人力资源绩效管理论文大全[15篇]
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人力资源绩效管理论文1
在工业 4.0 的架构中，人力资源是其中的一个关键因素。与此同时，在中小企业良好发展的背景下，人力资源管理绩效评价体系、激励机制的理论完善与实践运用的并不对等。人力资源管理绩效评价体系如何才能满足中小企业、员工的开发发展与工业4.0网络数据化、定制个性化的双层需求，从财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与发展维度等方面进行改善，是当前需要关注和研究的问题。
引言
随着新科技、新技术的不断更新，工业4.0的提出更顺应了时代的发展。此战略已被众多大型企业引进，但工业技术更注重中小企业的参与，基础相对薄弱的中小企业在面对新兴机遇与强大对手中寻找新的发展契机，就应领悟此战略提出的个性化、智能化及软性制定的要求。
人力资源管理绩效评价体系作为最有效的资源管理配置方法之一，仍未被发展前景良好的中小企业重视。工业4.0战略的提出给予中小企业完善人力资源管理绩效评价体系、激励机制新的机遇与挑战。
一、工业4.0
德国在制造业发展过程中十分重视制造技术的研发及应用，同时强调高度专业化管理在复杂工业生产系统中的应用，这是德国制造业在世界上颇具竞争力的一个重要原因。“工业4.0”概念是以智能制造为主导的第四次工业革命，旨在通过充分利用信息通讯技术和网络物理系统等手段，将制造业向智能化转型。
二、中小企业的人力资源管理绩效评价体系
绩效管理作为人力资源管理的核心，是合理配制人力资源的重点，树立与企业战略职能理念相符的系统性人力资源架构体系是人力资源发展的重点。绩效评价是运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
目前关于中小企业的绩效评价体系的已从成本财务指标过渡到非财务指标的考核。但由于工业4.0战略的提出，使得中小企业面临更多的机遇与挑战，进而在绩效评价体系上提出新的要求。
三、中小企业人力资源管理绩效评价存在的问题
1.企业对人力资源概念的认识不足
当今中小企业的迅速发展依旧看重技术的改进、销售的增加等，还未从人事管理的概念过渡到人力资源管理中来，没有把“人”看作是一种资源，而单单是一种成本，而忽略了对人力资源的规划及培训。现今社会各种资源的日渐饱和，优化资源配置、规划结构框架、完善制度准则及各种人才的合理安置成为人力资源的主要问题。
2.管理者对人力资源管理绩效评价的重视度低
相对于中小企业的'快速发展，绩效评价制度并不完善，未形成体系的绩效管理机制，在相对的指标数据收集、整理及分析过程中，并没有将分析结果反馈到下一步行动中，无法形成动态循环的人力资源管理绩效评价体系，本质上这是由于企业管理者对绩效评价体系的认识不够充分造成的。
3.相应激励支持政策的不完整
单一的人事管理工作使得工作机械化，单纯的指标数据收取及静态分析并不能满足员工动态变化的需求及绩效激励，重复的收取简单的绩效指标也不能客观的判定员工绩效表现。没有从根本上刺激员工的工作积极性，没有制定针对性的激励政策也大大挫伤员工的工作积极性。
四、工业4.0给中小企业人力资源管理提出的挑战与机遇
工业4.0战略指出，中小企业是国民经济的重要组成部分，也是新背景下机动生产、智能化制造的重要发展者。中小企业小而精的特点，使得企业能更专注于一个领域的产品，随之就会形成高度的专业化;此外，中小企业的市场灵敏度更高，更能满足市场需求与自身的盈利需求，最终以高顾客满意度保持其市场地位。
另一方面，工业4.0对网络、信息与生产系统的高要求，生产方式及过程的智能化等技术方面的问题仍是中小企业的一大难题;而随着工业4.0下生产产品的个性化推广，产品生命周期不断缩短，中小企业在克服自身资源匮乏、融资难等问题后是否能满足顾客的多种需求，也是中小企业在工业4.0背景下面临的严峻问题。
五、工业4.0对中小企业人力资源绩效评价影响
1.转变人才结构，注重培养核心人才
工业4.0构建的智慧工厂理念设想通过企业向智慧型的转变来提高生产线的工作效率，智能机器的出现会大大降低一线工人的数量。从企业的员工结构整体上进行本质性改变，使企业管理结构趋于扁平化，加强对核心员工职业生涯规划的个性化定制。人力资源管理人员作为充分挖掘、开发、规划、合理配置人才资源的重要人员，应得到管理者的重视。
2.柔性化制定绩效评价制度、激励政策
柔性化个性化制造是工业4.0的另一重点内容，根据马斯洛需要层次每个人都存在需求与欲望，且都不尽相同，因此真正根据需求不同制定相应的激励制度才能从根本上提高员工积极性，从而提高绩效，满足绩效评价体系制定的意义。
3.智能化选取绩效考核指标
将绩效考核与智能设备相联系，借助互联网时代的大数据及云计算技术，将员工绩效数据实时上传，建立动态循环绩效评价模型，根据客观结果获取最能考核员工绩效的考核指标，根据对完整考核指标的选取结果的多维分析，最终形成更客观的绩效行为模型从而正确引导及刺激员工行为。
六、结论
随着工业4.0概念的提出及现代中小企业对人力资源管理的重视，相应的绩效及评价体系也在动态的变化着。绩效管理是促进全国中小企业健康发展的重要组成部分。
因此，研究人力资源管理中绩效评价体系，企业在进行绩效评价时应根据企业自身的特点、企业经营目标定位和运作策略、企业核心能力和关键业务流程等，量化考核指标，建立完善的人力资源管理绩效评价体系，旨在从理论和实践上促进中小企业的可持续发展，增强中小企业的人力资源管理能力，完善我国人力资源管理体系，满足员工的个人发展需求，推动中小企业健康稳定的发展，也为我国制定动态适应的人力资源管理体系建设进程寻求有益的启示。
人力资源绩效管理论文2
摘要：战略人力资源管理是比较复杂的，要想做好战略人力资源管理，关键是做好评估。人力资源管理需要发动全体成员积极参与，在实际的策略实施方面也需要科学合理、以人为本。虽然人力资源管理制度得到了很大的完善，不过其中依旧存在一些问题。要想解决这些问题，就需要解决现阶段企业的实际绩效状况，对企业人力资源管理的现状展开全面的分析，必须不断加强对人力资源管理的重视。对战略人力资源管理对企业绩效的影响展开分析，并提出相关解决策略。
关键词：战略人力资源管理；企业绩效；影响分析
0引言
现在处于全球信息化的时代，市场竞争的优势就在于掌握更强经济与知识，不仅如此，其也给很多行业带来了新的活力。有很多企业都开始意识人力资源这个目标对于自身市场竞争力的提升有着很大作用，纷纷对其重视起来，这是战略人力资源管理这个概念出现的由来。具体来说，所谓的战略人力资源其实是企业战略与人力资源战略的有效结合。社会经济发展势态良好，企业的规模也得到很大提升，人力资源管理是复杂的，从实际上的运用需要可以发现，人力资源的管理当中要有清楚的管理要求。不仅如此，人力资源与企业的发展关系重大，其会随着企业共同发展，对人才进行合理的配置，将他们安排在相应的位置，就能让他们的价值得到最大的体现。因为企业绩效管理是相对复杂的，在后面的落实过程中，若是出现管理不到位等问题，就会导致其进展受阻，所以需要严格的根据相关要求实施。
1战略人力资源管理
战略人力资源管理是指通过战略的制度利用人力资源，采取科学的管理方法来合理分配人力资源，以此实现人力资源的最大化效益，更好的实现企业的战略目标。人力资源管理涉及的环节较多，比如，招聘与配置环节、员工的`绩效管理、员工的培训等方面，战略人力资源管理的目的是使组织的竞争力得到提升，为企业创造良好的经济效益，促进企业稳定发展。
2企业绩效管理
企业绩效管理也是十分复杂的，从实际管理要求可以知道，在绩效管理工作实施的过程中需要弄清楚其性质以及特点。企业绩效管理工作拥有者多样化的特点，而要想达到多维性等要求，就要对相关的内因以及内因展开深入而全面的分析。在管理过程中需要做好相关因素的分析评估，并且根据这些影响因素制定出有效的绩效管理计划，从而满足其运用的要求。不仅如此，因为绩效管理工作拥有多维性，所以其重点也是各不相同的，相关的工作人员需要对绩效评估给予高度重视。除此之外，动态性也非常的重要，因为员工的绩效并非一直不变的。而相关的考核管理对于队伍管理的要求非常的严格。企业要想得到有效的发展，需要致力于自身品牌的打造，这样就可以推动企业整体性的提升。
3战略人力资源管理对企业绩效的作用
战略人力资源管理涉及到的方面非常多，其是一个非常复杂的过程。从战略人力资源管理实际的运用状况就可以知道，在后面的实际的实施过程中需要弄清楚绩效管理的优势所在，然后根据运用的要求实施。战略人力资源管理符合企业管理的要求。结合战略人才工作实际要求可以得知，其重要前提就是要讲绩效评估工作认真完成。那些拥有一定名气的企业需要请来高素质的管理人才，尽量选取那些拥有良好服务意识的资源管理者。而对于企业队伍的建立，也需要充分调动工作人员的热情以及创造性，从而打造出自身的品牌，推动企业的发展。现如今企业的资源管理面临着人才老化等问题，要想让绩效管理变得更加合理，就需要做好人力资源管理。不仅如此，人力资源管理还可以让企业得到整体性的提升。战略人力资源管理可以有效的促进企业的整体提升。将战略人力资源整合，然后运用一条龙的战略，就可以让其切合企业的实际需要，从而推动企业整体性的提升。
4促进战略人力资源管理提升的策略
战略人力资源管理是比较复杂的，从相关的实际状况可以得知，在实际的工作过程当中，需要弄清楚其实际内容，若是工作当中出现管理不到位等问题，就会产生很大的负面影响。所以说，实际的人力资源管理过程中，需要养的根据相关要求展开。下面就对这些促进战略人力资源管理提升的策略进行分析。
4.1更新企业人力资源管理观念
现如今的社会背景下，很多企业已经开始对人力资源管理重视起来。现如今，在企业的管理当中，战略模式已经成为其中的重点。如若只是单纯把人力资源当成一种简单职能，那就体现了这个时期的竞争与市场发展并不协调，这种人力资源管理观念并不适合当今的时代。在实施的过程中需要充分的利用企业的资源优势，将人才管理的价值展现出来。在企业的各个管理环节，都需要认识到人力资源的关键性，并且将战略模式作为前提，对相关的影响因素展开深入的了解，有效完成强化工作，从而达到运用的相关要求。企业需要更新自身的人力资源管理观念，保持正确积极的态度将该工作落实，还有就是科学合理的展开人力资源关键也非常的重要。对于企业的文化要提前了解，充分发掘企业自身的优势，从相关的要求可以知道，将企业的作用最大程度的发挥出来，还可以促进绩效管理的提升。
4.2加强企业人力资源管理系统的建设
组织战略目标的实现是建立在各方员工的协作基础上，而人力资源管理系统的建立，能够有效促进组织战略目标的实现。数据库所具有的优势，为实现信息的检索与查询提供保障，企业能随时对员工信息进行查询，分析企业员工的潜力与价值，以此优化人员岗位的合理分配。更好的发挥员工的潜力，使员工为企业创造良好的效益，促进企业更好的发展。
4.3确定好绩效管理方案
