通信工程海外项目管理及风险控制

通信工程海外项目管理及风险控制

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　　摘 要：随着国内通信市场竞争的日益加剧，本土市场有限的项目投资已难以满足企业扩大发展的需求。开拓广阔的海外市场已成为现代通信企业发展的必由之路。然而，一些企业在走出去的同时又遇到诸多的困难。文章就如何构建以项目管理为主线的风险管理模式等问题进行探讨，有助于企业在跨向蓝海的同时取得预期的经济收益。

　　关键词：通信工程 海外项目 风险管理

　　随着国内通信建设投资日趋饱和，更加剧了国内企业间的竞争。一些企业为了寻求更大的市场发展空间，纷纷跨出国门拓展海外市场，参与国际竞争。然而，面对海外竞争激烈与复杂、机遇与挑战并存的市场环境，国内原有的项目管理模式与风险控制能力已经越来越不适应经济全球化企业发展的要求，成为制约企业科学、健康、规模发展的瓶颈。未雨绸缪，研究与提高海外项目风险管控能力，才能使企业求得生存，得到发展。

　　一、目前海外通信建设项目面临的风险

　　1.风险防范意识不强，内部控制体系不完善。一些企业的管理层将主要精力集中在市场营销和完成考核目标上。相对来说，对于企业跨出国门面对复杂的海外市场，存在的风险估计不足，对于潜在的危机缺乏敏感和警惕，制度、流程设计滞后或存在缺陷，企业重发展、轻管理的现象普遍存在。

　　2.项目跟踪管理不到位，导致项目难以实现预期目标。通信建设项目的特点是建设周期长，点多面广，不容易集中管理，对项目管理人员专业技术能力和综合协调能力要求高。同时与国内相比，海外的工作环境远比国内艰苦，加之企业项目管理制度与奖惩机制尚不完善，缺乏有效的管理手段等因素，造成项目经理缺乏参与海外项目管理的积极性。项目跟踪管理不到位，存在“一包到底”现象，导致项目难以实现预期的收益或项目失败。

　　3.资金调度不合理、营运不畅，导致企业陷入财务困境或资金压力。财务对项目资金的管理是项目管理的重要组成部分。笔者认为，影响海外项目盈利能力的因素有：成本控制、工程款回收、海外保证金、汇率波动等风险。财务对资金调度不合理，会增加资金的使用成本，直接给海外项目盈利能力带来影响。

　　二、应对措施

　　(一)做好项目实施前的准备

　　1.应建立与完善海外工程项目风险管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点和管理缺陷，规范工作流程和操作标准，并与企业信息系统相结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。以“流程梳理”推动“制度完善”，达到风险防范的目的。

　　2.要熟悉海外市场的环境与特点，研究当地的法律法规及税收政策，建立与当地政府部门基本的沟通渠道，避免因不了解当地的政策法规而造成的经济损失。

　　3.针对施工项目的特点组成工作团队，成立工程管理项目组，配备各类专业人员，设计项目施工方案，拟定工程物资采购方案。从项目利润最大化的角度出发，作好是国内采购还是海外采购的方案选择，确保选购的工程物资符合设计标准和合同要求。项目经理应在项目启动的前期全程跟踪项目进展情况，为以后的项目实施提供保障。

　　4.合理控制成本，规范开支范围，做好标后预算。聘请各方专家参与编制项目成本预算。项目中标后，要根据项目实际的设计文件、市场环境、地质资料、进度计划、总体部署等条件，在设计标准的基础上进行详细的成本预测、分析，并在反复验证、核实的基础上最终确定成本目标。项目成本目标一经确定，就应该按照成本预算严格执行，规范成本的开支范围。

　　(二)加强培训

　　提升企业整体的项目管理水平。企业应建立项目经理培训制度，对派驻海外的项目经理应根据海外市场的特点，有针对性地开展培训，提升其综合管理水平。企业还应搭建项目管理经验交流平台，推广优秀的项目管理案例，学习与借鉴优秀的管理经验，加强交流与合作，达到优秀管理经验快速复制与推广，继而提升企业整体的项目管理水平。

　　(三)激励与约束并重，鼓励项目经理积极参与项目管理

　　企业要建立项目经理绩效考核制度，激励与约束并重，提升项目经理参与项目管理的积极性与责任感，引导和规范其行为。国内企业应主动关心海外员工家庭，解除其后顾之忧，为企业吸引人才、稳定员工队伍，增强员工的归属感和凝聚力营造良好的企业环境。

