的工作情况。我们可以先跟各部门负责人进行沟通，了解其部门的整体员工绩效，特别是绩效最佳及不佳的员工应该多了解，绩效最佳的员工是否有培养空间，部门负责人是否希望其承担更多的责任，人力资源部是否应该考虑这类员工的晋升和培养都需要后续的沟通。
5.绩效考核与人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理的基础与导向，因为人力资源规划是将企业的战略转化为人力资源战略，使企业的人力资源管理更准确的为企业战略服务。那么当我们在制定企业人力资源规划时除了了解企业的战略更应该了解企业现阶段的人力资源状况，从人员结构、素质等到人员思想等都应该考虑，而绩效考核的结果可以从侧面了解企业人员的现状：人员具备的主要素质是什么，员工缺乏的技术有哪些，然后结合企业战略制定人力资源规划，这样就可以使企业的人力资源规划更有针对性。
三、绩效考核在人力资源管理中作用的有效发挥策略
1.严格遵循绩效考核制度。企业应严格遵循绩效考核制度，保证考核过程公平公正，考核结果公开，使员工充分了解到自身的不足之处，同时将考核结果与企业奖惩制度、职位调动、薪酬分配等方面相结合，对员工进行激励。企业应坚持绩效考核的客观原则，制定明确的考核标准，避免因主观因素影响考核结果，以充分发挥人力资源的真正价值，提升企业经济效益。
2.完善改进绩效考核体系。企业应加强绩效考核体系的完善。通过宣传教育等提升员工对绩效考核工作的重视程度，使员工认识到绩效考核对其薪酬待遇、个人发展等方面的重要影响，从而在企业形成良好的工作氛围。管理人员需要对绩效考核的所有环节和指标进行明确，并建立专门的绩效考核管理部门，根据实际情况适当调整考核方式，加强对绩效考核的监督管理，以保证考核结果的真实有效。
3.科学综合评价绩效考核结果。相关人员需要按照科学的标准对绩效考核，确定单项的等级和分值，并采用综合分析的方式对员工工作态度、工作能力、工作效果等进行全面分析，以确保考核结果的公平公正，使考核结果能够运用到人力资源管理的各方面工作中。
4.优化绩效考核申诉制度。在企业绩效考核制度实施过程中，经常会出现员工对考核结果不满意的情况，因此，企业应优化绩效考核申诉制度，并保证绩效考核结果的公开透明，有效解决员工问题，听取员工建议，使绩效考核工作能够良性循环进行，实现进一步的完善发展。
参考文献：
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人力资源绩效管理论文8
摘要：随着社会的进步和企业管理制度的不断完善，人力资源管理在事业单位中扮演着十分重要的角色，其中绩效管理的模式凭借相对来说更加公平的特点，受到了大多数事业单位的青睐。绩效管理在保证其公平性的同时，调动了每个职工以及干部工作的积极性。但是由于事业单位本身的特殊性，人力资源绩效管理在事业单位中的应用并不完善。本研究将对我国人力资源绩效管理的现状进行简要分析，并对其进一步的完善提出一些可行的办法。
关键词：事业单位;人力资源;绩效管理
在国务院发布决定在事业单位实施绩效工资以来，伴随着绩效管理模式的不断发展，一些单位已经形成了比较完善事业单位绩效管理系统。在国家大力推广的同时，事业单位在绩效管理方面也投入了大量的精力，但从实施结果来看，大部分事业单位的情况并不能让人满意。好的绩效管理可以有效的提高和鼓励员工的工作态度和积极性，从而带动事业单位的快速发展，进而促进社会发展。所以，在事业单位完善人力资源绩效管理势在必行。
一、我国现阶段事业单位人力资源绩效管理存在的不足
1.制度不够完善，管理系统存在漏洞
就目前来说，多数事业单位还没有形成较为完善的绩效考核的指标，缺乏客观性和科学性，考核指标的设定过于笼统和形式化，各个岗位虽然工作性质和方式不同，但多数岗位都共用一套指标，在实际操作上可行性不强，导致绩效结果并不理想。绩效管理在执行过程时，往往缺乏有效的奖罚机制，许多员工对于绩效并不在意，另外由于传统理念的影响，绩效管理工作人员因为碍于面子等原因，导致奖惩力度不够，无法真正调动职工的积极性。绩效考核的过程透明度不高，自由程度较大，考核结果不具有真实性，让少数不端行为能够有机可乘，以公谋私的事情也时有发生，从而违背了绩效管理是为了让考核更加公平的初衷。
2.对于绩效考核认知不足，态度不端正
在我国事业单位人力资源实行绩效管理以来，虽然事业单位在大力实施，但是在思想上真正重视绩效管理的却寥寥无几，对于绩效考核的态度不够端正，导致绩效管理的过程并不务实，大多数流于形式。另外，许多事业单位在绩效管理中只注重考核结果，忽视了绩效管理在调动工作热情上的.积极作用。其次，存在一部分员工，对绩效管理的认知不足，导致对其重视程度不够高，甚至存在抵触心理，不积极配合绩效管理的工作，导致事业单位人力资源绩效管理工作难以顺利进行。
3.缺乏人力资源绩效管理相关的专业人才
长期缺乏相关方面的专业人才，导致事业单位缺乏专门的管理机构。目前，事业单位的人力资源绩效管理人员大都身兼其他职业或者是从其他岗位调用的职员，往往因为精力或者能力有限难以完成绩效管理的工作。另外，管理理念的落后、绩效管理相关专业素养的缺少，导致人力资源绩效管理制度的完善难以进行，绩效管理在事业单位的进一步发展也受到阻碍。