企业内部的战略人力资源管理是比较复杂的，而要想确保企业绩效管理工作的科学合理，就需要结合工作的类型，深入全面的了解绩效管理的意图。最为直接有效的方法就是积极的参与到绩效管理工作当中。其实员工的个人利益与企业的战略计划是息息相关的，员工个人要想得到了有效的发展，就需要努力推动企业的良好发展。而企业则需要给予员工更多的机会，让他们参与到企业的实际管理当中，还有就是需要确保质量，这点非常重要，员工个人的参与也很重要，企业需要大力推动战略形式的落实。
5总结
根据上文论述可以得知，人力资源管理对企业绩效管理有着深远的影响。战略人力资源管理其本身就具有一定的复杂性，从相关的实际运用需要就可以知道。在战略人力资源管理的实际运用过程当中需要重点体现其优势，因为管理过程当中会遇到不少干扰，因此在管理的时候有必要对员工展开有效的绩效分析，让管理要求变得更加清楚，从而推动其整体的提升。具体来说，可以通过提前制定好员工的培训计划、更新人力资源管理观念等方面落实企业战略人力资源管理工作。因此，企业应当注重人力资源管理工作，从战略人力资源管理加强各环节管理，同时加强企业人力资源管理系统的建设，以此为促进企业的良好发展奠定基础。
参考文献
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人力资源绩效管理论文3
绩效管理是指通过规范组织和和员工的工作行为来充分发挥每一个员工的最大潜力，调动其积极性，最大限度地提高员工的绩效，并且使员工这些个人绩效与企业战略目标保持高度一致，进而来提高组织整体绩效,更好地实现组织目标的一个持续性过程。所以，绩效管理是用来确定要达到的目标是什么以及怎样更好地达到这个目标的。
一、我国中小企业人力资源绩效管理现状及所存在的问题
(—>绩效管理与企业战略目标不能完美衔接
企业的一切经营活动都是应该用来服务于企业的长远战略目标的，因为企业的战略目标代表了企业存在的理由和企业未来的发展方向，应当引领着全体员工的努力方向。然而，我国的中小企业并没能很好地把企业的战略目标分解渗透到员工的绩效目标上。有的企业制订了很好的战略目标，却没能保证绩效管理体系将此信息作为其设置考核指标的重要部分而加以充分利用。也有一些企业花费大量的时间和精力在他们的绩效管理上，却只是把绩效管理当做评价员工工作态度与能力的一种手段,并没有明确的长远目标或者是企业的战略目标朝令而西改。因此也就不可能围绕企业战略目标来设计考核标准了，进而导致员工的奋斗方向可能与企业发展这一大趋势不符甚至是背离，不利于企业的长远发展。
(二)考核标准的设置尚不科学、合理
在绩效管理中，绩效考核指标的设定是相当关键的一个环节。然而，由于我国中小企业的发展还暂时处于初级阶段，所以,其绩效管理体系还不够完善，考核指标的设置也还不够科学，走非标准化路线。大多数的企业是笼统地设置一种很单一的考核指标，只是从组织角度出发，使其服务于组织的未来发展，并没有从员工的角度出发。在没有了解每个员工的能力与在组织中所处层次的情况下而设定统一的考核标准，必然会使考核结果缺乏真实性与公平性，进而引起员工不满。随着市场环境的变化，组织的考核指标是要动态变化的，可有些中小企业并没有这种因时制宜的意识，从而导致考核指标滞后。
(三)把绩效管理等同于绩效考核且流于形式
我国许多的中小企业由于缺乏绩效管理方面的知识与经'验，往往会以为他们进行了绩效考核就是进行了绩效管理。殊不知绩效考核只是绩效管理的一个环节而已，二者有很大区别。绩效管理不仅关注结果，更是关心过程，还会重视反馈，而绩效考核只是对某段时期员工工作的阶段性总结而已。大多数的中小企业只是进行了绩效考核就匆匆了事，并没有好好利用这一考核结果，没有进行有效的沟通与反馈。有的企业甚至将绩效管理单单作为人力资源管理部门的事情，被迫填写一些烦琐无用的表格，只是应付了事而已，从而使绩效管理对企业发展的促进作用大打折扣。
(四)管理者选拔不当,能力不足
我国的中小企业由于自身规模较小、资源不足等局限性，再加上对绩效管理的重视程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少问题。首先，组织在选拔管理者时往往是以员工的绩效为标准来权衡任用，却忽略了员工的绩效高、业务能力强并不能代表员工就具有良好的管理能力。单单以绩效论英雄，未免太片面、单一,而一旦管理者选用不当，则可能会严重阻碍组织的发展。其次，我国中小企业常常会为了节约资金投入而不注重对管理者的培训工作,这对于管理者更好地展开其管理活动必然是不利的。
(五)绩效管理考评结果运用不良
很多的中小企业虽然进行了绩效考核，但实质上只是走过场，m少关注绩效考核结果对组织未来发展的重要性。有的企业只是把考评结果用于薪酬管理，年终奖的分配，员工晋升等方面。并没有用之去发现员工在过去工作中存在的问题并加以纠正,没有使绩效考核对员工工作能力的提升发面发挥出它的最大作用。
(六)不注重员工培训
调查显示，在人力资源管理制度建设与执行方面,3亿元以上销售额的企业往往要好于3000万元以下销售额的企业。'其实，一个好的软件研发人员能够比普通工人多做出1000%的贡献,Basic语言由比尔?盖茨一个人写出，而Windows系统由他们一个小组研发出来，带来的利润是巨额的。可见培训对一个组织稳定生存的重要性，可是我国的中小企业并不太重视员工培训。这是我国中小企业人力资源管理中的輋大误区。
二、如何对我国中小企业人力资源绩效管理进行改进
(一)提高全员绩效意识
企业必须动员全体员工参与到绩效管理中来，并且要使组织中各个部门的工作绩效密切相关。这样就可以避免部门间因只顾自己部门的绩效而忽略其他部门甚至是损害其他部门的利益。关于全员绩效,我们可以借鉴华为的拧麻花式绩效管理。所谓拧麻花，即组织在对产品线和区域分配目标任务时，同时赋予其相对应的奖金包权利。从而产品线为了大力推广自己的产品,就会向区域发送奖金包，区域也会为了得到奖金包而卖力推销。这样就很好地将组织中不同部门的绩效有机结合起来，形成互帮互助互利的共同体,进而解决了组织中各个部门为了各自利益而产生的部门主义风气以及事不关己高高挂起的思想等问题。.我国的中小企业规模不大，管理起来相对容易。组织可以利用这一点来更好地将各个部门的绩效有效捆绑在一起，拧成一股绳,使各个部门的分目标都朝着组织整体战略目标的方向。
(二)绩效考核指标的设置要合理
1.合法性
组织绩效指标的设置必须要合乎我茵的法律要求，企业设置不合法的指标让员工去完成，不仅对企业的长远发展不利，对员工自身的发展更是产生巨大危害,更严重的话则会对整个市场、整个社会造成不良影响。
2.公平性
组织要从员工的.实际能力及其现实在组织中所处的位置出发,来为不同能力、不同层次的员工设置不同的考核指标。切不可以一概全,一个指标针对很多人,这样看似省时省力，实则是不科学不合理的,也体现不了指标设计的公平性。绩效考核的所有指标都要公开公平公正，这样不仅可以避免组织中员工因只顾自己的绩效而产生的矛盾冲突，而且能够营造出公开透明的竞争状态与和谐融洽的工作氛围。’
3.激励性
指标的设计不可太宽泛也不可太狭隘，不可太高也不可太低。太宽泛了，员工顾及不过籴，造成每样工作都做又样样都做不好;太狭隘了，易造成组织中人浮于事的局面，浪费人力资源。太高了，超出能力范围，员工屡屡完成不了指标，自信心受到打击;太低了，不具挑战性,员工就会轻易完成，从而起不到激励的作用。所以，指标的设置要合情合理,才能起到激励的作用。.'
4.相关性
企业在为组织中不同部门设置指标时，要注意使各个部门的指标相互关联,相互促进,这样可以避免部门各扫自家门前雪的情况。'
(三)绩效管理系统要人尽其才
1.绩效管理与员工职业生涯要密切相关
绩效管理系统的设计一定要与员工的职业生涯规划相关，合适的位置留给合适的人，在能力与岗位都相匹配的时候,尽量让喜欢这个职位的员工去干，一定要保障员工的切身利益。在这_方面，我国的中小企业可以学习一下安利的做法。市场监测机构曾经对安利公司的营销人员进行过一次全国范围内的抽样调查，调查显示，员工在加入安利之前，有35%的人对生活不够热爱，长期被人伤害自尊或被人蔑视。加入安利这个大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活态度，也享受了更好的生活质量，33%的人觉得安利丰富了自己的知识，提高了自己的工作能力，促进了自己职业生涯的发展。这一切都应当归功于安利的绩效考评制度对员工自身发展的高度重视。我国的中小企业必须认识到人才对一个企业的重要性，绩效考核指标的设定要从员工角度出发，帮助员工相信自我、挑战自我和成就自我，从而促使员工为企业的发展贡献更大的力量。
2.注重员工培训
21世纪的竞争实质上是人才的竞争,企业用于人才的投资，其回报是相当丰厚的。我们可以以宝洁公司为标杆，以进入宝洁的大学生为例,首先宝洁对其进行短期的入职培训，使其对公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商业知识培训;再次还有短期英语培训。同时，宝洁还对新员工进行职业生涯规划，全球资源共享的全方面培训，所以，大学生这张职业白纸总是会被宝洁绘制成完美画卷。所以我国的中小企业必须在员工培训这一块下足功夫，有针对性地培训员工,鼓舞其工作士气，也有利于组织文化的广泛传播。
3.充分调动员工积极性
有调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%到30%的能力，就可以轻松完成自己的任务;但是如果充分调动员工的积极性，其潜力能够发挥出80%到90%。由此可见，调动员工的积极性对我国中小企业来说是多么的必要。
(四)根据环境的变化不断改变、完善绩效管理体系
没有什么是一成不变的，尤其是绩效管理更是得具体情况具体分析，我们可以看一下联想是怎么做到的。20xx年,联想公司发现远程教育行业的发展甚为迅速，预想随之而籴的必定是大规模的采购活动。于是,联想公司的销售团队沟通交流后立即改变绩效考核指标,考核重点放在了远程教育这一块。我国的中小企业虽然已经建立起了自己的绩效管理体系,但是并没有以一种建设性的方法来管理这一体系。我们要充分学习联想这样的绩效管理方式，时刻关注市场环境的变化，随之改变自己的绩效考核指标，不断完善绩效考核系统，只有这样，才能在激烈竞争的市场中为企业争取立足之地。
(五)注重绩效管理中的沟通与反馈
由于绩效管理不单单是某一个人的行为，而是整个组织的事情，所以绩效沟通与反馈变得越来越重要,在某种程度上甚至可以说是关乎绩效管理成败的关键环节，甚至可以说没有沟逋就谈不上绩效管理。我国的中小企业必须从传统的事务管理状态转变到综合人力资源开发与培训、流程再造、组织设计和调整的企业第一资源，所以沟通与反馈是必不可少的。沟通是有效获取信息和改善工作的一个重要过程，只有通过沟通，管理者才能更好地深入了解员工，并且向员工传达出明确的指示,进而设置合理的大家都能接受的考核指标，协调好整个组织的关系。通过反馈，管理者可以告诉员工在其工作中的不足之处、绩效目标的完成状况以及行为态度是否端正，便于员工进行及时的改正,通过与员工的协商，制定出可行的培训方案，更好地帮助员工的职业生涯发展。我国中小企业可以建立和不断完善组织的沟通系统，使其畅通无阻，也可以让员工定期递交书面报告,还可以进行会议沟通。
