建筑企业实施全面预算管理的必要性论文

  我国建筑企业在快速发展壮大的过程中,相互之间的竞争也在日趋激烈,市场的动态性和各种高成本的常态性推动企业提升内部的财务管理水平。“凡事预则立,不预则废”,预算作为企业财务会计的一个重要领域,也是当今所有企业尤其是集团化大型企业管理的核心内容。作为提供建筑产品和服务的建筑企业在现代工程建设经营中,往往需要消耗大量的人力、物力资源和需要一定的建造时间,这些势必倒逼企业的内部经营管理运作相对复杂,这对企业的预算管理提出了更高的要求。全面预算管理作为量化的综合的预算理念,为建筑企业进行量化的、全过程、全方位的综合控制分析提供了一套完善的解决办法。

  一、全面预算管理及特征

  全面预算管理理论的提出主要是基于企业的经营战略目标,并对其进行层层分解,最终下达到各个实施单元,通过预算、控制以及考核为依托,对经营活动全过程全方位进行管理控制的管理系统。一般来说,全面预算管理有以下几个比较明显的特征。

  (一)全面预算管理的长期机制性

  企业要实现全面预算管理,就要通过各种手段和方式进行强化管理,通过相应的组织机构和相应的制度进行规范,使预算不是临时刮一阵风,也不是没有制度设计的,在此基础上,要通过预算层层分解,以实现预算的责权利对等原则,还要坚持相关预算的决策、执行和监督严格分离原则。在实际操作中要把全面预算管理看成是内部管理的一种全新管理机制,而不是一个单一的管理方法。

  (二)全面预算管理的战略性

  全面预算管理的战略性表现在以下几个方面:一是全面预算管理是以企业的战略为导向,根据企业战略规划来进行预算的层层分解和执行;二是全面预算管理要服务于企业的战略,使其能够为企业的战略做好保障性作用;三是企业的战略重点和战略中心一旦发生微调或者转移,或者处于不同阶段的战略时期,企业全面预算管理的实用也要发生调整。

  (三)全面预算管理的全面性和全员性

  预算涉及到一个单位的各个方面,要把预算管理工作做好,需要在企业的各个部门各个工作上得以体现,需要企业上下联动,全员参与进来,也只有这样才能切实达到全面预算管理的效果。

  二、建筑企业实施全面预算管理的必要性

  (一)全面预算管理提升和完善建筑企业资金预算管理水平

  一般来说,建筑企业的项目工程较大,资金量大和周转速度较快,一旦企业管理不善就会出现增加企业建筑成本、资本结构不合理以及资金链断裂等较为严重的问题。全面预算管理作为一个全方位的管理工具,有利于将建筑企业中的预算进行合理分解和执行,并从战略的长期预算逐步分解为年度、季度、月度,最终对企业的资金日管理进行有效监督和防范。

  (二)全面预算管理能够有效实现企业总目标

  全面预算管理的明显特征之一是长期和战略性。这有利于建筑企业在繁杂的日常工作中找到方向,通过全面预算管理的技术性分解,将高层战略和基层操作有机结合到一起,真正做到战略的落地问题,全面预算管理将企业的战略管理、投资管理、财务管理以及其他方面的管理有效进行匹配,为企业的总目标实现奠定了良好基础。

  三、全面预算管理在建筑企业的应用

  (一)基于战略导向的全面预算管理思想构建

  企业战略是一个企业的经营蓝图和主线,具有纲领性、全局性和长期激励性的特征,建筑企业通过对自身内外环境的分析把握,构建企业的战略目标和设计企业战略规划,并通过企业内部各个经营单元分解和完成战略目标。如果一个建筑企业不能很好的将全面预算管理这个控制工具和各个经营单元的经营目标相结合,企业的战略目标就无法具体化和监督控制化,就无法让各个工序员工感到自身工作与企业目标的关系,势必会导致战略目标和预算控制的严重脱节,使该企业的战略目标无法进行贯彻落实。

  全面预算管理要以战略目标为导向就要找到一个与之相结合的工具手段,通过该理论工具实现企业的战略目标、战术目标与作业目标从时间序列和计划性到操作性的转变。例如可以运用着名的平衡计分卡思想进行全面的非单一财务指标评价和考核企业经营业绩,创建从财务、客户、内部经营过程和学习与成长等多维计分卡、多个角度综合衡量企业业绩的一种战略管理考核体系,兼顾企业短期目标与长期目标、财务目标与非财务目标、外部衡量与内部考核等方面。