二、对改善事业单位人力资源绩效管理现状的建议
1.完善管理制度
事业单位要建立完整的人力资源绩效管理系统。各个单位，乃至于各个职位的考核指标都要以各其工作性质和工作特点制定出一套科学的绩效管理体系，使事业单位人力资源管理更加层次化和专业化，让管理效果确实落在每个人上。制定科学的激励制度，奖惩分明，对于有贡献的个人与集体要给予充分肯定，从精神和物质两个方面进行奖励；对于消极的个人和集体实行一定的惩罚措施。从而提高工作的积极主动性，形成良好的竞争氛围，以促进事业单位的发展。提高绩效管理过程的透明性，建立绩效管理相关的反馈制度，确保绩效管理的真实性和公平性，避免利益诱惑和人际关系等因素导致绩效管理公平性的缺失。
2.加强对绩效考核思想上的认知
管理人员必须认识到人力资源绩效管理在事业单位的重要性，端正工作人员的态度，深入落实人力资源绩效管理的工作，加大工作力度。将绩效管理的重心放在考核过程上，而不是流于形式，只注意结果。加大对单位职员相关的教育工作，加强对绩效管理制度相关宣传的宣传力度，让其清楚的认识到绩效管理制度在事业单位的优越性，使其免受传统观念的影响，从而推动绩效管理在事业单位快速且有效的进行。
3.提高绩效管理人员的专业素质
培养绩效管理的专业性人才，设立课程，加强绩效管理人员的专业教育，提高管理人员的相关的专业素养。同时，从高校或者社会招聘人力资源绩效管理的专业性人才，扩充管理团队。在事业单位中，要建立独立的绩效管理部门，让其工作更加具有专门性，让人力资源绩效管理在事业单位切实可行，促进人力资源绩效管理系统在事业单位的不断完善和发展。综上所述，事业单位是我国社会的重要组成部分，其管理体制关乎着社会和国家的发展，而人力资源绩效管理在事业单位的发展过程中扮演着越来越重要的角色，其优越性也得到了更多人的肯定。绩效管理不仅在绩效工资上体现出它的公平性，而且能够在管理过程中，调动员工的积极性，激发其工作热情，从而促进事业单位的发展。目前事业单位的人力资源绩效管理存在一定问题，但是只要努力，不断完善，一定能让绩效管理在事业单位的人力资源管理方面发挥重大作用。
参考文献:
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人力资源绩效管理论文9
1、企业人力资源管理中的绩效奖励管理的定义
所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。
2、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端及其原因
2.1 分配中存在不公平性
在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。
2.2 缺乏科学合理的分配依据
由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。
2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩
目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。
3、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端的解决方法
3.1 确定适度的绩效奖励总额额度
绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点，属于服务性行业，因此目前占到近50%的比例已基本合适。
3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感
薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。
从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的.不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。
3.3 各部门绩效额度的具体分配方法
在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。
企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。
由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。
4、结语
绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。
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人力资源绩效管理论文10
一、企业科学进行人力资源绩效管理的出路
1.建立健全人力资源绩效管理审核体系