(六)建立以KPI为核心的绩效管理体系
所谓KPI即关键绩效指标,是指通过把握企业的总目标，利用目标管理的方法，把总目标分解成各个部门的分目标，从而确保企业战略目标的实现的一种绩效管理方法。通过K'PI体系，还可以获得员工对企业所做贡献的评价依据。华为之所以能够蓬勃发展，跟它成功的KPI绩效管理是分不开的。我国的中小企业更应该把KPI作为自己企业绩效管理的有效工具，把企业的关键成功因素层层分解到各个部门、各个员工，使员工明确自己的绩效目标。同时利用这些考核指标对员工进行提拔、薪酬设计或是相应的培训。
中小企业已经越来越成为推动我国经济发展的中坚力量，而人力资源管理中的绩效管理则是企业获取竞争优势最直接、最有力的工具,而绩效管理的核心又是人,所以我们需要更多的人致力于如何把人当作企业的特殊资源来不断发掘的研究中来，从而使我国的中小企业企业在激烈的竞争中蓬勃发展。
人力资源绩效管理论文4
一、公共部门人力资源绩效管理的相应对策
1.改变传统的管理模式，建立正确的人力资源考核理念
我国公共部门的人力资源绩效考核中依然存在很多漏洞，如企业领导不重视对员工的考核；企业对员工考核的目的不明确；考核方式不人性化；绩效考核指标过于单一，没有切实考虑到员工的感受；没有认识到个人目标的实现与企业发展目标和谐统一。因此我们应该彻底转变传统的管理模式，不断改进和完善我国的公共部门人力资源绩效考核。企业应当树立以人为本的绩效观念，建立合理、高效、公正的公共部门，加强考核的公平合理性，切实为员工提供更加有效的考核方式，并将这一考核理念合理融入到人力资源管理绩效考核的每一个环节中，推进绩效考核的发展。
2.制定量化的、可操作性的合理的`考核标准
公共部门应当制定量化的、可操作性的合理的考核标准，更好的实现绩效考核的目的。首先企业需要聘请一些专业人士为企业量身制定出一些适合企业的考核标准，有效提升考核标准的科学合理性和可操作性，同时还应当明确制定考核标准的重要理论依据，基本依据就是公共部门工作人员具体工作中的一些权利和义务，主要依据则是公共部门工作人员考核的基本内容，如德、能、勤、绩等；而直接依据则是每个员工的岗位责任制以及工作目标责任制。只有把公共部门中所有的工作岗位以及工作任务进行细分、量化，并根据具体的工作需求才能制定出更加科学合理、可操作的考核标准体系。
3.采用科学的考核方法
公共部门在实际的员工考核中应当把定性和定量有效结合，并适当增添考核的等级。还应该根据部门的实际情况合理采用多元化的方式对员工进行考核，这样可以有效提升考核工作的效率。运用科学的方法对员工进行考核，每一个员工的实际工作情况才得以更加客观、公正、准确的体现出来。企业还应该特别注重通过量化进行考核，可以通过量化方式进行考核要进行量化考核，同时要强化考核指标的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主观因素。因此应当把考核的主要内容，德、能、勤、绩等四方面的内容分解成更多的要素，用不同的考核指标进行区别，并给所有的考核指标附上恰当的分值。所有参与考核的工作人员应该依据被考核员工的实际完成工作量，参照所有的考核指标，在考核等级上进行正确、合理的评价，得出更加科学的考核结果。
二、结语
总之，我们应当结合公共部门人力资源管理绩效考核当前所存在的一些问题，积极找寻更加有效的对策，改进和完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，提升公共部门的工作效率，推动绩效考核的发展。
人力资源绩效管理论文5
摘要：伴随着信息网络技术高速发展，大数据应用已经成为现如今时代发展的主要特征，通过对大数据应用可以对员工潜力发掘，优化企业组织架构，实现企业人力资源绩效管理的互联网化，提高人力资源管理工作效率。本文针对大数据时代企业人力资源绩效管理创新进行分析，在此基础上提出下文内容，希望能够给与同行业工作人员提供一定的价值参考。
关键词：大数据；企业；人力资源；管理创新；分析
目前社会已经处于大数据时代，人们生活各个方面也受到大数据影响，尤其是在企业中，人力资源绩效管理也是处于大数据时代，通过实际出现的数据进行绩效分析，对人力资源进行精确控制，绩效不仅关系到企业自身的经济效益，同时也直接关系员工自身实际收益。
一、大数据时代对于人力资源绩效管理的影响分析
１．对于员工自身的潜力发掘分析。对于人力绩效管理而言，在大数据时代背景下最为典型以及突出的作用便是能充分对员工价值进行发掘，这也是企业发展关键所在，然而针对员工潜力发掘工作来说，主要是对数据信息进行相应分析研究，对其内在的联系分析，对员工做出相应分析，对员工基本需求进行了解，充分调动员工积极性性，最终可以制定完善的绩效评估方法，将员工自身潜力充分发掘，对工作效率进行提高。２．对组织架构进行优化。企业人力资源管理的核心内容是要求企业具有完善合理的组织架构，所以通过对组织架构进行优化已经成为了企业人力资源管理的重要内容。在对组织架构优化的同时，大数据时代下也出现一些积极的变化，比较好的针对组织架构做出完善，表现出较为理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整个过程中，对各种信息数据资源使用已经成为重要环节，在一定程度上也是大数据时代发展的重要体现。３．提高人才规划水平。对企业人力资源绩效管理工作来说，较为重要的一个目标便是充分对企业内部人才进行利用，发挥出自身积极作用。所以做好人才规划管理显得十分重要。大数据时代背景下的企业发展中，人才规划对企业管理也发挥着重要作用，对企业进行人才规划，能保证企业人才进行科学合理的配置，根据人员不同特点进行有针对性的培养，在一定程度上提高人才在企业发挥的效率，这也是大数据技术为企业人才资源提供的重要服务。４．大数据应用构建合理的人才数据管理方式。对于企业而言，进行人力资源的测评中，通过对数据信息进行使用分析，有效的替代了传统管理人员自身的主观判断，提高考评的合理性以及公正性。通过采取云技术以及移动互联网的支持，企业可以通过探寻数据之间存在的潜在关系，便可以快速的找到以及实现一个有效的人力资源绩效管理方式，保证人力资源管理部门可以有效的摆脱一些繁琐的日常工作事物，根据战略的'角度去对绩效管理方案进行改善，对企业人力资源效率进行提高，这样也有利于企业能够形成一个根据绩效作为导向的企业发展文化，并且也可以实现人力资源绩效的持续健康发展。
二、大数据时代背景下企业人力资源绩效管理创新的对策分析
１．必须要提高数据分析。针对于大数据时代下的企业而言去，人力资源绩效管理工作为了能够最大程度上提高应用的价值，不仅仅需要针对具体的管理方式进行相应的研究，同时也是需要根据具体的数据信息进行分析，不断的提高数据信息的内容。通常情况下，企业人力资源绩效管理所涉及到的信息资源主要是包括了以下的几个方面：一是客观的基础数据。主要是针对目前企业运转中所涉及到的人力资源情况，需要根据不同人做好相应的记录工作，最好能够形成一个较为详细的个人简历，为后续相关人力资源管理人员提供使用。二是人力资源存在的变动前情况。主要是涉及到了企业人力资源招聘或者是重新分配等各个对于企业人力资源出现变化的内容做出相应调节，从而提高管理人员对企业岗位以及人员的了解，对管理效果进行提高。三是人力资源质量情况。企业中各个人力资源对于企业的贡献做出相应的分析，企业管理人员对人力资源的满意程度进行分析，此外也需要对数据调查给与重点关注。
２．创新人力资源绩效措施分析。一是需要创新绩效考评方法。传统企业在进行绩效考评过程中，通常情况下将会采取导向或者是结果导向等方式，对于这些方式而言，虽然是可以发挥出考评的作用，但是并不是完善的，所以在大数据的背景下，绩效考评工作必须要能够做到创新，采取综合性的绩效考评方法，具有着比较高的全面性以及可靠性。二是需要规范绩效考评指标。针对于绩效考评工作而言，在进行实施过程中具体指标体系也是较为重要的，一个完善的指标体系可以在最大程度上去提高考评合理性，这一点对于个各项数据信息的收集是存在着较为重要作用。三是需要合理的采用３６０度的考评方法。在企业人力资源绩效考评的过程中，可以采取３６０度考评的方法，这种方法为一种全视角方法，通过这种方法利用可以提高其测评全面性以及系统性。此外这种绩效考评方法也是具有着较为突出便捷性以及同步性，借助于互联网进行分析，有效降低任务量。
三、总结
通过对上述的内容进行分析研究后可以得出，企业人力资源绩效管理工作在大数据时代的背景下，所表现出的新发展趋势以及增长点，特别是对于绩效的考评以及人力资源管理创新而言，都是体现出十分重要的意义以及价值，是值得相关管理人员对其给予高度的重视，逐渐的去提高大数据应用的整体深度。
参考文献：
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［３］贾建锋，唐贵瑶，李俊鹏，王文娟，单翔．高管胜任特征与战略导向的匹配对企业绩效的影响［Ｊ］．管理世界，２０１５，（０２）：１２０～１３２．
人力资源绩效管理论文6
摘要：随着我国经济水平的提升，企业管理制度也得到了一定发展和创新，越来越多的企业管理者开始注重对人力资源的管理，积极挖掘人才的潜能。绩效考核作为人力资源管理的重要内容，其不仅应该和员工的薪酬挂钩，还应该和人力资源其他模块相结合，让绩效考核为其他模块的决策提供依据。本文就绩效考核在人力资源管理中的作用进行了分析，并提出了应用策略。
关键词：绩效考核;人力资源管理;作用
在我国企业不断发展的过程中，企业管理制度得到了不断地完善，管理水平也有所提升，现阶段，如何充分发挥企业中人力资源的价值成为了现代企业管理中的重要问题。绩效考核作为衡量人才工作效果的重要手段，对人力资源的价值发挥有着重要的推动作用，因此，还需要管理人员促进绩效考核作用的充分发挥，为企业创造更多的经济效益。
一、绩效考核相关概述
绩效考核是企业为了提升企业经济效益，实现人力资源价值的充分发挥，依据特定的标准和科学的手段对员工进行价值评价的重要方法。绩效考核的内容包括员工的工作态度、工作能力、工作业绩以及人际关系的考核，通过全方位的评价，判断员工的整体价值，以调整人力资源管理策略，进一步实现人力资源的价值作用。教科书将人力资源管理划分为六大模块，分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，各个模块虽然各有侧重但是却又是紧密联系的。绩效考核是企业为了达到预定目标，将企业总体目标分解为每位员工的具体工作目标，从而对每位员工的工作成果进行考核的一种工具。绩效管理运用得当不仅可以完成企业的目标，还可以对员工进行激励，考核成绩好的给予奖励，成绩不好的给予惩罚。
二、绩效考核在人力资源管理中的作用分析