  在确定战略目标及分解基础上对企业全面预算管理进行设计,通过将企业战略目标分解转化为全面预算管理的中长期预算和年度预算。如图是一个初步简易的基于战略导向的企业全面预算管理框架。

  (二)设立全面预算管理机构

  为了更好地实施全面预算管理,负责预算管理的机构必不可少,但该机构还以企业自身的基本组织机构为基础。从整体构成来看,预算组织机构主要包括预算管理机构和预算执行机构,具体的机构名称和部门数量可以根据企业的大小、工程大小和工程量决定,一般来说应该设立以下几个机构。

  1.预算管理审批机构和预算管理委员会。全面预算管理审批机构的职能由公司集团一把手兼任。主要根据预算管理委员会审议后的草案,负责审批全面预算方案、预算外调整方案等。预算管理委员会既是全面预算的审议机构,也是决策的参谋机构。委员会主任可以由主抓经营的副总等担任,委员由财务部及各职能部门负责人、各项目经理、各下属单位负责人组成。其主要职责是负责组织制定全面预算管理制度、方法及有关流程;研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实,督促预算管理目标的实现。

  2.预算管理办公室。预算管理办公室是全面预算的执行机构,一般挂靠财务部。办公室主任一般由财务一把手担任,成员由财务部、经营发展部、工程造价部相关人员组成。其主要职责是具体制订预算管理办法和政策,传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门、各子公司预算的编制。

  3.各预算责任部门。预算责任部门包括工程企业内部各职能部门、工程项目部、集团公司的各个事业部等。可以按预算责任目标将预算责任部门分为成本支出中心、利润计划中心、费用管理中心。预算责任部门的主要职责是:根据企业总体预算目标要求结合部门实际编制部门预算并监督各预算指标的落实情况。对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细的说明定期对预算执行情况进行分析,向预算管理办公室提交书面报告。

  (三)基于动态管理实施全面的过程控制

  全面预算管理涉及到建筑企业管理的各个方面和各个环节,这就要求预算要落实到具体细节,同时,更为关键的是加强预算的动态管理,做到事前预算、事中控制、事后评估全过程的预算实践。预算本身核心针对的就是事前,建筑企业的各部门以及工程项目应首先进行预算编制,预算一经确定后就进行预算的执行阶段。企业各有关部门须严格按照预算进行预算执行,预算管理部门应就各个部门的预算实际执行情况及时编写预算执行简报,并根据需要定期或不定期对预算执行情况进行分析、反馈,以提高全面预算管理的控制力和约束力。具体的说,企业需要对预算执行进度与结果加以计量。针对预算执行过程中,实际情况与预算存在的偏差,应进行差异分析,查找差异产生的原因,确定差异产生的责任归属,并以此作为预算考核的重要依据,以及作为编制下期预算的参考资料。针对差异分析的情况,编写预算执行情况的反馈报告,及时采取措施,解决存在的问题,从而实现预算控制目的。

  (四)有机整合全面预算管理工作与其他职能管理

  全面预算管理的思想特征就是全面性和全员性,它的应用会对企业的各种活动产生影响,也并非财务部自身的工作,作为建筑企业,应在企业内部倡导全面预算思想,适当的对相关部门及人员进行相关的培训,加强企业预算管理文化范围,让各部门和员工都参与到预算管理工作中来。部门与部门之间应加强联系和合作,对预算指标的制定提出见解。部门有不同的工作职责和责任,应当加强部门之间的交流,使财务部预算管理人员在预算制定过程中能综合考虑各部门的难处和实际所处的情况,设置合理有效的预算指标。建筑企业打造多部门共同参预算管理最大优点就是便于预算管理工作的开展,减少现实执行中遇到的可能阻力,并且在绩效考评和出现预算问题时使责任到位,使相关人员和部门难以推卸责任。

  四、结语

  全面预算管理随着企业的广泛应用,成为现代企业管理的成熟工具和管理理念。建筑企业作为工作复杂,事务繁琐的机构,通过全面预算管理有利于规范化的运作模式,在实施全面预算管理中建筑企业要根据自身特性,以战略为导向,建立分工和权限明确的相关机构,并在企业内部通过倡导共同参与的思想,提升企业预算管理工作,为企业可持续发展提供保障。

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