拥有一个完整准确的人力资源绩效管理体系是企业科学进行人力资源绩效管理的前提条件。要不断筛选绩效考核的手段来选取出最优化的方案，用多种多样的考核手段来选取不同类型的优秀人才，利用优秀的企业文化和薪资待遇留住优秀员工，让他们在企业中找到自己的归属感，不断的形成这样一个人才机制，增加企业的活力。最后，是要制定企业的人力资源绩效管理计划，在企业的发展中依照自己的具体情况来制定出适合自己的绩效管理计划书，人力资源部据此制定出企业的具体实施方案及管理方法，帮助推进企业绩效管理的顺利进行。
2.改变人力资源绩效管理者的管理理念
首先是要转变管理者的信息观念，学会将计算机互联网技术运用到人力资源绩效考核中去，推动绩效考核工作的发展，将理论和实际相结合，建立健全人力资源绩效管理的信息体系。其次是要转变管理者人力资源的观念。在绩效管理中员工是重点，绩效管理的最终目标也是来判断员工的工作能力并帮助其弥补自己的不足。因此企业也要重视在人力资源方面的投资，为企业留住优质人才，通过绩效考核不断了解企业员工的能力和专长，为员工的工作安排做出更好的决策。最后是转变管理者对员工发展的观念。管理者应该利用奖励等手段鼓励有突出进步和贡献的企业员工，实时关注企业员工的工作发展，为企业和员工的发展留出一定的空间。3.培养出更为专业的人力资源绩效管理者。绩效管理工作进行的出色就必须仰仗于一个专业的人力资源绩效管理团队。而拥有一个专业的人力资源绩效管理团队就可以表明企业拥有许多专门的高新专业人才，这样也才能在瞬息万变的市场环境中执行更贴切市场的绩效管理，随时应对绩效管理可能出现的问题。
4.做出科学的人力资源绩效管理目标
企业管理者要想做出科学的人力资源绩效管理目标，首先就要制定出正确的.并能让企业员工认同的发展目标。然后是要设置一个科学有效的机构，并明确制定出相关的执行规范、责任明确的考核制度和部门任务书。为下层的管理者和员工提供工作保障，明确工作责任。最后是要对员工及时进行相关技能培训，让员工能够实时适应自己的工作，掌握相关的工作技能，能够承担得起自己的工作责任。
二、结语
提升企业绩效管理水平已成为当前企业转型升级，寻求发展的重要机遇。如何在市场的竞争中做出更加科学的绩效管理是企业必须解决的问题，只要企业不断在实践中总结经验，结合自身情况积累经验就能不断促进自身的向前发展。
人力资源绩效管理论文11
摘要：绩效管理对于企业发展非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织内部资源以及提高员工能力素质，最大限度的提高个人的绩效，从而促进部门和组织绩效提升；然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
关键词：管理人；力资源管理；绩效管理；
一、相关基本概念
泰勒的定义，管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。当然还有较多版本的管理概念，在此就不一一列举了，不过大多数的概念都是这样的意思：管理是指一个组织中的成员在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能和活动，对组织所拥有的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定发展目标的活动过程。
战略人力资源管理，是指企业能够实现企业目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
绩效管理为了形成多赢的局面，主要强调组织和个人一起成长，强调组织目标和个人目标的一致性；绩效管理的各个环节都需要员工和上级管理者的积极参与，这就集中体现着以人为本的思想。绩效管理不是包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。虽然绩效管理包括这几个步骤，但是并不是完成这几个步骤就算是结束了，而是不断循环的一种管理过程。绩效管理是对过程和结果的共同管理，不仅仅强调行为的结果，而且重视过程。
绩效管理强调绩效管理与组织战略之间的联系，处于战略人力资源管理的核心地位。那么绩效管理又是如何将员工的个人命运与企业的兴衰结合在一起的呢那就是它将组织战略目标恰到好处地转化为员工绩效目标，然后通过激励和沟通的手段，使得员工积极地发挥个人能力，竭尽全能为企业服务，进而使组织绩效提高。
二、绩效管理的影响因素
在进行绩效管理项目的设计和实施阶段，需要考虑的的因素有很多。也就是说，即使是公司的考核制度是无瑕疵的，考核的标准、程序、方法是明确、规范及先进的，往往是到头来绩效管理考核在实施阶段又会遇到难以预料的问题，使得考核难以落实。所以，在执行绩效管理时，就需要考虑其执行的基础是否合理。这些评估基础有公司自身的特点和内外环境外，组织战略，业务流程，员工技能及激励效应，组织结构，企业文化及企业发展阶段等因素。