1.绩效考核与薪酬福利。绩效考核与薪酬福利的关系是最容易被大家理解并被广泛应用的。大多数企业对员工的薪酬调整和奖金的发放都是通过绩效考核的结果来衡量的。这点很容易理解和接受，奖优罚劣。员工的薪酬和员工过去的表现直接挂钩，也就是说员工得到的薪酬是对过去工作的反馈。对于绩效优秀的员工来讲，企业根据经营状况和员工的绩效成绩给予薪酬的提升或绩效奖金，对于绩效考核成绩较差的员工可以采取取消奖金等措施。这样看来薪酬的变化更多的是对员工过去表现的评判，但是却没有考虑员工未来的发展意愿，我认为在对员工的的薪酬进行调整和发放时除了要考虑员工绩效考核成绩还要考虑员工自己的职业发展规划，如果是一个非常上进的员工，企业可以更多的给予奖励，如果是一个追求安逸的员工，即使绩效成绩很优秀，给予企业平均水平的奖励即可，因为薪酬不仅是对员工过去成绩的肯定，更是对今后发展的激励。
2.绩效考核与招聘。HR在进行招聘工作前都需要与用人部门进行一次沟通，了解所需职位的工作内容、人员要求等，HR再根据这些具体要求进行招聘。那么绩效考核与招聘的关系是如何体现的呢？首先，新员工的绩效考核成绩可以作为对HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新员工在绩效考核中成绩较好，说明企业的人员需求是准确的，HR的工作是高效的，反之，如果新员工的绩效考核成绩很差，那么有可能是HR没有充分了解该职位的工作内容，也有可能负责招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，绩效考核中反应的问题也可以作为招聘工作的依据，绩效考核中反应的不足，应该在今后的招聘工作中予以规避或者重点考核。
3.绩效考核与培训。绩效考核与培训的关系应该是非常密切的，但是确往往被大家忽略。绩效考核的结果可以直接应用到培训工作中。绩效考核后，除了将员工过去的表现进行评定外，通常情况下，员工的直接上级还会对员工的个人能力进行客观的评价并提出今后努力的方向，HR在总结绩效考评结果后会对每位员工的个人能力有一个初步的了解。如果员工掌握的某项优秀技能正好是公司的核心技术时，HR可以通过沟通，请该名员工将其掌握的知识为全体员工进行培训，同时为该员工提供一些培训讲师类的课程，这样做不仅肯定了员工的特长同时也为公司的培训节约了费用。
4.绩效考核与劳动关系。薪酬的调整不能作为绩效考核周期的结束，因为对绩效优秀的员工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了认可，但是作为企业却并不了解绩效优秀的员工为什么得到大家的.认可，尤其是绩效不佳的员工，HR更应该多与其沟通，了解其绩效不佳的原因并给予帮助。作为企业的HR，我们的经历是有限的，我们不可能跟所有员工就其绩效成绩进行沟通，但是我们需要了解所有员工的工作情况。我们可以先跟各部门负责人进行沟通，了解其部门的整体员工绩效，特别是绩效最佳及不佳的员工应该多了解，绩效最佳的员工是否有培养空间，部门负责人是否希望其承担更多的责任，人力资源部是否应该考虑这类员工的晋升和培养都需要后续的沟通。
5.绩效考核与人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理的基础与导向，因为人力资源规划是将企业的战略转化为人力资源战略，使企业的人力资源管理更准确的为企业战略服务。那么当我们在制定企业人力资源规划时除了了解企业的战略更应该了解企业现阶段的人力资源状况，从人员结构、素质等到人员思想等都应该考虑，而绩效考核的结果可以从侧面了解企业人员的现状：人员具备的主要素质是什么，员工缺乏的技术有哪些，然后结合企业战略制定人力资源规划，这样就可以使企业的人力资源规划更有针对性。
三、绩效考核在人力资源管理中作用的有效发挥策略
1.严格遵循绩效考核制度。企业应严格遵循绩效考核制度，保证考核过程公平公正，考核结果公开，使员工充分了解到自身的不足之处，同时将考核结果与企业奖惩制度、职位调动、薪酬分配等方面相结合，对员工进行激励。企业应坚持绩效考核的客观原则，制定明确的考核标准，避免因主观因素影响考核结果，以充分发挥人力资源的真正价值，提升企业经济效益。
2.完善改进绩效考核体系。企业应加强绩效考核体系的完善。通过宣传教育等提升员工对绩效考核工作的重视程度，使员工认识到绩效考核对其薪酬待遇、个人发展等方面的重要影响，从而在企业形成良好的工作氛围。管理人员需要对绩效考核的所有环节和指标进行明确，并建立专门的绩效考核管理部门，根据实际情况适当调整考核方式，加强对绩效考核的监督管理，以保证考核结果的真实有效。
3.科学综合评价绩效考核结果。相关人员需要按照科学的标准对绩效考核，确定单项的等级和分值，并采用综合分析的方式对员工工作态度、工作能力、工作效果等进行全面分析，以确保考核结果的公平公正，使考核结果能够运用到人力资源管理的各方面工作中。
4.优化绩效考核申诉制度。在企业绩效考核制度实施过程中，经常会出现员工对考核结果不满意的情况，因此，企业应优化绩效考核申诉制度，并保证绩效考核结果的公开透明，有效解决员工问题，听取员工建议，使绩效考核工作能够良性循环进行，实现进一步的完善发展。
参考文献：
[1]袁云惠.绩效考核在人力资源管理中的作用——浅析绩效考核与事业单位人事改革[J].人才资源开发，20xx，10:59-60.
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人力资源绩效管理论文7
一、企业科学进行人力资源绩效管理的出路
1.建立健全人力资源绩效管理审核体系
拥有一个完整准确的人力资源绩效管理体系是企业科学进行人力资源绩效管理的前提条件。要不断筛选绩效考核的手段来选取出最优化的方案，用多种多样的考核手段来选取不同类型的优秀人才，利用优秀的企业文化和薪资待遇留住优秀员工，让他们在企业中找到自己的归属感，不断的形成这样一个人才机制，增加企业的活力。最后，是要制定企业的人力资源绩效管理计划，在企业的发展中依照自己的具体情况来制定出适合自己的绩效管理计划书，人力资源部据此制定出企业的具体实施方案及管理方法，帮助推进企业绩效管理的顺利进行。
2.改变人力资源绩效管理者的管理理念
首先是要转变管理者的信息观念，学会将计算机互联网技术运用到人力资源绩效考核中去，推动绩效考核工作的发展，将理论和实际相结合，建立健全人力资源绩效管理的信息体系。其次是要转变管理者人力资源的观念。在绩效管理中员工是重点，绩效管理的最终目标也是来判断员工的工作能力并帮助其弥补自己的`不足。因此企业也要重视在人力资源方面的投资，为企业留住优质人才，通过绩效考核不断了解企业员工的能力和专长，为员工的工作安排做出更好的决策。最后是转变管理者对员工发展的观念。管理者应该利用奖励等手段鼓励有突出进步和贡献的企业员工，实时关注企业员工的工作发展，为企业和员工的发展留出一定的空间。3.培养出更为专业的人力资源绩效管理者。绩效管理工作进行的出色就必须仰仗于一个专业的人力资源绩效管理团队。而拥有一个专业的人力资源绩效管理团队就可以表明企业拥有许多专门的高新专业人才，这样也才能在瞬息万变的市场环境中执行更贴切市场的绩效管理，随时应对绩效管理可能出现的问题。
4.做出科学的人力资源绩效管理目标
企业管理者要想做出科学的人力资源绩效管理目标，首先就要制定出正确的并能让企业员工认同的发展目标。然后是要设置一个科学有效的机构，并明确制定出相关的执行规范、责任明确的考核制度和部门任务书。为下层的管理者和员工提供工作保障，明确工作责任。最后是要对员工及时进行相关技能培训，让员工能够实时适应自己的工作，掌握相关的工作技能，能够承担得起自己的工作责任。
二、结语
提升企业绩效管理水平已成为当前企业转型升级，寻求发展的重要机遇。如何在市场的竞争中做出更加科学的绩效管理是企业必须解决的问题，只要企业不断在实践中总结经验，结合自身情况积累经验就能不断促进自身的向前发展。
人力资源绩效管理论文8
1建立中小企业人力资源绩效管理的必要性
1.1有助于企业未来战略的发展
我国的中小型企业数量非常多，企业在进行经营的过程中，应该要清楚地知道，企业的总体竞争力不仅仅是看目前企业的发展状况，对于企业未来的战略方向和企业未来的竞争实力也需要深思熟虑。而绩效管理可以从三个方面来推动企业未来战略的发展。第一，绩效管理可以使企业在发展过程中形成一定的规律性，因此可以推动企业战略可持续发展。第二，好的绩效管理体系，能够按照自上而下的方向非常具有组织性和系统性的传递企业发展理念，保证企业的每一个员工都能够了解企业战略目标［1］。第三，绩效管理不仅是评价员工的有效手段，而且是衡量个人价值的一种方法，并可以通过绩效管理将企业的长期战略规划和企业经营管理目标具体到每一位员工身上来实现，促使他们更有效地履行使命，最终实现企业的战略目标。
1.2有助于优秀企业文化的形成
无论是大企业还是中小企业，企业人力资源绩效管理体系设计和运作的前提都是企业文化，绩效管理会对企业文化产生重大影响，两者相辅相成、相互促进。从长远来看，绩效管理中关键绩效指标的设计可以进一步具体和强化企业价值观和经营管理观念;另外，绩效管理是提高员工的工作效率、主观能动性、开发团队和个人潜能、使企业文化不断深化和优化的管理方法。比如把员工《工作日志》的完成情况与填写质量列入员工的关键绩效指标当中，就有助于让员工在每日的工作中形成多思考、多总结的好习惯。另外，绩效管理可以帮助员工提高工作满意度，增强团队凝聚力，促进形成和谐友好的工作氛围，建立学习型企业文化，从而树立良好的企业品牌形象。
2目前我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题
2.1缺乏科学的人力资源绩效考核体系
科学的人力资源绩效考核体系是客观地、公正地评价员工个体的劳动成果，促使员工共同朝着企业的目标努力的必要条件，也是保障企业顺利进行员工考核工作的基础［2］。目前，大部分的中小企业在绩效考核过程中，没有明确的考核目的，不知道绩效考核需要达到什么样的目标。再加上我国中小企业自身资金少、规模小、管理人员绩效管理理念落后的.特点，使得这些企业在绩效考核体系设立的过程中就出现了很多误区。首先是考核指标与企业目标相关度弱，指标过于笼统，重点没有突出，对企业绩效的提升、支撑起不到任何作用，绩效管理也没有实质性的效果。其次是考核标准不明确，考核缺乏客观衡量标准，不能具体、准确操作，定性判断多，定量判断少。
2.2待遇和奖惩不合理
在这个物价飞涨的时代，合理的待遇和奖惩才能吸引更多的人才。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段，更是提升企业生产和经营效率的重要方式。然而对于很多中小企业而言，还并没有认识到这一点。具体而言，可以从以下两个方面得见:其一，分配的待遇是不合理的，就中小企业而言，企业是最具活力的经济体，经营方式也比较灵活，经济效益虽有较大的波动，但相对于大型企业来说，对员工的短期吸引力较大。而从当前的状况来看，很多中小企业对员工的待遇分配并不合理，一部分员工的收入难以提升，这在很大程度上影响了员工的工作信心，同时限制了员工的发展，不利于员工最大限度地发挥自己的潜能。其二，奖惩制度缺乏，很多中小企业在工资发放上管理不善，无论付出多少的劳动，工资都难以有明显的差别。如果长期这样的话，就会使员工形成“不求有功，但求无过”的消极绩效观［3］。员工的工作热情大减，最终将导致企业效益也大为下降。
