人力资源管理论文范例【15篇】
在日常学习、工作生活中，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。相信很多朋友都对写论文感到非常苦恼吧，以下是小编为大家收集的人力资源管理论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
人力资源管理论文1
一、铁矿企业人力资源管理存在的问题
企业考核与奖惩制度不完善。在企业对员工进行考核的时候，一般对员工的业绩作为考核的唯一标准，考核内容相对简单，程序相对老套，不利于企业员工之间和睦相处，也会造成人员之间容易产生矛盾。原有的考核机制缺乏创新性，也可能不利于企业现代化的发展，因此我们要根据公司的实际情况，建立一套符合公司内部人员发展的考核与奖惩制度，既要维护员工的利益，又能够有利于企业的快速发展。
二、铁矿企业人力资源管理对策研究
积极完善企业人力资源管理体系。企业应该加强对人力资源管理的重视，树立人力资源管理的正确观念，明确各岗位之间的分工，建立健全的人员管理体系。重视员工的职业生涯设计，企业应该积极引导新员工规划建立自己的职业生涯，使自己朝着想要的目标前进，这样不仅给员工增加了更多的选择方向，也有效地避免了企业人才的大量流失，有利于企业对人才的合理配置，企业可以实施双重职业道路晋升制度，使员工能有更加清晰地目标，同时企业也能够建立更加完善的人才培训和管理保障体系。积极引进高科技人才。对于我们铁矿企业来说，引进高科技的人才尤为重要。在企业人力资源管理的实践中不能只是将人才和员工的招聘看作是人力资源管理的成功，而是能够真正做到招来能够留住并且为企业做出卓越的贡献。在招聘人才的时候，企业要制定实际条件和统一的.用人标准。另外在对员工进行实际培训的时候要充分贯彻铁矿企业企业文化，使员工充分了解企业，对企业绝对忠诚。积极完善企业绩效考核制度。企业对员工的绩效考核非常重要，合理的考核制度能够激发员工的学习动力，提高对工作的积极性，反之就会不利于企业的发展。笔者认为应该从以下三个方面做到完善企业绩效考核制度：第一，建立完善体系，员工利益与企业利益挂钩。切实做到员工利益公平公正和公开。第二，建立完善的晋升制度。对那些表现积极、为企业做出卓越贡献的员工应该积极的奖励，并且可以进行晋升。第三，建立完善的监督评价体系。企业应并对员工提出合理化的评价建议。
三、结语
人力资源是一种战略性资源，人力资源管理决定了企业的长期发展战略，我们首先必须认识到人力资源管理的重要性，只有这样才能维持企业秩序，保证企业运营，提高企业效益。目前来说我们的人力资源管理存在着许多问题，一方面我们要引进国外先进的理论和方法，另一方面要结合自己企业的实际情况，合理的对人力资源进行管理。总之，人力资源管理对于铁矿企业来说还有一段艰难的探索之路要走，我们相信企业会越来越好，体系也会越来越完善。
人力资源管理论文2
1问题分析
1.1缺少基础
在对人力资源进行管理的时候，为了实现信息化，要有良好的基础，要保证网络畅通，流程规范。企业需要依据流程引进相关人力资源，首先要招聘，应聘，合格之后后、进行录用。可是实际上，很多电力企业在对人才进行招聘的时候大多不按照这一流程，有很多人员都是走后门，影响了信息化管理工作。
1.2信息孤岛问题严重
在不同电力企业之中，人力资源管理方面的用流程以及管理规程与管理手段都存在差异。因为没有统一的规划以及科学的组织，导致很多企业为了自己的需求，信息化建设程度不同，不同企业的信息化程度以及管理水平存在较大的差别，信息管理系统不同，造成了很多的信息孤岛，不同信息系统之间无法实现有效的关联，不能共享信息资源，对信息化管理造成了严重影响。当前，还没有建设一个统一的平台，从而对人力资源管理工作造成极大的影响。对于信息化管理来说，要求多个单位共同参与，需要保持协调性，防止新孤岛的出现，构建良好的信息平台。
1.3人员流动太快
对于电力企业来说，人力资源具有流动性，给人力资源管理工作带来了较大的难度。从实际情况看，人员流动的现象比较严重，在对人力资源进行管理的时候，没有对相关信息进行有效把握，也缺少信息化管理，最后导致信息化管理工作难度比较大。
2相应的措施