内外环境都属于客观因素，都是不能人为的控制的，但是，内部环境是开展工作是需要的资源，从一定的程度来讲，有时可以改变内部环境的制约的。组织战略，就是说绩效管理不要与组织战略脱节，否则就会背道而行，不会出现效果。业务流程要完备，否则即使制定了完美的绩效管理体系，没有与之相匹配的业务流程作为基础支持，那么这套管理体系也难以实施。员工技能是指员工自身所具备的核心能力，是内在的因素，通过培训和开发是可以提高的；激励效应是指组织和个人为达到目标而去努力工作的主动性、积极性，激励效应属主观因素。企业的组织结构因素，就要求看内部的组织结构是否合理，假如结构混乱，那么就会出现权利难以制衡，责任相互推诿等责任等问题，所以即便是建立了绩效管理体系，那么这套体系也是与组织结构相悖的。必须在组织结构清洗分工明确的条件下，较小管理才能发挥作用。企业文化，这个因素是越来越受到高度的重视，因其在企业中的作用是非常大的，所以绩效管理需要与本企业独有的企业文化相匹配，这样才能在长期形成的群体行为规范中发挥其作用。企业发展阶段不同，绩效管理制度也应随之改变，才能在不同的竞争发展阶段发生其独有的作用。这诸多因素中，仅仅激励效应具有能动性和主动性，绩效管理也正是通过恰当的激励激发人的主动性和积极性，激发组织及员工去争取内部条件的改善，提升技能水平进而使得个人及组织的绩效得到提升。
三、认识误区
企业绩效管理效果不到位的最根本原因是对绩效管理的错误认识，这也是最难以跨越的障碍，企业管理者对绩效管理会有这样的认识误区：
1、与业务部门无关，仅仅是人力资源部门的事情，
这是一个普遍的错误认识，业务部门往往认为自己自己只是一个执行人力资源部任务的角色，只要自己将人力资源部发放的表填好然后再交回去就可以了，其实不是这样的，否则就会将绩效管理变成填表的游戏，并且时间长了之后，业务部门就会厌烦这种游戏。
2、没能足够认识绩效辅导沟通作用
为了绩效计划的实现，管理者和员工会共同努力的，因为绩效管理强调管理者和员工是一个利益共同体，强调他们之间的互动。有了直接上级及相关的人员会提供的相应的帮助，执行者才会完成绩效计划。帮助的渠道有沟通、交流或者是提供机会，帮助的方式有给执行者以指示、支持、监督、鼓励等。为什么要注重绩效辅导沟通呢是因为：员工的角度，员工需要上级管理者对自己的工作进行评价和辅导支持；管理者的角度，管理者需要及时掌握员工工作进展状况，以便提高员工的工作绩效；必要时可以对绩效计划进行调整。
3、绩效管理是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
这种观念在相关管理人员的脑里作怪，使绩效管理并不能发挥其作用。我们需要明确知道的'一点就是绩效考核仅仅是绩效管理中的一个分支，它的目的是使组织和个人的绩效不断地提升，以便保证企业发展目标实现。绩效考核是绩效管理中最重要的一个环节，它是为了使得组织或个人绩效得到正确评估，以便进行有效地激励。
在绩效管理计划刚开始实施时，对绩效管理认识不透彻，认为绩效管理就是绩效考核，管理者就会通过绩效考核把绩效考核不合格的员工辞退掉，以此来增加员工的压力，错误得将绩效考核作为约束及控制员工的一种手段。当我们正确的认识绩效管理的时候就会发现，各级管理者和员工的利益不会因为绩效管理和绩效考核受到损失，反而个人能力素质会得到提升，这在日益激烈的职场竞争中是至关重要的。
4、过于重视考核，而忽略了绩效计划制定环节的工作
在制定绩效计划过程当中，什么是最核心的步骤呢答案是确定绩效目标。绩效管理能否成功受到合理制定绩效目标的重要影响。刚开始启动及实施绩效管理的企业经常遇到这样的问题：在绩效管理项目启动及实施过程当中，有很大的一部分管理者过于重视绩效考核工作，而忽略了绩效计划制定环节的重要性。
5、对推行绩效管理效果期望过高
绩效管理实施效果与企业基础管理水平关系紧密，然而企业的基础管理水平并不是在短期内可以快速改善的，这也就是说，企业问题不是仅仅可以靠推行绩效管理来解决的，最终我们需要明确的一点就是不要对绩效管理给与不切实际的幻想及过高的期望。绩效管理会对企业产生深远影响，但这种影响又是缓慢的。企业管理者和员工的经营理念都受到绩效管理的正面影响，比如在促进和激励员工改进工作方法和提高绩效方面，绩效管理发挥着促进作用，但是这些改变都是一点一点积累的。坚信绩效管理只要坚持到底，就会逐渐出现成效。
6、忽略了过程控制
在绩效考核过程中，怎样对业绩优异者进行激励呢很有效的一个方面就是公平公正的进行考核。因为过程考核可以对绩效计划执行各个环节进行有效监督控制，避免那些没有必要的问题的发生，及时防止更大损失的产生。
四、改善绩效管理的几点意见及建议
1、改善提高人力资源绩效管理的有效性
人力资源绩效管理对企业战略的支持和帮助要得到实现，就需要人力资源管理的的有效性得到保证。企业必须在日益激烈的市场竞争环境中，及时的动态分析自己的优劣势，并且对企业的发展战略进行及时相应的调整。因为在现代社会中，影响企业发展因素是不断变化的：竞争对手不断强大、新的赢利模式的冲击波、原材料的成本压力、行业竞争日益激烈等等。所以人力资源绩效管理也要进行相应的调整。
2、自始至终保持绩效管理战略与企业整体战略协调一致
企业人力资源战略是建立的基础是符合企内外各方面的利益、由企业管理层共同确定的并且得到企业全体的工作人员一致认可的企业发展战略目标。人力资源绩效管理项目服务于企业的战略目标的，并且企业战略与企业整体发展战略相一致得到人力资源管理大力支持的。相应的人力资源战略需玉相应的战略匹配，比如企业的事业部战略、公司层战略等。