2.3人力资源绩效管理缺乏有效的绩效沟通
绩效沟通不仅是绩效管理的核心，而且在整个人力资源管理中都占有十分重要的地位。而中小企业却往往忽视绩效沟通，因为迫于市场压力，企业的中高层管理人员总是忙于处理各项事务及拓展业绩，几乎把所有的精力都放在了拓展市场上。受上层管辖者的影响，他们自己部门工作人员或团队工作人员也会遵循“一切凭业绩说话”的思想路线，把其所有精力放在开发市场、寻找更多的客户源过程当中。这样一来，就会导致管理者忽视其部门员工的绩效沟通，从而造成企业绩效管理目标的偏差。另外，不难发现，目前大部分中小企业的绩效沟通机制还不健全，绩效沟通的对象、活动频率、渠道选择仍然缺乏明确的制度，没有了制度的规范与约束，员工评价就会有失客观性、全面性和合理性，因而员工与主管间经常会因为绩效的考评结果发生矛盾。
3完善中小企业人力资源绩效管理的有效对策
3.1设立科学的绩效考核体系
在企业人力资源绩效管理过程中，为了使企业的绩效管理水平得以提升，制定科学的绩效考核体系势在必行。绩效考核指标体系是否完善在很大程度上决定了绩效考核能否实现导向作用。所以说，在企业正常运行过程中，企业管理者要尽可能准确地考核员工的个人业绩，这样有利于员工最大限度地发挥自己的潜力，提高他们工作的积极性与主动性，进而实现企业的长期发展规划与战略目标。企业人力资源绩效指标的制定，应该摒弃原来传统的由上级直接下达命令的做法，取而代之的是企业管理者应加强与员工之间的沟通协作，多多倾听员工的心声，征求员工的意见和建议，提高员工的自信心和企业归属感。同时，在设置绩效管理考核指标的过程当中，一定要抓住重点与关键，无须设置与工作内容关系不大的指标，另外要减少含混不清的或主观性强的内容。在权重设置上，不能单凭自己的臆断，应通过具体的分析，来确定指标体系中各指标的重要性程度，给出相应的权重。总之，在绩效考核体系制定中，中小企业应根据自身的发展状况，依据其他企业成功的案例分析，制定出适合自身企业稳定发展的科学的绩效考核体系［4］。
3.2构建完善的绩效工资制度
中小企业应该加强自身的内部考核指导工作，做好内部考核指导工作，要求中小企业制定全面、科学的员工绩效考核实施办法，与此同时，中小企业还须从自身实际出发，建立健全职工绩效工资制度。企业绩效考核应该与工资制度相结合，提升绩效是考核的目的，但是，仅仅依靠考核是无法实现这个目标的。只有将考核结果与被考核员工的个人利益相挂钩，才能有效调动员工的积极性。所以，企业的管理人员对员工发放工资的时候应该坚持“优绩优酬，多劳多得”的原则，避免出现“同工不同酬”的现象，只有这样，才能做到公正、合理地对待企业的每个员工。除此之外，中小企业应该加大对员工奖惩的力度，只有真正把员工的职位升降和绩效考核有机地结合在一起，才能真正激发员工的工作热情并且将员工工作的积极性和主动性最大限度地调动起来。员工能够积极主动地工作，也就说明企业在绩效管理工作上取得了一定的成绩。
3.3制定绩效沟通战略，完善沟通渠道
任何企业的成长都离不开沟通，尤其是绩效沟通，沟通是企业绩效系统的生命线。中小企业若想加强沟通，保证绩效管理的客观性、公平性和有效性，可以从以下两个方面入手。第一，为了保证整个企业朝着健康的方向发展，企业必须拥有明确的、统一的绩效沟通战略。从本质上讲，企业绩效管理过程中出现的沟通问题就是因为缺乏沟通战略，而沟通战略恰恰可以为沟通行为提供方向和动力。另外，为了从全方面提高企业单位绩效管理的水平，在制定绩效沟通目标战略时，可以将管理人员、管理思想、管理方法等诸多方面结合为有机整体。第二，企业的沟通渠道要完善。企业在实行绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道，这些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的优缺点，不同渠道所适应情景也有所不同。所以，企业的人力资源部门的管理者必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果，也要让员工知道该怎样做和为什么要这样做，确保员工和管理层间的沟通无障碍，保证沟通渠道的完善性。除此之外，企业可以运用正式与非正式沟通等多种方式来实现绩效沟通渠道的多样化。还可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人员接受的沟通渠道，同时考虑不同渠道所具有的互补作用［5］。
4结论
中小企业没有大型企业规模大，且资金不足，要想在市场上站稳脚跟，就必须另辟蹊径。综上所述，我们可以得知人力资源绩效管理是企业提升自身竞争实力的有效途径，也是企业实现科学管理的好方法。因此，中小企业要想不断地发展壮大，就需要员工和领导者齐心协力来完善企业的人力资源绩效管理系统。
人力资源绩效管理论文9
一、概念界定
（一）沟通（Communication）： 沟通是人在与他人、或者在群体中，通过思想或者感受的传递和反馈，进而达成一致或者增进感情的过程。
（二）组织沟通（Organizational Communication）：在组织的活动中，以组织的目标为导向，通过多种媒介、途径，进行有目的性的信息传递、交流与交换，有机的结合组织的内部与外部沟通。
（三）组织沟通满意度（Organizational Communication Satisfaction）：成员对他或她在沟通环境中感觉到的整体满意程度，包括个人能够与他人沟通或者他人成功与自己沟通的程度。
二、影响组织沟通满意度的因素分析
（一）个体角度影响信息沟通因素的研究
1.管理者沟通风格：
在沟通满意度方面，下属对于管理者沟通风格这一因素存在较大差异，沟通风格的不同特征综合为：社会因素，控制因素和态度倾向三个因素。社会因素与沟通的全面性有正相关关系，控制因素与沟通反馈程度负相关；态度因素和沟通实施情况正相关。
2.员工个性特征：
具有高随和性的员工渴望合作，渴望沟通，想避免冲突。他们最愿意与组织成员进行沟通，以实现他们的目标，这一点在企业当中普遍适用，企业当中不同员工的共同的个体的倾向性也会对沟通效果有不同的影响。
3.员工沟通意愿：
组织环境的状态和员工个人的主观需求会改变个人的沟通意愿，良好的组织沟通范围会对员工的沟通意愿产生正向的影响，同时和谐的组织文化和开放的沟通环境也会对员工的个人意愿有客观的保护。个人的个性差异，目标的力量和动机影响主观交往需求，因此员工自身的沟通意愿也会影响着沟通效果。
（二）组织角度对影响信息沟通效果的因素研究
1.信息沟通模式：
组织沟通的自上而下部分往往会经历漫长程序，在自下而上的信息化过程中，各级有关监管机构和监事会有选择性过滤信息进行报告上述的组织沟通中的问题都会过滤掉沟通中的有效信息，对组织工作的有效进行产生消极影响，难以及时解决企业所遇到的问题。
2.信息沟通渠道：
如今信息沟通的渠道被拓宽，组织沟通的效率也不断的提升，不同方式的沟通渠道保证了企业的高效沟通，但是在不同的情景下，根据沟通方式的自身性质与特点，不同的沟通方式会产生不同的效力，所以沟通满意度取决于信息沟通渠道的宽度。
3.文化背景、组织氛围：
企业中的沟通行为应该以企业的文化环境和组织沟通风气为背景，员工价值观的统一很大程度上取决于企业的文化背景，员工在文化氛围的影响下会形成一种心理契约和组织规则，组织沟通氛围会对组织的意识产生影响，因此积极开放的沟通氛围有利于沟通满意度的形成。
三、组织沟通满意感动态模型的建立
（一）组织沟通满意感的发生
在特定的组织文化和沟通氛围中，以特定的沟通情景为导向选择合适的沟通的方式，组织的特定成员由沟通的意愿驱动，依靠一定的文化背景和组织氛围，在特定情况下选择沟通方式，沟通活动产生前，个体会对沟通有一定的预期，员工通过比较沟通的结果与预期，影响沟通满意感。
（二）组织沟通满意感与绩效的关系：
组织内的沟通满意感对于组织文化与组织氛围的营造有着很重要的影响，良好的组织氛围有利于员工产生与企业相一致的目标，进而提升自身的'工作的积极性与有效性，促进员工产生良好的绩效表现，进而提升组织的整体绩效。
四、提高企业组织沟通满意度的建议
（一）倡导沟通文化
沟通文化是企业文化的重要部分，倡导沟通文化，是创造良好的沟通氛围，确保有效沟通重要举措。企业文化要突出“以人为本”的经营理念，鼓励个人创造力展现。
（二）改善沟通环境：
管理人员应定期与员工协商公司的发展和决策，让员工感受到员工的关心和信任。创造一个鼓舞人心的民主组织的沟通氛围，积极鼓励双向沟通。
（三）改善管理者沟通风格：
提高员工参与度，下属通信满意度随着下属参与度的增加而增加。提高员工参与度可以更有效地将企业战略和企业文化融入员工心中，使员工及时响应酒店战略和环境变化，让员工感受到自己的发展提升空间。
（四）提高员工沟通能力：
提升沟通能力的必要手段是有效的培训。沟通最重要的是要有效，沟通有效必須确保员工掌握必要的沟通技巧，要加强基层人员和管理人员的沟通培训，让员工通过培训掌握规范的沟通技巧。
五、结语
基于中国的管理实践，本文根据组织沟通满意度的含义，维度和影响因素，提出组织沟通满意度的动态模型，提出组织满意度与组织沟通，动机和绩效之间的关系，希望通过深化组织沟通研究来探索其理论和现实意义。
参考文献：
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人力资源绩效管理论文10
摘要：近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词：人力资源；绩效管理；问题；对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的`绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献，应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要；二是组织内部相对公平；三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的；四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
参考文献
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[2]张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报,20xx(02):164-165.
[3]付秀艳.人力资源中绩效管理实践的误区[J].经济技术协作信息,20xx(17):27-29.
