项目人力资源管理评价运用研究论文
第1篇：高校人力资源管理项目化研究
一、项目与项目管理
（一）项目
美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中对项目的定义是：项目是一种临时性工作，为产出特有成果而推行的一系列活动。
（二）项目管理的内涵与特征
项目管理是指在有限的资源约束条件下，运用系统的理论、观点和方法，对项目涉及的所有工作展开的一系列管理活动，从而使得项目得到全过程的动态管理，并最终达到预期目标。通过项目管理的定义可以发现，项目管理具备如下特征：
（1）项目是由一系列任务组合而成的完整系统，项目管理的最终目的是完成或超额完成这一系列任务并最终实现项目的预定目标。
（2）项目管理的组织形式与传统的组织形式有所不同，项目管理实行的是项目经理负责制，项目经理对项目及项目团队负责。
（3）系统管理贯穿在项目的全过程。根据系统管理的思想，项目被看作是一系列任务活动的集合体。项目管理把项目分解为一项一项的工作任务，每项任务均由相关责任人按规定执行并形成一定的成果，这些项成果最终汇聚出项目成果。
（4）项目的每个阶段都具有相应阶段的特点，项目经理应针对项目所处阶段的不同特点采取更为合适的管理方式。项目管理非常重视协调和控制两大管理职能，因为项目管理在实施过程中可能会发生各种冲突或出现其他意外事件，这些冲突和意外事件应予以妥善处理和解决，协调和控制就显得格外重要。
（5）项目管理在深度吸纳系统管理理论、思想的基础上，还汲取了质量管理、运筹学等现代管理理论的有关内容，是公认的一种科学有效的管理模式。
（三）项目管理的内容
美国项目管理协会认为，项目管理是由一系列管理活动组合而成的。总的来说，项目管理主要包括以下内容：
（1）项目范围管理是对项目工作内容所进行的管控。它涵盖项目范围的规划调整、项目内容的界定等工作。
（2）项目成本管理是为把项目总支出控制在项目预算范围内而实施的管控行为，包括资源配置、费用预算和费用控制等内容。
（3）项目质量管理是为确保项目达到或超过规定的质量要求而实施的一系列管理行为，包括质量规划、控制和保证等内容。
（4）项目时间管理是为保证项目能按期或提前完成而实施的管控活动，包括项目的进度安排、时间控制等内容。
（5）项目人力资源管理是为有效激励项目参与人并快速提升他们工作能力和工作积极性所采取的一系列管理措施，包括项目人员选聘、项目团队建设、项目人员激励机制构建等一系列内容。
（6）项目沟通管理是为确保项目有关信息能及时有效的收集和处理而采取的一系列管理行为，包括项目沟通规划、信息传输等内容。
（7）项目釆购管理是为从外部获取所需资源和服务而实施的一系列管理行为，它包括采购计划的制定、采购合同的管理、采购资源的甄选等内容。
（8）项目风险管理是针对项目实施过程中的不确定因素而采取的有效防控和应变措施，包括风险的识别、风险控制、定性和定量分析等内容。
（9）项目综合管理就是为确保项目的顺利和有效实施而开展的全局性、综合性的管控活动，包括制定并落实项目集成计划及控制项目变更等内容。
二、高校人力资源和高校人力资源管理
（一）高校人力资源内涵
高校人力资源是指能够推动高教事业发展的、具有才促进经济社会发展的具有体力和智力劳动能力的人们的总和。它包含数量和质量两方面：数量方面由高校人力资源的年龄、性别、专业、职级等要素构成的；质量方面是指高校人力资源的身心健康状况、学历资历、学术水平、职业技能等要素。高校人力资源主要由党政管理人员、教学科研人员和后勤服务人员三个部分组成。
（二）高校人力资源管理内涵
高校人力资源管理指的是高等学校依据科学原理及限定的原则和现代管理技术、管理方法，根据高校自身战略目标和高校人力资源成长规律，充分挖掘高校各个层面人力资源潜力，并努力调动他们工作的积极性和创造性，以便全面、合理利用高校人力资源，实现高校人力资源使用的高效率和高效益。可以从宏观和微观两个层面来理解高校人力资源管理：宏观层面指的是高校人力资源管理部门所实施的各种人力资源开发、人员配置、人员使用和人员评价测评等相关管理措施，以及对这些管理环节所进行的规划、组织、调控等活动；微观层面指的是对高校内部各级各类人力资源进行规划和安排，包括招聘甄选、录用安置、培训开发、职位晋升、职务调动、绩效考核、薪酬管理、离休退休、调岗离职等人力资源具体活动方面的管控。
三、项目管理在高校人力资源管理中的有效运用
（一）合理性分析