3、提高人力资源管理者的能力和素质
人力资源管理者应掌握以下几种技能：掌握人力资源管理的技能，确保完成基本管理和实践活动；掌握业务的技能，了解企业的战略和运作，参与到企业战略的基本活动当中，具有强烈的战略业务导向；掌握变革技能，在竞争激烈的环境中知道如何领导企业变革与重组，并且在不断的创新中保持和提高企业核心竞争力；具备解决问题的能力、良好的人际影响能力和创新能力。与一般的人事部主任比较，新型的人力资源管理者的出现是战略人力资源管理需要的。在现代竞争激励的社会中，人力资源管理者需要转换管理观念，接受新鲜的理念，提高管理能力，不断地储备和更新相关管理知识，进而创新工作方法。
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人力资源绩效管理论文12
在电力市场的环境下，对于发电企业来说，努力取得市场优势地位的一个重要因素是含有较高的科技竞争力。因此，发电企业在制定发展战略目标时，需要着重考虑制定科技战略发展规划，对于科技战略发展规划保障中一个重要的因素是对规划目标实施科学的绩效考核。因此，本文针对发电企业的特点出发，首先对发电企业科技人力资源绩效考核发展的历程进行了分析，指出了发电企业科技人力资源当前存在的问题，结合相关理论对考核模式进行了分析，从而给出相应的建议，为发电企业的科技发展目标实现提供借鉴。
0 引言
目前，电力市场改革正在逐步进行，在当前的电力市场情况下，以五大发电集团为首的发电企业直接面向电网进行发电市场竞争。因此，对发电企业来说，制定先进的完善的科技战略定位目标能够提高发电企业核心竞争力、增强企业科技发展水平，从而降低成本，最终实现提高发电企业的经济效益。
人力资源是企业的重要资源，科技人力资源更是企业科技发展规划以及创新活动开展的保障。对于发电企业而言，内部各科研单位、相关科研产业单位、集团公司等均拥有丰富的科技人力资源，如何激励这些科技人力资源实现发电企业的科技发展规划目标，需要依靠科学合理的绩效考核机制进行保障，因此如何对绩效考核机制进行设计是一个重要的问题。
1 发电企业科技人力资源绩效考核模式的发展历程分析
发电企业绩效考核评价作为发电企业重要的管理控制系统之一，在不同的体制环境下，形成了不同模式的绩效考评模式。发电企业绩效评价模式的演变可以归结为三个阶段下的三种模式：
(1)具有行政管理特色的绩效评价模式。由于电力系统早期是带有行政命令色彩的垄断运营体系，因此早期发电企业采用的是带有行政管理特色的绩效评价模式。该种绩效评价方式优势在于企业领导与职工重视，有明确目标，容易调动职工的工作热情，能够对企业实施有效的调控。但是容易产生忽视定期、规范的绩效评价，而形成“运动式”的绩效评价，造成生产和资源配置时间上不均衡等问题，而且当企业需要获得较高水平的绩效奖励时，容易产成“包装”、“夸大绩效”的后果，考核方式具有一定的负面性。
(2)电力市场环境下的兼顾效益和科技行业领先的双重绩效评价模式。电力市场改革后，发电集团多作为国有控股的相关营业模式，为了提高企业在发电行业内的竞争力，在市场化后提出了相关兼顾效益和科技领先的双重绩效评价模式评价体系。评价的指标体系一般在发电规模、安全生产、技术装备、经营业绩、发电机组重要参数等方面进行选取;以安全生成、发电技术、效率与效益、科技创新、管理创新为目的进行考核。该评价系统对发电企业科技发展起着一定的引导作用，实施评价的主体通常是发电集团总部，实践动力主要来自发电企业自身希望在发电企业中具有较高竞争力的内在追求。
(3)电力体制改革深入过程中的法人资本金绩效评价模式。随着电力体制改革方案的总体目标的实现，即构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。发电企业的绩效需考虑各类资源供给主体或者相关利益主体，包括政府、投资者、债权人、经营者、企业核心骨干人才等的强烈关注焦点。因此，绩效评价目前开始着重向法人资本金绩效评价模式进行转变。
2 发电企业科技人力资源绩效考核现状分析
当前发电企业均重视相关科技研发规划以及相关的绩效考核体系，根据企业规模大小和实力的不同，对相关科研单位的.功能定位和业务内容进行了调整。尽管现有考核体系设置有针对各单位科技创新的考核指标，但考核内容已不能适应新形势下科技发展规划的考核要求。具体来说，存在如下三个方面的不足：
(1)现有考核体系与科研相关单位的功能定位不完全匹配。在新形势下，部分单位的功能定位和业务内容发生了变化，现有的考核体系不能准确反映科技创新主体单位的功能定位和业务特点。当前很多发电企业的现有考核体系偏向注重对科技成果产出考核，但忽视了对科技创新方面的考核。
(2)现有考核体系对促进创新链条有效对接的考核内容缺少。为加快科技创新的转化，公司应该更加强调科技成果转化、科研与产业的协同发展，需要设置相应考核指标，发挥激励与约束作用，促进企业在整个电力创新链条上的有效对接。现有考核体系缺乏针对科研与产业相互衔接问题设置考核指标。