人力资源绩效管理论文11
前言
人力资源管理对现代企业发展起到了十分积极的作用，也受到了人们普遍的重视和认可；在人力资源管理中，非常重要的一个组成部分是绩效管理，它可以反映出企业实际经营状况。对人力资源管理和企业绩效之间的关系进行研究，可以促使绩效评价体系得到改革完善，推动企业的发展，还可以借助于人力资源管理活动，提高企业绩效。
1 企业人力资源绩效管理的研究意义
1.1 人力资源绩效与企业员工效率密切相关
在人力资源管理中，实施绩效管理，仅仅是将其作为一种手段，并不是要找到员工的缺点，而是要将员工的优势发掘出来，对其潜能有效激发，以便帮助其朝着正确的方向来提升和努力，员工获得一种满足感，为了获得发展机会，就会不断努力，提升工作效率。
1.2 人力资源是企业发展的竞争优势
进入二十一世纪后，企业之间的竞争日趋集中于人才身上。
员工工作效率、工作积极性和创新能力等各个方面的因素，都会对企业的可持续发展产生直接的影响。因此，借助于人力资源管理活动的科学开展，激发员工积极性和主动性，更好地服务于企业发展，是研究的一个重点。
2 人力资源管理对企业绩效产生的影响
2.1 人力资源管理创造生产价值
通常情况下，可以从三个角度来理解这个内容；在人力资本论认识下，人力资源借助于拥有的技术、知识和能力，可以有效转化为企业附加值，因此，企业的重要资本就是人力资源；在人力资源效用分析认识下，借助于具体的数字，能够将人力资源储备、员工行为态度等带给企业的附加值给体现出来，创造生产价值；在人力资源会计理论方面，对人力资源评价系统深入开发，借助于人力资源活动对绩效的影响可以通过其对企业资产的贡献给体现出来。
2.2 人力资源的不可模仿性
人力资源管理在评价员工时，一个基本特质是认知能力。
不同员工有着差异化的认知能力，基本上将正态分布的状态给体现了出来。因此，在人力资源管理中，非常稀缺的一个资源就是高认知能力。企业在对人力资源进行选择时，往往也会首选高层次的人力资源，并且其很容易得到选拔晋升，企业核心竞争力也能够得到提升。企业在长期发展中，形成的组织文化会将自身特色给体现出来，企业所构建的人力资源管理体系，会受到内外部环境因素的影响作用，且企业文化对其有熏陶作用，那么不可模仿性就成为了人力资源的一大特点。本观点的提出，主要是基于资源基础理论，虽然内部员工已经习以为常，外部人员却无法看清，即使采取同样的方式模仿，也无法彻底转移人力资源。人力资源的价值要想最大化发挥出来，就需要投入一定的时间和精力。
3 对企业发展的启示
3.1 人力资源对企业发展的根本性影响
企业人力资源管理和企业绩效有着密切的关系，借助于政策和实践，人力资源管理能够对企业绩效产生不同的作用。
企业人力资源管理部门需要充分结合企业运行情况，对企业人力资源管理和企业绩效之间的关系进行深入分析，通过人力资源管理活动的实施，提高企业绩效。现阶段我国人力资源管理理论建设还存在着诸多的不足，要想对人力资源管理和企业绩效之间的.互相作用机制深入研究，还需要结合具体情况，进一步完善企业人力资源管理机构。总体来说，企业发展过程中，人力资源是第一资源，人力资源会从根本上影响到企业的发展。
3.2 企业文化与制度背景是研究出发点
如今，人力资源管理和企业之间的关联性方面的认识还没有达成统一意见，往往是结合欧美企业发展背景和文化来研究人力资源和企业绩效之间的关系，与我国企业发展需求并不符合。因此，在分析企业人力资源管理和企业绩效之间的关系时，需要充分考虑我国的现有制度和文化背景，结合外国先进理论，依据我国企业发展情况，服务于企业的持续发展。
3.3 将人工成本结构的激励作用发挥出来
企业发展中，需要对人工成本结构科学规范，将人力资源管理的激励作用充分发挥出来，促使企业绩效得到提高。具体来讲，可以从这些方面努力：将工资激励作用充分发挥出来，企业要积极融入到市场经济中，科学规划企业工资水平，将不同岗位的员工工资差距拉开，将多劳多得原则贯彻下去，充分考虑员工效率，将工资的激励作用给充分发挥出来。要将员工培训的积极作用给发挥出来，企业员工素质不断提升，企业绩效方可以持续提高，在人力资源管理中，借助于培训措施的运用，员工能够对最新的理论知识和技术手段进行掌握，并且在实际工作中运用这些内容，企业工作效率得到提升，工作流程得到优化，从而推动企业的可持续发展。此外，还需要对工资薪酬和福利待遇之间的关系转化大力完善，如果企业员工有着较好的薪金和待遇，那么就会影响到企业实际收益。因此，就需要科学规划，用福利性收入来代替工资中部分费用。
4 结语
综上所述，在市场经济体制不断完善的今天，企业要想获得稳定持续发展，就需要对人力资源管理活动和企业绩效之间的关系深入研究，通过人力资源管理活动的开展，提升企业绩效，巧妙融合企业绩效评价体系和人力资源管理体系，促进企业获得良好发展。
参考文献：
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人力资源绩效管理论文12
引言
21世纪是知识经济时代，知识经济的竞争归根到底是人才的竞争[1]。人力资源是企业发展的核心，是推动企业发展的关键。因此，企业越来越关注并加强对人力资源的管理，试图通过人力资源管理来不断提升组织绩效水平。Burrow[2]等学者认为人力资源管理实践与组织绩效之间呈显著正相关关系。西方的许多优秀公司，如UPS公司等的发展证明，人力资源管理实践能够提高企业组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。国内学者关秀媛和戴峰（20xx）[3]根据人力资源管理实践与组织绩效的关系分析得出人力资源管理实践对组织绩效有很大的影响，主要表现在组织弹性[4]和组织学习力两个方面。彭静[5]（20xx）、关秀媛[6]（20xx）认为可从行为理论和人力资本理论两个方面来解析人力资源管理实践与组织绩效的关系。这些研究为中国背景下的人力资源管理实践影响组织绩效做出了积极的探索。以往的研究大多将组织绩效作为企业的财务绩效，将人力资源管理实践视为一个系统即人力资源管理实践系统（HRMP系统）来研究两者的关系。本文将组织绩效分为财务绩效和非财务绩效，把人力资源管理系统划分为具体的实践活动，试图探寻这些具体的实践对组织的财务绩效和非财务绩效的影响如何，这些具体的实践对组织的整体绩效产生何种作用，以及HRMP系统对财务绩效和非财务绩效的影响是否一致。本研究一方面丰富了人力资源管理实践对组织绩效的实证分析，另一方面为长荣汽贸公司如何建立最优的人力资源管理实践系统提出了建议，具有重要的现实意义。
关键词：人力资源管理专科论文
一、文献综述与研究假设
国内外学者关于人力资源管理实践对组织绩效影响的研究是在不断变化的。John E.Delivery和D.Harold Doty[7]最初立足于最佳实践视角，认为人力资源管理实践是普遍适用的，不考虑组织的'外部环境。此后，M.A.Youndt[8]发现人力资源管理实践与组织绩效的关系不可避免地会受到一些外部变量的影响，进而形成了权变视角[4]。至此，在人力资源管理实践与组织绩效关系的研究中加入了与组织战略等外部因素的纵向匹配，但是缺乏横向的匹配。随着研究的深入，Pfeiffer[9]通过横向匹配形成了特定的人力资源管理系统形态，即形态视角。
彭静[5]（20xx）、关秀媛[6]（20xx）认为可从行为理论和人力资本理论两个方面来解析人力资源管理实践与组织绩效的关系。而陈玉霞[10]（20xx）认为两者的关系可从资源基础理论来分析。张弘、赵曙明[11]（20xx）通过问卷调查我国沪深两市56家生产制造企业的人力资源管理实践和企业绩效数据，证明了人力资源管理实践与企业绩效之间存在积极关联。刘韬[12]（20xx）通过构建人力资源管理实践与企业绩效的关系模型，得出人力资源管理实践对员工的积极性、工作能力、工作目的有很大的影响。关秀媛和戴峰（20xx）[3]指出人力资源管理实践对组织绩效的影响主要表现在组织弹性和组织学习力两个方面。
通过对国内外关于人力资源管理实践影响组织绩效的研究，可以看出很多学者都是在相关理论的分析中得出相对较为一致的结论，即人力资源管理实践与组织绩效存在积极的关联。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设1：人力资源员工培训、内部沟通机制、内部工作机会、员工招聘、福利保障、绩效评价均对财务绩效有积极影响；
假设2：人力资源员工培训、内部沟通机制、内部工作机会、员工招聘、福利保障、绩效评价均对非财务绩效有积极影响；
假设3：HRMP系统对财务绩效有积极影响；
假设4：HRMP系统对非财务绩效有积极影响；
假设5：HRMP对组织整体绩效有积极影响。
二、研究方法与过程
（一）样本选取与数据来源
本文以郑州长荣汽贸公司20xx―20xx年人力资源和组织绩效状况作为样本并收集了相关数据。根据相关文献和以前研究者（李冬琴[13]，20xx；刘得格[14]，20xx）已有的结论并结合长荣汽贸公司的实际情况设计问卷，根据公司规模共发放问卷115份，回收112份，问卷回收率为97.4%，剔除无效问卷后，最终得到有效问卷100份，问卷有效率为87.0%。
（二）变量测量与定义
1.被解释变量。选择公司的年销售额作为被解释变量来反映长荣汽贸公司的财务绩效Y2，选择员工满意度作为被解释变量来反映长荣汽贸公司的非财务绩效Y1。财务绩效和非财务绩效的算术平均数作为公司的整体绩效Y。
2.解释变量。首先，分别选取员工培训X1、内部沟通机制X2、内部工作机会X3、员工招聘X4、福利保障X5、绩效评价X6作为解释变量。张弘、赵曙明[11]（20xx）认为用解释变量的几何平均数能更好地反映HRMP系统X，因此本文中HRMP系统设定为X=■。
（三）模型的设定
首先采用多元逐步回归分析验证企业人力资源管理各实践活动对财务绩效和非财务绩效的影响。根据假设1、2分别建立多元回归方程模型，如下：
模型1：Y1=f（X1，X2，X3，X4，X5，X6）
模型2：Y2=f（X1，X2，X3，X4，X5，X6）
其次采用一元回归分析验证人力资源管理实践系统对财务绩效、非财务绩效和组织绩效的影响。根据假设3、4、5分别建立一元回归方程模型，如下：
模型3：Y1=f（X）
模型4：Y2=f（X）
模型5：Y=f（X）
三、实证检验分析
（一）描述性统计
■
从表1可以看出，销售额的均值为3.167，员工满意度的均值为3.833，组织绩效的均值为3.500。从相关指标最大值与最小值之间的差距来看，企业销售额的差距最大，最小值为1.00，最大值为5.00，说明不同时间企业的销售额差异还是挺大的。
（二）相关系数分析
为了考察本文所涉及的自变量与因变量之间是否存在较高的相关性，本文对主要变量进行了相关系数矩阵分析。从Eviews软件的分析结果来看，内部工作机会与财务绩效的相关系数为0.140，故内部工作机会与非财务绩效和财务绩效呈弱相关性。其他5个自变量均与组织绩效呈现出较强的相关关系。而且，除员工培训外，其他5个自变量相对于财务绩效而言，与非财务绩效的相关性较大。其中财务绩效与非财务绩效的相关系数为0.944，可知两者之间存在正的强相关关系，即较高的员工满意度可以导致较高的年销售额。HRMP系统与员工满意度和年销售额都具有较强的正相关性。
（三）回归分析
采用多元逐步回归分析方法进一步探究人力资源管理各实践活动对组织财务绩效和非财务的影响程度，并采用一元回归分析方法度量人力资源管理实践系统对财务绩效、非财务绩效和组织绩效的具体作用。回归分析结果如表2所示。
■
表2可以看出，模型1的方差膨胀因子（VIF）在1.5以下，说明模型1中不存在严重的多重共线性。从标准化回归系数的显著性检验可以看出Sig<0.05，表示模型1是高度显著的。从模型1中我们可以发现，假设1部分得到了支持。在六个实践维度中只有员工培训、内部工作机会进入模型，其他四个维度未进入到该模型。这一结果说明在这6个实践维度中，这两个维度对财务绩效的影响程度较大。其中，财务绩效与员工培训的回归系数为18.644，与内部工作机会的回归系数为：-2.618，常数项为-17.826。
由此建立回归方程：Y1=-17.826+18.644X1-2.618X3
从表3可以看出模型2的方差膨胀因子（VIF）也在1.5以下，说明模型2中不存在严重的多重共线性。从标准化回归系数的显著性检验可以看出Sig<0.05，表明模型2是高度显著的。从回归结果可以看出：假设2部分得到了支持。在员工培训、内部沟通机制、内部工作机会、员工招聘、福利保障、绩效评价这6个变量中，只有绩效评价进入了该模型。这一结果说明在这6个变量中绩效评价对非财务绩效的影响程度最大。其中非财务绩效与绩效评价的回归系数为13.916，常数项为-3.279。
由此建立回归方程：Y2=-3.279+13.916X6
模型3为HRMP系统对财务绩效的回归分析，从回归结果可以看出，假设3成立，即HRMP系统对财务绩效有显著的积极影响。其中财务绩效与HRMP系统的回归系数为18.464，常数项为-24.747。
由此建立回归方程：Y1=-24.747+18.464X
模型4为HRMP系统对非财务绩效的回归分析，从回归结果可以看出，假设4成立，即HRMP系统对非财务绩效有显著的积极影响。其中非财务绩效与HRMP系统的回归系数为13.611，常数项为-3.871。
由此建立回归方程：Y2=-3.871+13.611X
模型5为HRMP系统对组织整体绩效的回归分析，从回归结果可以看出，假设5成立，即HRMP系统对组织整体绩效有显著的积极影响。其中组织整体绩效与HRMP系统的回归系数为16.037，常数项为-14.308。
由此建立回归方程：Y=-14.308+16.037X
此外，从模型3、4、5的回归系数可以发现，HRMP系统对财务绩效的影响程度大于其对非财务绩效的影响程度，HRMP系统对组织绩效的影响程度介于两者之间。
四、结论与启示
本文以人力资源管理实践与组织绩效的关系为出发点，用长荣汽贸20xx―20xx年数据验证人力资源管理各实践活动对企业组织绩效的影响，研究表明，假设1、2部分得到了支持，员工培训和内部工作机会对财务绩效的影响较为显著，绩效评价对非财务绩效的影响较为显著。这一结果说明不同的实践活动对财务绩效和非财务绩效的影响程度不同。因此，公司要想谋求长远的发展，就不能只追求财务绩效，而忽略非财务绩效。从相关分析中，我们可以看出，员工满意度与年销售额具有强的正相关系，即较高的员工满意度可导致较高的年销售额。因此该公司以后的人力资源管理要多关注那些可以提高员工满意度的实践活动，而不能只追求财务绩效。
