侧翼战游击战市场营销论文
在军事史上,中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业上,游击战也具有一种保存实力的战术优势,它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。而侧翼战则是市场营销战中最富新意的作战方式。接下来小编为你带来侧翼战游击战市场营销论文范文，欢迎大家前来阅读!希望大家能够喜欢!
论文1：市场营销侧翼战的原则
对大多数市场营销经理来说,进攻和防御是自然战略。
行业领导者防御,其他公司都进攻。
这样,还有什么新战略?答案是侧翼战。
大多数经理都可能会把它看作一种在市场营销方面没任何应用价值的军事概念。
实际上并不是这样。
侧翼战是市场营销战中最富新意的作战方式。
从市场营销和军事两方面看,侧翼战是一种大胆的举动,一场下大赌注的赌博。
其实施必须以每日每时的周密计划为依据。
你可能会说,将领接受进攻和防御任务是其职业的一个很正常的方面,但为了生存,他也常常要选择侧翼战。
它最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。
与其它战争形式相比,侧翼战更需要有关的原则和知识,以及设想如何在进攻发起后扩大战果的能力。
这些要求与一名优秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。
1.侧翼战原则
(1)侧翼战原则之一:一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。
你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上,也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。
市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品,但它必须有创新和独到之处。
因此,潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击,人们称这种新产品为“迷你电脑”,与IBM公司的大型电脑正好相反。
这个例子可能并不明显,但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。
有时这样做是十分困难的,尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。
这一点是可以预见的。
传统的市场营销理论称之为市场细分,即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。
这是一个重要的限制条件。
为了发动一场名副其实的侧翼战,你必须首先占领有利的市场。
否则,就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。
无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它,如果同样的山头防御牢固的话,则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。
侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力,其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪,因为它平淡无奇,很少有人使用。
当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时,其淡啤酒的目标市场是什么?当然,是姿朴(Zip)牌啤酒。
现在,美国人消费的3500万桶啤酒,大多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说,出售没有市场的产品是相当困难的。
但是,如果你想发动一场成功的侧翼战的话,这也正是你必须努力去做的事。
如果不能开市大吉,生产又将从何而来?它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。
敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。
侧翼战能够产生巨大的能量,竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候,这一攻击恰到好处,刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。
然而,卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。
就在推出高价萨维尔牌汽车之后,卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
(2)侧翼战原则之二:战术奇袭应成为计划的重要因素。
从实质上讲,侧翼战是一场奇袭战。
在这方面与进攻战或防御战有所不同,后者基本上是能估计到的。
(如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司,就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带)。
可是,侧翼战就不同了。
最成功的侧翼运动是完全不可预测的。
突袭性越大,行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气,使其销售队伍暂受挫。
不幸的是,大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败,因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。
一个很典型的例子是达特利尔(Datril)牌止痛药,由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险,所以达特利尔完全丧失了成功的良机。
通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢?当然,你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目,并取得巨大的成功。
换言之,你可以用手在自己身上画十字作祈祷,希望竞争对手不去注意你在干什么。
你可能会幸运。
而另一方面,你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事:把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上,而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
(3)侧翼战原则之三:追求与进攻本身同等重要。
这是一个广为流传的原则。
克劳塞维茨说:“没有追求,便没有战果累累的胜利。
”然而,有些公司在前进之后又退却了,这类公司实在太多了。
它们实现了市场营销初期目标之后,就把各种资源投在其他地方,不再继续努力。
这是一种失策之举,尤其在侧翼运动中更是如此。
有句古典的军事格言:有增援者胜,半途而废者败。
假设某家公司有5种产品,其中,3种是成功的,2种是失败的。
你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意?对了,是失败的产品。
实际上,恰恰应是采取相反的选择,即舍弃失败的产品,把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。
这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同:杜绝亏损,扩大赢利。
但是,感情因素常常超出经济因素,这也许就是许多公司与成功无缘的原因。
他们容易忽视未来,把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时,你应再接再厉加油干。
你的目标应该是一胜再胜。
市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。
它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上,根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初,那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。
这是一种很少能够长期享受的奢侈品。
近年来,大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功,如梦幻牌(Fantastic)喷射清洁剂,克劳斯普(-Close-up)牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。
失败乃成功之母。
在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前,运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话,又该怎么办?这种情况在许多行业(如汽车、啤酒、计算机等行业)也确实存在。
可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。
市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事,然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔(Altair)之战?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。
阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。
不过,由于米茨公司缺乏连续进攻的资源,只得于1977年出售给一家企业集团,2年后即告破产。
米茨公司的寿命总共还不到4年。
(其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。
)无论从哪个方面看,阿尔塔都是自我成功的牺牲品。
它所开拓的是一个巨大的市场,最终吸引了资源更加雄厚的大公司。