2.1对信息化建设工作进行重视
对于电力企业来说，要从思想上对这项工作的重要性进行正确认识，并积极开展相关建设工作。第一，企业要坚持与时俱进的原则，在对人力资源进行管理的过程中，应用信息计划，另外，还要把这项工作当做是管理规划的重要内容。第二，企业要对这项工作的领导和管理进行重视，这项工作具有复杂性，涉及到的内容比较多，在管理过程之中，要对过程进行优化，实现业务重组，因此，企业要对这项管理工作加以重视。第三，在开展信息化建设的时候，要具有良好的前瞻性以及系统性，需要对企业的经济能力以及经营理念还有信息处理能力和考核标准等进行考虑。
2.2构建统一的数据平台
对于电力企业来说，一定要构建良好的信息化系统，统一进行规划和组织，并确保标准和平台的统一性。在对系统功能进行开发的时候，一定要结合统一的标准开展，如果系统已经很落后，则要对其加以更新，对系统功能进行优化。另外，企业还要构建信息集成平台，比如，在对劳资进行管理的时候，只需要将员工出勤数据等录入进去，便能够直接传至财务部门以及考勤部门等，从而防止重复输入的问题。与此同时，还要制定责任制，将建设的具体内容下发到每一个部分中，并执行分级负责的制度，从而对人力资源进行优化。还要实现信息的公开以及共享，提供有针对性的信息服务，收集员工的意见，并及时进行反馈。
2.3多方共同参与，构建完善组织机构
对于电力企业来说，领导要对自己的观念进行更新，把人力资源管理当做企业的.重要工作进行开展，这不只是管理部门的事情，需要多方一起参与，企业组织要给予有效的支持，构建完善的组织机构，主要包括了相关软件开发人员以及高层管理人员还有专业人员和服务人员等，保证管理系统的完善性。
2.4对信息安全问题加以重视
对于人力资源管理工作来说，在对信息化进行建设的过程中，需要对信息安全问题加以重视。信息化建设主要是通过信息技术对人力资源进行有效控制，网络是存在开发性以及复杂性的，各种因素都会对其安全性造成影响，因此，需要做好安全建设工作，确保数据正确。第一，要通过技术手段保护信息安全。在开展信息化建设的过程中，要通过防火墙以及身份认证等各种技术保护信息的安全性。第二，要实行权限控制，管理人员要结合业务的具体性质分配权限，这样授权用户在查询信息以及修改信息的时候只能在自己的被授权范围之内进行操作，可以在较大程度上确保信息的安全性。
2.5提升管理人员素质
第一，要提升其信息素质。管理人员要有良好的信息意识，能够对人力资源的相关信息进行快速收集。另外，还要有对信息进行管理的能力，管理人员要不断对信息管理的各种有效方法进行学习，能够及时发现管理中的问题，并对其进行分析和解决。与此同时，管理人员还要有良好的信息服务和处理能力。能够对信息进行搜集以及检索还有咨询等，同时还要能够及时获取信息并对其进行整理和决策。第二，工作人员要有良好的业务水平。要对人力资源管理工作进行熟悉，对其中的业务流程以及管理方法还有信息获取和利用等方面进行熟悉。还要对网络信息技术进行掌握，引导工作人员学习计算机技术，使其可以熟练应用网络技术以及多媒体技术等，与此同时，还要培养其创新能力。第三，工作人员要有良好的知识素质。当前处于知识爆炸的年代，各个行业的知识以极快的速度更新，电力企业工作人员为了做好人力资源管理，必须要不断学习业务知识以及信息管理知识还有外语知识等，提升自己的知识素养，推动人力资源不断实现信息化建设。
3结语
综上所述，由于信息技术的快速发展，当前我国的电力企业竞争逐渐激烈，为了提升其竞争力，必须要对人力资源开展信息化建设。从实际操作中看，虽然信息化建设正在不断进步，但是还存在不少的问题，比如，信息孤岛以及人员流动等，因此，需要结合企业实际状况，对面临的各个问题进行分析，并提出有针对性的措施，提升管理水平，推动信息化的发展。
人力资源管理论文3
企业的制度化和规范性做出一定的榜样。组织绩效是指组织在一定经营期间的组织运营效益，科学合理的人力资源管理对组织绩效有重大的促进作用，同理，程度比较差的人力资源管理会阻碍组织缋效的增长。
一、人力资源管理对员工队伍特征的影响