项目是围绕某一任务或目标而开展的一系列活动的集合体。这一系列活动的有机组合，构成了一个完成项目任务、实现项目目标的完整过程，最终会形成一个项目成果。在高校人力资源管理的常规工作中，比如人力资源规划、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理等，这些常规工作每次达成的目标并非完全一样，而是随着高校内外部环境的变化而与时俱进的。每项工作一般也都会有具体成果，如招聘到合适的人才，通过培训使教职工掌握了一门新技能等。同时，人力资源管理工作都是有始有终的，中间都需要一定的过程和阶段，绝大多数的高校人力资源管理工作都可以按照项目管理的模式来操作。把项目管理思想引入高等学校的人力资源管理中来，每项工作所对应的项目可以称为“年（度）+人力资源管理的一个或多个职能模块+工作或改革”，如“2015年度岗前培训工作”、“2017年度教师职称评审工作”等。一般情况下，这类项目的规模不是太大，时间周期也不太长，但往往能在学校内部产生较大影响。
（二）必要性分析
项目管理是在预算允许的范围内对项目的人力资源、采购等方面进行的管理。作为项目管理核心要素之一，对人力资源的管理也是项目管理必不可少的一部分，人力资源管理的很多工作内容都被视作项目来进行操作，可采用项目管理的方式更加有效的管理，这一做法被称作人力资源管理项目化方法。在这种方法中，人力资源管理体系与项目资源管理体系之间互相补充、互相促进。项目管理以系统管理为依托，以提高工作效率和效益为目标，具备较为成熟的理论体系。项目管理理论在现代管理理论体系中占据十分重要的地位。人力资源管理项目化方法不但应遵循一般的管理原则，也要符合人力资源管理的思想特性，同时还要根据项目自身的规律进一步对管理过程进行优化，从而最大限度地实现人力资源管理的效率和效益。故而项目管理在高校人力资源管理的运用具有可能性和应然性。
（三）具体运用
人力资源管理项目化方法是项目管理在高校人力资源管理中的有效运用。人力资源管理项目化方法成功的最关键因素是项目组成员，而一般情况下，他们分别来自不同的部门，因此在人力资源管理项目化方法中，沟通协调就显得格外重要。人力资源管理项目化方法的范围管理主要是对项目范围的划定、调整等。对于人力资源管理项目化方法而言，人力资源管理项目的持续时间较短，有项目的起始时间、进度安排等。人力资源管理项目化方法的很多重要成果需在实施一段时间之后方能看到，因此，在人力资源管理项目实施的整个过程中，对项目执行的各环节都需加强质量管控。人力资源管理项目化方法的风险主要来自项目的执行力度不够、项目成员或其他教职员工的抵触等，倘若能建立一支高效的项目团队，就能对项目执行过程中出现的风险加以有效应对。人力资源管理项目化方法所耗费的各种资源一般都来自学校内部，与其它项目相比，所需资金规模相对较小，因此，人力资源管理项目化方法的成本管理相对而言不太复杂，比较易于控制。
下面我们以高校教师职称评审工作为例，对项目管理在高校人力资源管理工作中的运用进行分析。职称评审是高校教师职业发展的关键环节，对于高校人力资源部门来说，做好职称评审工作十分重要，因为这不仅关乎教师的个人发展，而且也能在一定程度上关乎高校师资力量的发展和整体形象的提升。教师职称评审工作涉及高校行政部门和教学单位，包括教学科研部门、学生工作部门、教学辅助部门以及高校下辖的教学院系等。从这些部门各抽调一人，组建职称评审工作组，设组长一人，在组长的统筹下，组员之间要进行充分的沟通、协调和配合，做好职称评审工作。职称评审项目不可或缺的工作之一就是划定职称评审申报对象范围，即设定门槛，确定申报范围仅限于具备某种资格条件的教师，这一点十分必要和重要。同时，将职称评审的开始时间和结束时间确定下来，职称评审包含多个环节，每个环节的时间节点都要具体化。职称评审工作质量的好坏，很大程度上是由团队成员的素质决定的，因此，构建一支高素质的职称评审工作组就显得十分重要。此外，对职称评审的每一个环节都需要加强质量管控，否则必将影响参评教师的满意度和评审的被认可度。职称评审项目的风险主要来自两方面：一是职称评审工作组人员意见不统一或者执行不力，二是参评教师的抵触。前者可通过加强内部协调统一认识来解决，后者可通过两种方式予以解决：加大职称评审工作的宣传力度，为有抵触情绪的教师设置合理有效的诉求通道。职称评审项目所耗费的'资金和物质资源等都比较少，成本不高，管控过程相对简单。
人力资源管理工作较为繁杂、琐碎，在高校人力资源管理中引入项目管理思想及其相关的技术、手段和方法，为高校人力资源管理开辟了一条新的操作路径，对促进高校持续、健康发展，提升其内涵式建设水平和知名度都具有十分重要的意义。
四、关于人力资源管理项目化方法的建议
首先，人力资源管理项目化方法的本质是通过项目管理的模式对人力资源管理采取的改进和革新举措，而不是对项目管理的简单照搬照抄。人力资源管理项目作为项目的一种类型，遵循项目的一般程序，也是按照项目设计到到项目实施这样的过程来推进的。根据产生、发展再到结束的时间顺序，可以将人力资源项目分为启动、执行、控制等若干个阶段，各阶段前后关联，各子项目之间紧密联系。人力资源管理项目化方法是根据项目管理的方式方法对人力资源管理工作进行梳理和分解，并落实到项目组的每个成员身上。