研究还表明，假设3、4、5都得到了验证，但从相关系数可以看出人力资源管理实践作为一个系统研究其综合作用对财务绩效和非财务绩效的影响时，其相关性减弱了，这就要求公司不能只专注于单个人力资源管理实践活动对绩效的影响，人力资源管理实践是作为一个系统在企业中发挥作用，而是应该找出一个最佳的人力资源管理实践系统。
本研究样本数据具有一定的局限性，未来的研究可以从多个企业获取更多有效数据来进行验证人力资源管理实践对组织绩效的影响。此外，应进一步分析企业人力资源管理各实践应该如何运作，才能最大程度发挥企业的人才优势，进而提高组织的绩效水平。
人力资源绩效管理论文13
[摘要]绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，它成为组织人力资源管理的重要手段，在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要作用。本文介绍了绩效管理的涵义与作用，分析实施绩效管理存在的问题并提出解决措施。
[关键词]人力资源管理；绩效管理；绩效考核；
企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面发展，将极大地提高企业的经营管理水平。无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬激励，都是以绩效管理作为依据的。绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的激励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。
1绩效管理的涵义
绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。它的概念是随着现代人力资源管理理论的发展而提出的。在20世纪80年代后期至90年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施；有的观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩；还有的观点认为绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。
对上述观点加以总结，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。
2企业实施绩效管理的作用
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略发展和员工业绩的提升。有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。
2.1绩效管理有助于提升企业的绩效
企业的`绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。目前在西方发达国家，很多企业把对员工的绩效管理作为增强企业竞争力的重要手段。翰威特公司对美国所有上市公司进行调查，结果发现：具有系统化的绩效管理的企业业绩在各方面优于没有实施绩效管理系统的公司。
2.2绩效管理有助于提高员工的满意度
根据马斯洛的需要层次理论，每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要，绩效管理则从两个方面满足了这种需要，从而有助于提高职工的满意度。首先，通过绩效管理，员工的工作绩效得到不断改善，满足自我实现的需要；其次，通过绩效管理，员工可以参与到企业管理当中，使他们感到受到企业的重视，从而实现尊重的需要。绩效管理针对员工不同层次的需求，采取有效的激励方式，帮助员工建立使命感和责任感，激发职工的潜力与工作热情，使员工的价值实现最大化。
2.3绩效管理有助于强化企业文化管理
企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是一种价值观念。企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。绩效管理非常重视员工的参与和互动。员工参与绩效管理体现了企业对员工的尊重，增进了企业和团队的融合和凝聚，能够创造一种良性的企业文化氛围。通过绩效管理合理地判断员工的行为，使员工对事物的判断与组织的价值观达成共识，确立共同的价值目标，激励领导和员工为共同的价值目标去行动，强化企业文化。
3企业绩效管理中存在的常见问题
绩效管理作为企业人力资源管理的一项重要措施，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点在企业中已达成共识，因此，许多企业开始实施绩效管理或者准备实施绩效管理。然而在实施了绩效管理的企业中，发现大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的基础工作，却并未达到预期的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不再采取绩效管理。绩效管理未能有效实施，原因主要在于以下几个方面。
（1）对绩效管理的目的认识不到位。首先，大部分企业认为，绩效管理的作用是更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理是通过帮助员工提升个人绩效，从而达到提升企业绩效的目的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理。而大部分企业是将绩效考核结果应用于薪酬管理，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会影响到绩效管理的实施效果。其次，对绩效考核与绩效管理的理解不正确。大多数企业认为绩效考核就是绩效管理，这种错误的理解导致绩效管理没有按照完整的程序进行，实际上绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理要求管理者时刻关注员工的业绩，随时准备为员工完成目标绩效提供指导与帮助，而不是到出了问题时一味地加以批评。
（2）未形成绩效管理的实施机制。绩效管理的核心目的是企业管理者与员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，它实际上是一种自上而下分解工作任务的过程，从而使管理者与员工在不同的层面上共同分担实现企业绩效的责任，为公司战略目标的实现贡献自己的力量。而在我国，员工参与绩效管理的程度不高，导致绩效管理传导不畅。绩效管理是以全体员工参与为基础的，员工参与度越高，对绩效管理的理解越到位，绩效管理就越容易实施，它的作用越容易发挥出来。
（3）绩效考核与评价不够科学。
①对绩效考核指标设计不当，指标设计过于泛化或细化。实际上，在绩效考核指标设计方面，企业应开展深入细致的分析工作，将考核指标具体化、个性化，符合员工的岗位职责。要由粗到细，由少变多，不要期望一次考虑全面，因为绩效管理是一个渐进的过程。②考核周期过短。过于频繁的考核是得不出什么结果的。
③绩效管理与人力资源管理的其他环节未能有机地结合起来。绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，在实施中应注意与其他系统之间的匹配，只有加强人力资源管理职能间的相互配合，才能使绩效管理真正发挥出实现企业战略目标、提升员工能力的作用。
4加强企业绩效管理的措施
企业绩效管理在人才竞争日趋激烈的环境下显得尤为重要，实施好了可以提高企业的整体效率，留住优秀的人才，为企业创造更大价值。企业可以从以下方面来强化企业绩效管理。
4.1提高对于绩效管理的认识
目前，在我国企业中，管理者的观念比较落后，还没能认识绩效管理的重要性，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理只是人力资源管理的一项工具，用来管理员工的，目的只是为了分配薪酬。这些错误的理解都不利于绩效管理的实施，要使绩效管理得到有效实施，必须树立全员意识，尤其是改变管理者的观念。管理者应正确对待绩效管理，不能抱着应付的态度，而应该积极地站在战略的高度考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平。
4.2建立高绩效的企业文化
企业文化是企业的灵魂，是企业一种无形的管理方式，它是以观念的形式来控制企业员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地互帮互助。绩效管理与企业文化之间是相辅相成的关系。企业要想使绩效管理有效实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人目标实现的过程中与企业目标保持一致。因此要想成功实施绩效管理，就必须建立一种与绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化。
4.3准确把握绩效管理的全过程
一个完整的绩效管理过程包括4个部分：制订绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈。这4个部分缺一不可，缺了哪一个部分，绩效管理系统都将不完整，在实施过程中容易出现问题。在企业当中，最容易出现的就是过分看重绩效考核这个环节，而忽略其他环节的作用。提到绩效管理大部分人会认为绩效管理就是绩效考核，实际上绩效考核只是绩效管理系统的一部分，这种片面的认识会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。
4.4建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其他手段，完善绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，解决绩效管理中出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。
5总结
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它为企业提供的不单单是一个奖罚手段或是简单的考核。它的重要意义在于为企业和员工提供一个改进工作和提高业绩的信号，激励员工改进业绩，并最终实现组织的战略目标。因此，企业必须认清绩效管理存在的问题并加以解决，才能在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
主要参考文献
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[2]蒋丽春。浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J]。 中国集体经济。
[3]吕华。当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策[J]。太原理工大学学报：社会科学版。
人力资源绩效管理论文14
一、前言
一个企业能够取得成功很大程度上受到其人力资源管理方式以及效果的影响,良好的人力资源管理应该包括正确的目标制订、人性化的员工培养、高效的部门配合,以及必要的员工情感培养。这一系列关于人的管理不仅能够使企业人员结构的下级到上级得到同样规范、完整的训练和塑造,还能够有效地保证整个运作团队在技巧、态度、知识等方面形成合力,从而促进企业这股力量的蓬勃发展。人力资源管理在开展过程中难免会受到管理模式陈旧、员工执行力不足以及一些人情因素的影响,这一系列的问题也有待于工作人员进行更加深入与具有针对性的研究和实践,从而实现企业内部人力资源体系的良好运转。另外,该项工作的标准化与集成化也将会为企业走向国际、提高自身竞争力打下良好的基础,企业员工和人力资源部门的工作能力能够借此机会得到极大的提升,将会明显的推进企业的国际化进程。
二、人力资源绩效考评系统的设计要点
(一)结合“云时代”背景
近些年,“云”的概念被频繁提及,结合现阶段“大数据”的特点。人们不得不考虑转变行业观念以及相关的管理方式来迎合和接纳这种颇具“未来感”的工作和发展环境。所谓“云时代”,即云计算时代,它所具有的鲜明特征包括信息资源的规模化、管理集成化,以及强大的运转与消化能力。人们现在所接触的新鲜事物与将会遭遇的突发情况都比十几年前复杂很多,特别是面对市场上激烈的同业竞争,这些新事物的尝试与应用环节都暗藏“杀机”,企业管理者稍有不慎。比如市场信息传递不及时、部门间配合出现失误等。都将会面临一系列危害企业利益与形象的难题。人力资源管理工作中的绩效考评环节在整个企业管理中承担着重要的角色,它的成功与否直接影响着整个公司人员配置是否达到最优,整个团队能否形成强有力的作用体,每个环节中的边际优势是否得到最大限度的发挥。大多数企业所进行的绩效考评是通过定期、不定期的测试、业绩考评等,来衡量每位员工或者每个部门在工作过程中的实际效率。事实上,越是大规模的企业越应该尝试云计算模式。人力资源管理部门可以将每个个体所产生的消耗或者成果进行量化,并规模化的收集整理,这样不仅能够做到严格与公平,还能够大大提高人力资源管理工作的效率,使企业的绩效考评工作得以优化。在这一系统中,人们还可以克服以往该环节中考评标准不统一、人员参与不完全、激励效果不明显等问题,从而实实在在地提升企业人力资源配置的效率,形成规范科学的考评系统,为企业的正常运转打下坚实的基础。
(二)将创新与现实问题紧密结合
大多数有着自身规划的企业都比较重视人力资源管理工作模式及环节的创新,这种不懈的自我提升本身是无可厚非的,但管理者特别是HR更应该着重的关注工作改良创新后的效果以及员工反馈。避免因长期的目的不明确、效果不显着的绩效考核、激励机制等具体工作对员工心理造成波动变化,从而降低员工离岗率,提升整个工作团队的战斗力,防止由这种不稳定因素造成企业内部员工的人心涣散、凝聚力下降等。