　　三、项目跟踪管理过程中应注意的问题

　　1.加强成本控制，保证项目利润。控制成本关键在于管理，措施要得力和制度要到位。标后预算是控制项目成本的基本依据。工程项目成本包括直接成本与间接成本，直接成本主要有人工费、材料费、分包费等;间接成本主要有组织和管理该项目活动所发生的各种费用，如在当地的房屋租赁费、管理运营费、差旅费、海外人员的各类保险费等。海外现场项目管理人员应根据标后预算的要求严格控制成本的发生，并定期进行成本实施情况分析，发现问题及时整改，合理规避风险。

　　2.强化跟踪管理，切忌“一包到底”。海外工程项目一般采用专业分包的方式实施，项目经理跟踪管理项目的整个实施过程。项目经理应加强与承包方的沟通与协调，及时掌握项目实施情况，及时发现和解决分包项目日常管理中存在的问题。项目经理必须对材料的使用、工程质量、实施进度、施工安全进行监督管理，督促做好施工日志和资产记录，收集、整理工程建设各环节的文件资料，为项目竣工验收作好准备。项目经理应对工程设备与工程材料的采购进行监督，确保采购的工程物资符合技术标准和合同要求。同时还应控制工程物资在使用过程中不必要的浪费，为项目争得更多的盈利空间。

　　3.注重事后评估，提升管控能力。对已完工的项目，项目组应及时编制竣工决算报告，并组织建设方、施工方、监理方等有关单位进行竣工验收。对完成竣工验收的项目，及时办理资产移交手续，完成交付使用。对验收不合格部分，应要求承包方及时采取补救措施并按照合同约定向承包方收取相应的经济补偿。企业应当在工程完工后及时做好项目评估与总结。重点评估项目是否取得预期的经济效益，分析存在的问题与不足，总结项目管理中优秀的经验与亮点，提升企业整体的项目管理水平。 　　四、财务管理在海外项目管理中应发挥的作用

　　1.参与合同谈判，规避合同风险。财务负责人应该参与重大合同的谈判，提供财务支撑。如海外合同多以美元计价，存在汇率风险，财务部门可以建议采用合同总标的50%以美元计价，另50%以人民币计价来规避汇率波动风险。或建议采用约定汇率规避汇率波动风险等。同时财务人员应对合同的结算条款进行审核，避免合同先天性不足，规避项目风险。

　　2.积极申请授信额度，保障海外项目有序开展。由于在海外工程招投标中，需要按合同标的预存保证金，一般按国际惯例，在合同生效后15个工作日内要开出合同总价20%左右的履约保函，直至工程完工后方可解冻，这将直接影响海外项目的资金周转。所以，财务部门应提前做好授信额度的准备工作，为海外项目正常有序开展提供保障。

　　3.认真研读合同结算条款，加强项目资金运作管理。财务人员应认真研读工程款结算条款，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，避免因资金运作不合理造成工期延误或增加资金的使用成本。

　　4.按期回收工程款。工程款的回收应该以项目经理总负责，财务部门配合的模式展开。把资金回收与项目组业绩考核挂钩，促进项目组清收的积极性。财务人员应加强与项目经理的沟通，准确掌握工程进度，按合同约定按时收取进度款和结算款。另一方面，施工企业要用良好的施工质量与服务赢得建设方的肯定和赞誉，财务人员也要配合好项目经理加强与建设方的沟通，建立良好的协作关系，取得理解和支持，及时收款。以美元结算的大额应收款项，可采取与银行签订远期合约的方式，以约定的汇率结售给银行，规避汇率风险。

　　5.建立突发事件预警机制。由于海外环境存在不确定性，突发事件发生的可能性也较多。除上述常见控制措施外，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，对可能发生的重大风险进行动态监控，提前制定应急预案，明确风险预警标准，以及责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

　　总之，企业应当建立与完善海外项目风险管理制度，强化工程建设全过程的监控，形成一个以项目管理为主线，规范项目操作行为，确保工程项目的质量、进度和资金安全。企业各部门要共同参与、各负其责、交叉互补，共同应对与防范风险发生。

　　参考文献

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　　[2] 刘丽雅.施工企业工程款回收风险的过程控制探讨[J].昆明：现代物业(中旬刊)，2010(4)：68-69.

　　[3] 黎克昆.工程项目成本控制研究[J].郑州：魅力中国，2010 (1).

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