其次，人力资源管理部门是高校的一个职能部门，人力资源管理也是一种职能管理，而项目管理不属于职能型管理，因此，人力资源管理和项目管理是两个不同层次的概念，项目管理不能替代职能型管理，只能作为一种新的人力资源管理模式运作，以促进高校人力资源管理工作更优质、高效地完成。
再次，我们还应当意识到，并非所有的人力资源管理工作都能项目化，比如一些重复性较强的工作，实行项目化反而会降低工作效率并提高成本。因此，在人力资源管理工作的具体实施过程中，应对各项具体工作和任务进行科学区分、合理界定，以便进一步确定哪些工作任务能够项目化，哪些工作任务有项目化的必要。
最后，依据项目管理思想及其具体要求，高校人力资源管理工作所包含的任何一个子项目都必须而且应当符合高校的总体战略目标。人力资源管理项目化方法中各个项目的分解不能只关注项目的短期利益，必须而且应当符合高等学校长远发展的战略定位、战略方针和总体战略目标。
第2篇：人力资源管理在项目管理中的运用探讨
引言
企业运转与运营都与项目运转情况有直接的关系，对项目进行有效地管理，提高项目经济效益，对提高企业综合效益具有十分重要的意义。而项目管理作为企业管理的一种新型手段，将其与人力资源管理结合起来，可以大大提高企业的管理效率，对项目正常运营也具有非常重要的作用。
一、人力資源管理运用于项目管理的重要作用
在企业管理中，人力资源管理占据着核心地位，它通过吸引、激励组织人力资源，促成组织目标的实现。人力资源管理主要包括招聘与配置、培训与开发、绩效管理、员工关系等内容，在企业运营过程中扮演着一个非常重要的角色。而所谓“项目”，则是企业为了盈利而形成的一个经营活动，对项目进行管理，主要是将各种知识、技能、手段等应用于项目中，以达到保障项目正常运营的重要目的。实现人力资源管理与项目管理的有效结合，在项目管理中发挥出人力资源管理的重要作用，通过人员配置，调整项目人员组织结构，最大限度发掘出项目上每个人员的最大价值，从而为项目创造出更大的经济效益。究其根本，人力资源管理运用于项目管理的重要性不言而喻。
1.项目团队组建
人力资源管理中有一个独立模块的内容为人员的招聘与配置，而在企业项目运营初期，组建项目团队是促使项目正常运营的基础和重要保障。所以，将人力资源管理运用于企业项目管理中，全面了解项目目标、性质，对其技术性进行全面分析，从而合理配置项目人员，自然而然可以促使项目正常运营。另一方面，在项目实际运营过程中，由人力资源管理掌控项目运转状况，可以对企业科学统筹规划奠定坚实的基础。所以，在企业项目中，必须充分显示出人力资源管理的优越性。
2.提高项目综合效益
人力资源管理在企业项目管理中的应用，其重要性还体现在可以提高项目综合效益。人力资源管理六大模块之一的绩效管理，则是通过绩效考核，加强对员工的束缚。在项目管理过程中，充分发挥出绩效管理的重要作用，通过绩效考核，让每个员工在项目上“做实事”，自然而然有利于提高项目的综合效益。
二、人力资源管理在项目管理中运用的有效对策
人力资源管理在企业管理中占据重要地位，在项目管理中同样也发挥着非常重要的作用。企业项目管理脱离人力资源管理，将会使项目混乱，甚至导致项目“夭折”，而合理利用人力资源管理开展项目管理工作，就可以大大提高企业项目效率和质量。根据人力资源管理和项目管理的特点，对于人力资源管理在项目管理中运用的有效对策，可以从以下几个方面进行论述：
1.建立健全人力资源管理规范
在企业项目管理过程中展现出人力资源管理的优势，必须首先建立健全人力资源管理规范。事实上，项目管理过程中涉及到的人力资源管理，并不局限于企业HR，其实在项目管理中也存在对应的人力资源管理，如项目经理调节员工矛盾、调整利害关系等，实则就是人力资源的具体体现。而如何在项目管理中将人力资源管理落到实处，还是需要建立健全人力资源管理规范，使项目管理中有据可依，从而不断提高项目管理效率和质量。另一方面，对于建立健全人力资源管理规范，促使企业项目管理工作有序进行，还需要从根本上明确项目管理的具体内容，只有这样才能使项目管理工作的目标真正得以实现。
2.增强人力资源管理意识
在企业项目实际管理过程中，普遍存在着人力资源毫无作用的言论，这也与人力资源管理本身的性质有密切的关系。主要是因为人力资源管理产生的效果一般都是内化的，难以呈现在表面让人迅速察觉。尤其是在企业项目管理，企业项目管理通常会直接产生盈利，而人力资源管理在其中发挥的主要作用是团队组建，其他作用表现的并不明显，在这种情况下，就会导致人力资源管理难以真正落实到位。对此，现阶段加强企业项目管理，必须充分认识到人力资源在其管理中的重要作用，并通过人力资源管理不断提高项目管理效率。
3.明确人力资源管理注意点
将人力资源管理应用于企业项目管理中，还需要明确人力资源管理的注意点。主要是因为企业项目的时间一般比较短，但正因为周期不长，所以对时间的要求就更为严谨，要使人力资源管理在企业项目管理中充分发挥出重要作用，就必须明确注意点，有效规避人力资源管理误区，从而确保实现企业项目管理的重要目标。