(3)现有考核体系不能对基础创新的前瞻性研究绩效进行综合考核。总体来看，现有考核体系对各相关单位主要侧重于某一方面设置考核指标，不能全面综合地反映各单位的基础前瞻性研究绩效。实际上需要从投入产出等多维度研究构建指标体系，才能实现对各单位基础前瞻性研究绩效综合考核。
3 发电企业科技人力资源绩效考核模式的选择分析
根据现有的绩效考核理论，对绩效考核评估大致有三种模式，即财务评估模式、价值评估模式、战略评估模式。
(1)财务评估模式与方法。考核评价依据主要是财务指标，评估的指导思想是考察企业的盈利情况。现代财务评估系统是以全面预算管理和责任会计制度的实施为前提，并将绩效评估结果与激励制度相结合。财务评估模式中的评价指标主要分为五类：偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、现金流量指标、发展趋势指标。主要的评估方法有标准成本评估法、杜邦财务分析系统、对标评估法等。典型的杜邦财务分析系统以所有者权益报酬率为起点，逐级分解，可直观反映影响所有者报酬率的因素及其内在联系。
(2)价值评估模式与方法。价值评估模式以股东价值最大化为核心，根据企业由生产管理到经营管理转变的需要，通过对会计利润指标的调整或对未来现金流量进行估计以及对折现率进行选择的方法来判断企业的价值和股东财富是否增加。对应企业价值有以下两种计算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企业价值=预期内经营现金流的现值+残值+有价债券。价值评估模式的评估指标为企业价值指标，现有的评估方法主要有EVA评估法、市值评估法和董事会评估法。
(3)战略评估模式与方法。战略评估模式是基于利益相关理论和权变理论，根据企业可持续发展的需要，通过构建企业价值传导机制，将企业的战略目标与经营行为相结合，通过非财务指标对财务指标的平衡性补充，将企业发展的外部需求、盈利目标与持续发展能力等关键要素有机地统一起来，通过战略性的绩效考核激励企业在确保战略有效执行以及企业核心竞争能力提高的基础上，实现企业的持续发展。评估指标由财务指标和非财务指标构成，非财务指标涉及客户和员工满意度、企业研发能力等影响企业未来价值提升的关键性指标。典型的评估方法有平衡计分卡、战略绩效评价系统。
综合上述三类评估模式以及发电企业自身的特点，由于在理论上战略评估具有其它两类不可比拟的优点，它兼顾财务和非财务指标，能引导将战略目标转化为组织的行动，多方位引导企业的经营行为，因此适合当前形势以及未来发展形势，适合作为发电企业的绩效考核模式。
4 结论
本文从发电企业的特点出发，首先对发电企业科技人力资源绩效考核发展的历程进行了分析，指出了发电企业科技人力资源当前存在的问题，结合相关理论对考核模式进行了分析，从而给出相应的建议，为发电企业的科技发展目标实现提供借鉴。
人力资源绩效管理论文13
一、现代人力资源管理理念及绩效考核的现状
(一)现代人力资源管理理念
人力资源管理，是以经济学和人本思想为基础，企业经由招聘、甄选、培训、报酬等管理手法对企业内部和外部的那些人力资源实施有效的应用，以满足企业现在以及未来发展的相关需求，以此来确保企业目标的实现以及工作人员个人发展达到最优的所有活动的一个统称。根据企业对人力资源方面的需求，制定相应需求计划、招聘相关的专业人员，并实施相关的绩效考核，通过绩效奖励来激发员工的积极性和创造性，最终实现企业的最大经济效益。
(二)绩效考核的概念
所谓的绩效考核，其实就是企业根据其发展目标，选取一种适合自己的标准以及指标，对企业相关工作人员的工作成绩做相关的测评，且根据测评的结果对工作人员以后的工作进行有效的引导，已达到提高工作效率的目的。企业实施绩效考核后，能够把工作人员的招聘、岗位调动、职务升迁、员工培训、工资有效的结合起来，从而让企业的激励机制得以充分的发挥，从而促进企业的更好发展；此外对也有利于内部员工的自我激励，自我发展。对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。
二、绩效考核与人力资源管理的关系
(一)绩效考核为职务升迁及人事变动提供依据
企业如果想对在岗的工作人员实施调整，在调整之前都需要了解一下现有岗位工作人员的工作信息，这个时候就需要绩效考核把其作用给有效的发挥出来。通过绩效考核的测评成绩对员工所具有的工作行为，工作能力进行反馈，依照其工作能力的实际状况对其分配合理的工作岗位。通过这样分配，使得绩效考核的过程中能有效地为表现优异和表现不足的员工实施科学的使用，由此为工作人员在未来的职务升迁或者是降职提供一个真实的依据。
(二)可以把绩效考核当做员工薪资分配的依据
在我国，很多企业其工作人员获取的劳动成果，在做分配的环节，都遵循着按劳分配的原则。企业实行绩效考核以后，企业员工的工资就与绩效考核的结果联系到了一起，其实还是遵循按劳分配的原则。一般来说，企业的绩效考核所展现的那些薪酬或者是奖励具有一定的浮动性，如果员工在绩效考核工程中表现的比较优异就可以拿到具有浮动性的绩效，相反表现不合格的就得不到浮动绩效，有可能会受到相应的处罚，这就把按劳分配，多劳多得的分配方式淋漓尽致的表现出来了。这样有利于员工的积极性提高。