对于绩效考评环节,工作人员进行的创新尝试要首先从人力资源管理的基础工作出发,多对基层员工的工作状态、意见反馈等进行研究,从最实际的'问题中寻找创新和改良的空间。在此基础上的调整工作才最具有针对性,才能及时解决当下的问题,为整个企业的正常运行提供最具价值的支持。现阶段存在于绩效考核方面的问题仍然不少:如考核中的主观评价缺乏一定的控制,尽管其比客观评分方法灵活、人性化,但是其现实意义与价值并没有很好地体现在员工最终的绩效考评成绩之中,不规范的主观评价沦为“鸡肋”;再如,人力资源管理部门的工作人员在利用结果导向评价方法时,不能够准确地设定“关键指标”,导致对人员的考评结果有失公平、脱离实际,还一定程度地反作用于员工的日常工作,严重的甚至对企业内员工的职业观念和岗位工作产生误导,直接降低整个企业的运转效益。由此可见,人们在这一方面进行的所谓创新仍然有着很大的发展空间,并且这些“空间”大多存在于日常工作之中,需要有关的研发者脚踏实地的解决现实问题。放弃大话和空谈,实现“接地气”的创新。
(三)考虑不可控因素
人力资源管理工作虽然比较琐碎,但它却并不比科学研究等环节轻松,与人打交道应该是最具有多种可能性和最具挑战性的工作之一了。企业中的每位员工都是一个独立的个体,都有着完全不同的教育背景、家庭状况、个性特点及价值观念等,员工入职之后所接受的企业文化教育、岗位职责教育等,并不能保证他们在工作中完全一致及绝对的配合,所以对于人的管理需要面临更多不可预测和控制的问题,相关的人力资源管理工作及绩效考核也因此需要更加灵活和具有针对性。就比较重要的绩效考核环节来说,如果考核之前没有与员工达成足够的沟通,人力资源管理部门接下来的工作将会相当被动,不仅难以取得员工的理解和配合,还有可能因为员工的不满,引起企业内基层工作人员与管理层的冲突。此外,考核过程中可能会出现个别人攀关系、送“辛苦钱”的现象,不仅违反了该项工作公平公开的原则,还将会在员工群体中掀起相当严重的不良风气,影响员工团结,引起骚动。这一系列人为因素,特别是负面因素在人力资源管理过程中是十分常见的,因此在绩效考评系统的设计环节,人们应该更加用心地设置员工规范以及此类特殊情况的处理方法,从而有效防范类似不良现象的发生,并对员工起到一定的警示作用,做到反防患于未然。 三、人力资源绩效考评系统的运用技巧
(一)重视方法与设备的更新换代
为了紧紧跟上云时代的脚步,企业在人力资源管理方面十分有必要引进先进的管理系统和一些高精尖的技术设备。现代化的人力管理已经不能简单地靠员工动员会、上下级面对面交流、程式化的轮岗制度等老方法,企业在进一步拓展营销市场、研发产品项目的同时,也应该对内部人员管理下更大的功夫,寻求新的方法与辅助工具。就绩效考评系统来说,相关人员应该尝试调整与本公司主营业务相符合的专门的绩效考核要点,而不应照搬照抄现有的考核系统,这样才能进一步突出本公司的行业特征与企业文化,在员工的意识层面也能够形成比较鲜明的专属标志,提升员工在本岗位工作时的行业敏感度。
另外,企业还可以为员工提供线上实时交流的机会,通过内部网络、信箱及上下级交谈等等形式,来实现员工绩效的多渠道反馈,这样的平台大大提升了员工考核过程的真实度,比较容易得到其他员工以及上级的信赖与肯定。由此看来,整个企业
的人力资源管理系统特别是绩效考核环节,都应该尽快纳入到公司内部的网络体系,并任命专人负责网络体系的实时监控与完善,以及有关信息的收集与整理。类似这种规模化、集成化的管理模式始终是要取代小规模的、缺乏规范的陈旧管理模式的,它所特有的科学高效的特点越是在以后的大型企业中越能够展现它的优势,因此企业在进行有关人力资源管理及绩效考评工作时。应该尽早改革相应的方法与设备,尽快适应这种具有长期效果的工作模式。
(二)将管理创新作为常态
创新可以成为一个企业的生命,特别是在管理模式和方法上的创新相比产品创新、营销方式拓展对整个企业及员工有着更加深远的意义。一个优质的绩效考评系统的产生并不是一蹴而就的,而是需要人们在不断的实践过程中总结经验教训,虚心接受意见和建议。才最终得以完美呈现的。人力资源管理部门在得出一个良好的系统设计后,除了绝对严格的实施和落实之外,还需要时刻抱有忧患之心,寻求管理方法改进与完善的方向。在运用某个绩效考核系统的过程中,人们应该严格的对其反映的信度、效度等进行比较和记录,在考评结果出现的误差过大时,及时地归纳总结该系统的优缺点及改进空间,从而促进系统趋于完善。一个企业所采用的考评系统并不能在较长的一个时期内保持相对的稳定,它一定会随着时间的变化、突发事件的影响等因素,产生一定的“不适症状”。人们也不应该刻意地忽视或者回避这一问题,反而应该及时地探索该系统作用进入平台期的原因,并尽快地采取应对措施,保证人力资源管理工作体系的正常维持。实际上,相关的工作人员应该将这种频繁的、细微的调整划入创新范畴,因为他们所做出的反应实际上是在对这一系统进行具体化、针对性的改良活动,虽然并不十分起眼,但这些行为却是保证该系统高效、优质的重要环节。类似的创新活动应该作为常态存在与人力资源管理部门工作人员的日常岗位职责之中,从而支撑所在企业源源不断的生命力。
(三)强调执行力的重要性
在一个企业中,执行力并不仅仅取决于某一个环节或者一个部门的工作人员,它是属于一个系统的概念,各个环节的相互联结,每个部门的通力配合才能够形成比较理想的执行力的反映。对于人力资源管理工作。足够的执行力十分重要。人们对规章条例的遵守,对有关人员培训、管理、考核等系统的应用,都能够反映出一定的执行力,而这种力量的大小直接关系到企业在这一方面的投入是否能够获得预期的产出,整个人力资源管理系统是否足够科学合理。达成良好的执行力需要人们在进行绩效考评之前制定比较细致和完善的考评流程以及应急预案,在过程中需要工作人员以及参与考评的员工展示出极高的配合度,考评后期还需要企业管理层给予人力资源管理部门足够的信任。这一系列的各方配合才能够得出较好的执行力,不仅需要人们做好充分的客观准备与考量,还需要整个体系各级员工具有较高的职业素养与个人觉悟,它也是对于企业员工凝聚力的最好考验。绩效考核系统在发挥作用时,上下级员工首先应该形成畅通的双向沟通,在此基础上,人们才可以按计划开展必要的考核工作。除此之外,人们也应该注重对员工的心理建设,向他们表明相关的考核标准、流程及计划,让广大的员工享有更多的知情权,获得来自公司的更多的安全感。
四、总结
人力资源绩效考评作为企业管理的重要环节,能够一定程度上体现该企业的企业文化、企业领导的管理方向以及整个团队的职业观念,也能够十分显着地作用于员工的工作效率和企业的经营管理状况。人们在设计和进行相关的考核系统时,应该注重企业的现实情况以及时代背景,切勿脱离实际,一味追求新颖和冒进。稳健的企业发展与团结的员工团队将会向人们证明科学合理的人力资源绩效考核系统的重要价值。
人力资源绩效管理论文15
摘要：现行绩效管理是企业人力资源管理系统的重要组成部分。随着市场经济的飞速发展，各个单位机构都在不断完善自身的管理体系，以促进企业整体管理水平良性化健康发展；而加强企业内部的人事管理，是现行趋势下人力资源管理制度的工作体系重心所在。文章在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上，对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了详细探讨和总结。
关键词：人力资源；企业绩效；考核
一、引言
绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容，同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理，而对于企业员工的管理不单是身份管理，更转变化为岗位职能管理，因此，员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要，科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异，并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制，同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合，可有效提高绩效考核的管理效用，并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用，从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用，结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题，进行初浅的探讨，力求找出解决问题的办法。
二、绩效考核工作目前普遍存在的问题
近年来，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合企业战略，提高企业竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，绩效考核的确是国内外企业普遍面临的难题，总体上还是摸索着推进；
第一，观念守旧，管理意识与认识不够明确到位。目前，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，但部分企业人员管理模式仍然不能完全适应新时代下的管理机制，或者还可以说说是固守传统的人员管理模式，时至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是职能效用的科学化管理。因此，部分企业在现行管理模式上对以往传统的管理模式不能有效结合，缺乏足够深刻的认识，对人员职能、不同编制、考核内容的管理质量上都有所差别，尽管实行绩效考核制度，但只是表现形式上做文章，没有一个合理的运行管理考评机制，年度结尾才匆匆仓促考核，由管理人事部门发放年度考核表，匆匆填写，形式上应付了事，而没有年度具体总结，具体性的审评、反馈等的相关部署策略，单位内部工作人员就由此不予重视。因此，考核与实践的成果效用就发挥不出来，从而影响企业管理整体职能发挥。
第二，沟通低效，缺乏积极性。由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，所以在有效考核管理中，根本不能实质性的根据员工自身特点进行“对症下药”，从而使单位内部管理氛围缺少主动积极性质，更不利于员工之间的工作绩效，另外，正因为领导的表率作用，如若领导之间都对员工漠不关心，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。
第三，缺乏科学、系统、长效的奖惩管理机制。企业绩效考核的目的就是要使职工能发挥出充分的.岗位职能，并用制度加以规划体现出管理计划、组织、协调、控制以及指挥的管理控制职能。而多数企业职只对考核结果重视，却忽视了长久性的奖惩管理机制，真正长久性的考核管理机制首先要足够明确，其次要足够合理，以另全体职工都能感到极体荣誉感为标准，以全新积极面貌面对工作的各路问题，而现行部分企业往往缺乏合约性，仅凭领导的喜好或者一个人说了算，朝令夕改，这样没有激励的管理考评制度，一是考核结果如果与奖金、薪酬挂钩却非常的有限，就很难使得员工的积极性充分调动起来，二是领导的一人做主，另职工缺乏信心、以及使职工没有工作缺乏动力，从而很难使工作与职工之间的关系有机协调起来。
三、改进企业绩效考核管理工作的思路与方法
第一，强化对绩效考核考评制度的认识。绩效考评机制是人力资源体系的重要组成部分，是一项人力基础性管理工作。考核制度不仅要正确运用考评机制标准和方法，还要首先要积极的做宣传、鼓励的沟通性工作，从而增强企业工作人员对绩效考核测评制度观念的转变，增强内部服务思想意识、效率意识、市场竞争意识，以促进全体工作人员充分了解绩效考核工作的重要性与必要性。
第二，从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势要为绩效考核创建一种环境和氛围。因为大多数企业员工还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。
第三，施行分类考核，构建合理科学的评价制度体系。由于各个企业的工作重心、岗位职能、工作任务都有所差异，所以不能用统一性的评价尺度去衡量所有人的工作标准，不同工作性质、不同类别的工作职工所设立的评价基准不能完全都一样。因此，应采取科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核机制，从而减少实际考核评估中全部遵从领导为主的管理测评模式，以让更多的职工参与到新管理测评方法的考核去，从而提高民主化测评并重视民主化测评工作；这样做既可以提高考核的效率，又可以避免领导一个人说了算、朝令昔改缺乏应有的信用或极端民主化的现象。
第四，强化绩效考评机制的反馈与沟通。绩效考核中应加强人员信息之间的传递与沟通，以使考核主体更能了解被考核职工的工作具体情况，因此才能依据实践性的考核机制作出客观的评价，从而使考核人事管理人员认清企业组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距，才能不断在原有的测评机制上作出创新改变，因此，只有通过强化考核过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫，最终促进考核实现激励与鞭策的作用，用以不断提高职工的积极工作意识。
第五，绩效考核需要取得广大员工的理解与支持通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合企业制定的工作程序、方法、要求。通过指导、宣传、贯彻等方式，使员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时，帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。要想通过绩效考核的运行，达到提高企业效率的目的，它必然要有广大的员工群众支持基础。
四、结束语
综上所述，作为推行企业员工绩效考核工作的各级领导和人力资源工作者，作为被考核对象，要认真对待绩效考核工作，进而整合企业资源，优化人力资源，使企业在激烈竞争与飞速变化的市场环境中立于不败之地，让企业产品的质量、成本、新品研发的速度，都达到更高的水平。同时，还想通过本课题的探讨，开启企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等管理之门。要根据企业的管理环境推行绩效考核，从而通过绩效考核再造企业管理模式，带动其他管理工作进步，才是本课题最终的目的。
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