结论：
综上所述，人力资源管理在企业项目管理中发挥着非常重要的作用，确保人力资源管理在企业项目管理优势得以体现，从而逐步实现企业项目管理的重要目标。
第3篇：浅谈绩效考核在工程项目人力资源管理中的应用
绩效考核是企业进行人力资源管理的重要工具，也是企业进行人力资源管理的核心，它通过系统的方法、原理来评定和测定员工在职务上的工作行为和工作效果。有效的绩效考核作为人力资源管理的重要手段，如果运用得当，可以提高员工的工作热情，增强企业的凝聚力和竞争力。由于工程项目管理具有一次性、明确的目标及强约束性的管理特征，決定了工程项目人员的绩效考核要符合项目管理的特征。
一、目前企业在工程项目人员绩效考核中存在的主要问题
1.认识不到位，流于表面形式
目前，部分企业在工程项目管理中仍然停留在传统的人事管理阶段，即使有了绩效考核，也缺乏足够的理解和认识。主要表现在企业及项目管理层把主要精力都放在抓业务上，而到年终临时拼凑、仓促考核，影响考核质量；被考核者在述职时，基本上报喜不报忧，夸大成绩，忽略不足；由于企业及项目管理层对业绩考核的不重视，普通项目人员不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事，考核也基本上流于形式。
2.指标设计过于简单、量化不足
绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效考核指标的制定过程往往是上级下达的绩效指标，指标设置的合理性没有得到应有的重视，指标制定后缺乏及时调整修订，考核指标很少随着项目的进展及变化进行重新设置，导致考核流程与项目发展实际不符。由于绩效考核体系混乱，指标不能够具体量化，致使某些指标失去了绩效考核的意义，严重影响绩效考核效能。
3.缺乏对工程项目人员有关绩效考核必要的培训
在工程项目管理的实际工作中，对项目人员特别是对具体参与绩效考核的相关管理人员缺乏必要的绩效考核知识的培训和辅导。绩效考核不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性。
4.不重视考核总结，反馈信息混乱
由于多数企业在工程项目人员绩效考核中将过多精力放在考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化，忽视考核结果的信息整理收集反馈。考核工作结束后，不注重向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥到实际工作中，导致前面考核指标的科学公平性因信息的整理出现偏失。
二、绩效考核在工程项目人力资源管理中的作用
绩效考核在工程项目人力资源管理中具有重要的作用，因为绩效考核为企业及员工如何提升核心竞争力提供了远景和方向。总的来讲，绩效考核在工程项目人力资源管理中的作用主要包括以下六个方面：
1.绩效考核是选拔人才、人才任用的依据
在工程项目的管理中人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，进而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。新的项目人员能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，也需要在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2.绩效考核是对项目人员进行激励的有效手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖惩分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
3.绩效考核是项目人员调配和职务升降的主要依据
企业在对项目人员调配之前，必须了解项目员工的使用情况、岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观且公正的绩效考核，而不能只凭决策人的好恶亲疏来决定。通过全面、严格的绩效考核，如发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应降低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，就可进行横向交流，调整至Ⅱ适合其所长的岗位上。
4.绩效考核是为项目人员提供公平竞争的前提
在企业工程项目管理中，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效也可能存在着非常明显的差别，越是在高层次的工作岗位，这种差别就越明显。只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽隋施展自己的才华，实现个人的最大价值。