(三)绩效考核为员工培训提供科学着力点
目前企业所实行的绩效考核制度，能够有效地增加企业对工作人员所具有的知识、能力等方面的认识，特别是对员工在工作中表现出的消极面能更好的了解，针对不足，企业可以对这部分员工进行相应的思想教育或者是培训，这样的培训具有很强的针对性和时效性，使员工所表现出来的不足能在尽短的时间里得到弥补，从而使绩效得以提升。其实，绩效考核所表现出来的结果也能对员工培训效果的好坏进行衡量，员工培训完以后，在下一次的绩效考核结果里，就会检测出对此员工的培训有没有达到效果，以此为基础，来进行下一期的相关培训。
(四)绩效考核工作目前出现的问题
由于绩效考核的地位在人力资源管理中表现的尤为重要，所以它存在的'问题也越来越多。首先，对于绩效考核来说，它缺乏一定的科学性，有些企业存在绩效考核所具有的标准模棱两可，没有一个客观、清晰的标准，一般都是主观臆断。再就是绩效考核所体现的内容比较单一，只是单一的“品德”“能力”“业绩”几方面的考核。这样不利于对员工进行全面的客观的评价，企业也得不到真实全面的员工情况反馈。其次，绩效考核还没有一个完善的机制，由于我国国情的原因，大量的国模小，成本低的小企业里没有专业的人员去管理人力资源，致使人力资源管理的工作得不到健全。
三、如何在人力资源当中让绩效考核发挥其应有的作用
(一)使绩效考核的标准和激励制度得以明确
企业想要对对自己的员工有一个比较全面的了解，就需要建立一个比较完善的绩效考核相关的制度。构建一个完善、清晰且多样的绩效考核的标准，对员工进行客观全面、公平公正地考核。以此让企业做为依据对员工进行合理的调配、晋升、培训等工作。如果想要员工发挥其巨大的潜力和积极性，企业可以进一步健全其绩效考核中的激励制度，起到奖罚分明的效果。
(二)合理的进行岗位分析和资源分配
企业可以对各个工作岗位进行全面的分析探讨，使各个工作岗位所具有的责任、技术及知识得以明确。从而更有利于绩效考核对员工有一个清晰明确的客观评价，也有利于企业更加全面地对员工的工作能力和工作情况有一个比较详细的了解。企业也可以让员工根据自己的特点来规划自己的职业，人力资源部门就可以根据这些规划来给员工合理的分配工作岗位，这样有利于专业人才的培养。
四、结束语
由此可见，在企业的人力资源管理过程中，绩效考核发挥了巨大的作用，其实对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。根据考核的结果，来发现一些问题，并对这些问题进行及时的改进，让员工看到自己的差距，来提升自己，最终实现双赢的目的。对于一个成功的绩效管理体系来说，不仅可以提高企业管理者的管理水平，提高企业员工自身的能力，而且还能有效激发员工的发展潜力，从而为企业快速发展提供有效资源。
人力资源绩效管理论文14
战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域, 近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(Academy of Management Journal)》和《工业关系(Industrial Relations)》以及《国际人力资源管理杂志(International Journal of Human Resource Management)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz (1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal (1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显着的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的.人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal (20xx)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从20xx年下半年起,笔者对四川省82家企业的人文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、
团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
人力资源绩效管理论文15
在工业 4.0 的架构中，人力资源是其中的一个关键因素。与此同时，在中小企业良好发展的背景下，人力资源管理绩效评价体系、激励机制的理论完善与实践运用的并不对等。人力资源管理绩效评价体系如何才能满足中小企业、员工的开发发展与工业4.0网络数据化、定制个性化的双层需求，从财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与发展维度等方面进行改善，是当前需要关注和研究的问题。
引言
随着新科技、新技术的不断更新，工业4.0的提出更顺应了时代的发展。此战略已被众多大型企业引进，但工业技术更注重中小企业的参与，基础相对薄弱的中小企业在面对新兴机遇与强大对手中寻找新的发展契机，就应领悟此战略提出的个性化、智能化及软性制定的要求。
人力资源管理绩效评价体系作为最有效的资源管理配置方法之一，仍未被发展前景良好的中小企业重视。工业4.0战略的提出给予中小企业完善人力资源管理绩效评价体系、激励机制新的机遇与挑战。
一、工业4.0
德国在制造业发展过程中十分重视制造技术的研发及应用，同时强调高度专业化管理在复杂工业生产系统中的应用，这是德国制造业在世界上颇具竞争力的一个重要原因。“工业4.0”概念是以智能制造为主导的第四次工业革命，旨在通过充分利用信息通讯技术和网络物理系统等手段，将制造业向智能化转型。
二、中小企业的人力资源管理绩效评价体系
绩效管理作为人力资源管理的核心，是合理配制人力资源的重点，树立与企业战略职能理念相符的系统性人力资源架构体系是人力资源发展的重点。绩效评价是运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的.执行结果所进行的综合性评价。
目前关于中小企业的绩效评价体系的已从成本财务指标过渡到非财务指标的考核。但由于工业4.0战略的提出，使得中小企业面临更多的机遇与挑战，进而在绩效评价体系上提出新的要求。
三、中小企业人力资源管理绩效评价存在的问题
1.企业对人力资源概念的认识不足
当今中小企业的迅速发展依旧看重技术的改进、销售的增加等，还未从人事管理的概念过渡到人力资源管理中来，没有把“人”看作是一种资源，而单单是一种成本，而忽略了对人力资源的规划及培训。现今社会各种资源的日渐饱和，优化资源配置、规划结构框架、完善制度准则及各种人才的合理安置成为人力资源的主要问题。
2.管理者对人力资源管理绩效评价的重视度低
相对于中小企业的快速发展，绩效评价制度并不完善，未形成体系的绩效管理机制，在相对的指标数据收集、整理及分析过程中，并没有将分析结果反馈到下一步行动中，无法形成动态循环的人力资源管理绩效评价体系，本质上这是由于企业管理者对绩效评价体系的认识不够充分造成的。
3.相应激励支持政策的不完整
单一的人事管理工作使得工作机械化，单纯的指标数据收取及静态分析并不能满足员工动态变化的需求及绩效激励，重复的收取简单的绩效指标也不能客观的判定员工绩效表现。没有从根本上刺激员工的工作积极性，没有制定针对性的激励政策也大大挫伤员工的工作积极性。
四、工业4.0给中小企业人力资源管理提出的挑战与机遇
工业4.0战略指出，中小企业是国民经济的重要组成部分，也是新背景下机动生产、智能化制造的重要发展者。中小企业小而精的特点，使得企业能更专注于一个领域的产品，随之就会形成高度的专业化;此外，中小企业的市场灵敏度更高，更能满足市场需求与自身的盈利需求，最终以高顾客满意度保持其市场地位。
另一方面，工业4.0对网络、信息与生产系统的高要求，生产方式及过程的智能化等技术方面的问题仍是中小企业的一大难题;而随着工业4.0下生产产品的个性化推广，产品生命周期不断缩短，中小企业在克服自身资源匮乏、融资难等问题后是否能满足顾客的多种需求，也是中小企业在工业4.0背景下面临的严峻问题。
五、工业4.0对中小企业人力资源绩效评价影响
1.转变人才结构，注重培养核心人才
工业4.0构建的智慧工厂理念设想通过企业向智慧型的转变来提高生产线的工作效率，智能机器的出现会大大降低一线工人的数量。从企业的员工结构整体上进行本质性改变，使企业管理结构趋于扁平化，加强对核心员工职业生涯规划的个性化定制。人力资源管理人员作为充分挖掘、开发、规划、合理配置人才资源的重要人员，应得到管理者的重视。
2.柔性化制定绩效评价制度、激励政策
柔性化个性化制造是工业4.0的另一重点内容，根据马斯洛需要层次每个人都存在需求与欲望，且都不尽相同，因此真正根据需求不同制定相应的激励制度才能从根本上提高员工积极性，从而提高绩效，满足绩效评价体系制定的意义。
3.智能化选取绩效考核指标
将绩效考核与智能设备相联系，借助互联网时代的大数据及云计算技术，将员工绩效数据实时上传，建立动态循环绩效评价模型，根据客观结果获取最能考核员工绩效的考核指标，根据对完整考核指标的选取结果的多维分析，最终形成更客观的绩效行为模型从而正确引导及刺激员工行为。
六、结论
随着工业4.0概念的提出及现代中小企业对人力资源管理的重视，相应的绩效及评价体系也在动态的变化着。绩效管理是促进全国中小企业健康发展的重要组成部分。
因此，研究人力资源管理中绩效评价体系，企业在进行绩效评价时应根据企业自身的特点、企业经营目标定位和运作策略、企业核心能力和关键业务流程等，量化考核指标，建立完善的人力资源管理绩效评价体系，旨在从理论和实践上促进中小企业的可持续发展，增强中小企业的人力资源管理能力，完善我国人力资源管理体系，满足员工的个人发展需求，推动中小企业健康稳定的发展，也为我国制定动态适应的人力资源管理体系建设进程寻求有益的启示。
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