5.绩效考核是作为工程项目人员培训的依据
培训是人力资源管理的基本手段，培训力度的高低会导致项目人员掌握技能的高低、主动性的强弱及员工积极性的高低，且单一的培训手段也会影响评价体系的有效性，而绩效考核就为不同员工、不同岗位的培训提供了依据。另外通过对项目员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，对员工短处进行补充学习和训练。
6.绩效考核是工程项目人员薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。而绩效考核就为工程项目人员的按劳分配提供了依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了项目人员的工作积极性和其潜能的充分发挥。
三、工程项目人员绩效考核的创新途径
1.工程项目人员绩效考核方法
工程项目管理的核心是进度、质量、成本。根據工程项目管理的特点，对工程项目人员的绩效考核适宜采用目标管理。“目标管理”（ManagementByObjectives，MB0）的概念最早是由管理大师彼得·德鲁克提出的。目标管理是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，而使企业和个人取得最佳业绩和结果的管理方法。
首先是建立工作目标列表，工程项目人员工作目标列表的编制由本人及其直接主管共同完成，这样有利于工作目标的实现；其次是明确业绩衡量方法，目标制定以后，就要确定如何在绩效考核中对此目标进行实现程度的衡量；最后是实施业绩评价，通过对项目人员的业绩与其工作目标相比较，从而确定项目人员的工作绩效。
工程项目人员具体的考核方法如下：首先确定考核周期。可以按照时间周期或者项目进程中的节点来进行。其次要成立绩效考核组。考核组成员应该包括技术专家、商务、人力资源、质量、安全环保、财务、分包商管理、机械设备等相关业务部门负责人。第三是选择绩效考核的形式。对于工程项目人员的考核方法是由自评和现场考核相结合，考核结果也就由自评结果和组织考核结果两部分组成，两部分的得分所占比例要根据不同岗位也有所不同。
工程项目人员的自我考评应按照时间周期来进行，由员工个^根据自己所处岗位责任指标要求及项目总体进行状况对自己一定时间周期内的表现进行绩效评价；现场考核要尽量与工程项目的进度节点相结合，在项目进展的不同节点由考核组在项目人员自考自评结果的基础上依据岗位责任绩效指标和考核指标，重点对绩效指标的完成的情况和项目管理情况进行考核。
2.对绩效考核结果的应用
首先必须明确绩效考核与薪金报酬和奖金的关系，每个企业有一整套工资体系标准，每年企业及项目人员工资的提升或调整，主要依靠统一的绩效考核结果来进行。根据现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名工程项目人员的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定员工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对员工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，有利于在全体员工内部形成进取和公平竞争的氛围。
其次必须明确绩效考核与职务晋升、岗位调整的关系。企业或者工程项目组中的每个员工在基本需求得到满足后，就会有更高的需求，希望进一步获得企业或者项目管理层的承认，会为能在更好的职务、岗位上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得更好的职位或岗位而恼火、不安。总之，员工希望晋升，而企业及项目组应开通这条“晋升”通路，满足员工的欲望，使之成为激励杠杆。每个职务和岗位都要求有特定的知识和技能，每一个员工都有自己的优点和不足，用人要扬长避短。通过绩效考核全面了解员工情况，为企业及工程项目组每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使每一个员工更好地发挥自身优势，从而为企业和项目创造更大的价值。
四、结束语
对于工程项目管理来说，绩效考核是一项全新的工作，也是对原有管理理念、管理方式的挑战。对于项目的管理者和相关人力资源管理部门来说，如何科学有序地在工程项目人力资源管理中引入缋效考核体系，对于项目本身的进展有着十分重要的作用。只有做好绩效考核工作，为项目人力资源管理的其他各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善和提高。
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