1.选人政策与员工队伍特征。选人政策是科学合理的人力资源管理的第一步，为后面的环节奠定了基调。员工是企业运行的主体，也是达到组织绩效的主体。获取优秀员工的途径主要有两种：第一，从外部招募一些有经验有学历的员工；第二，从企业内部发掘一些这方面的人才，这就需要管理人员有一双识人的慧眼，看到员工身上的潜能。选人政策本身就是人力资本的保障，企业经过选人政策留下的员工也就是企业的员工投入。
2.用人政策与员工队伍特征。首先，用人政策与人力资本有着直接的联系，良好的用人政策能够对员工进行合理的分配及再配置，将合适的人才分配到相对应的岗位上，促进他们潜能的最大化发挥，达到“人尽其才”的终极效果。其次，用人政策也与员工的态度有关系。对于态度积极向上进取的员工企业会委以重任，而对于那些工作积极性不高的员工来说，企业就会慎重考虑。与之相应的是企业的用人政策也会影响到员工的态度，受到企业重视的员工在态度上会有所转变。再次，用人政策与员工流动有关系。受到企业重用的员工会更加倾向于为企业尽心尽力，而不太容易跳槽。良好的用人政策会增加员工的平稳性。最后，用人政策与员工投入有关系，只有企业愿意为员工投入更多时，员工才会愿意为企业投入更多。
二、员工队伍特征对于提高组织绩效的影响
组织缋效是个人员工组织绩效的总和，而个人员工的组织绩效又与个人能力、工作动机、个人兴趣等一些自身的因素密切相关。所以，员工特征直接关系到组织绩效的高低^
1.员工队伍特征与人力资本。人力资本的高低与人力成本直接相关，企业要想获得优秀的员工，就必须扩大招募范围，给予优秀员工良好的待遇，这些都厲于人力成本，较髙的人力成本最终会演变成人力资本。其次，髙的员工满意度会降低人力资本。员工对一个企业十分满意，就会有非常强烈的归属感，就会有更高的工作积极性，会加倍努力的工作，这样就会降低人力资本。再次，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，就会大大降低人力成本，相应的也就降低了人力资本最后，员工投入越髙，员工收到的重视相应的也就提升了，员工就会产生归属感，为企业尽心尽力，主动学习更多的相关知识，为企业做出更多的贡献，这样企业不仅存储了大量的人力资本，而且还会进一步促进企业的长远发展。
2.员工队伍特征与组织创新学习力。人力资本的高低对组织学习力有直接的影响，一些人力资本髙的员工更倾向于进一步的学习，相反一些人力资本比较低的主观上就不太欣赏组织学习，这也就解释了为什么现今一些人更加注重的是企业有没有定期的培训，有没有自身提升的空间的现象。其次，员工对企业的.认同度、归属感越高，对组织创新学习力的积极性也就越髙，相反同理。再次，员工流动率对组织创新学习力有一定的影响，员工流动率太高会降低员工的组织创新学习力，值得注意的是，当企业的员工流动率太高时，企业需要深思一下问题的原因。最后，组织创新学习力是员工投入的一部分,它们之间是正比例的关系。组织创新学习力越多，员工投人就越髙，而同时产生的组织缋效也会越髙。
总之，经济快速发展的同时，企业面临的竞争也随之增大，企业的生存与发展面临着机遇与挑战。胜利油田虽然在人力资源管理中存在一些问题与不足，但是现阶段企业正在不断调整人力资源管理政策，以适应组织绩效的发展，组织绩效是衡量一个企业最直接、最有效的指标。通过对人力资源管理、员工队伍特征、组织绩效这三者之间的关系的分析，希望对现阶段正在进行人力资源调整的胜利油田有所帮助，为胜利油田的组织绩效的髙质最奠定基础。
人力资源管理论文4
摘要:随着各种新技术的发展,信息化已成为人力资源管理的重要组成。文章就人力资源管理信息化的必要性、存在的问题及应采取的措施进行了阐述。
关键词:人力资源管理;信息化;必要性
随着经济全球化、信息化时代的到来,传统的人事管理已明显不能适应市场经济的高速发展。加强人力资源管理的信息化建设,提高人力资源管理水平已势在必行。
一、人力资源管理信息化应用
人力资源管理信息化是以信息技术和先进的人力资源管理思想相结合应用为基础,依赖信息技术对人力资源进行优化配置的一种管理方式。信息技术作为管理工具,应用于管理制度的制定、业务流程的设计、员工沟通、人力资源报告分析等,并根据既定制度与流程完成对客观事务的处理,大大提高了人力资源管理部门的工作效率。其主要表现在以下三个方面。
一是办公自动化应用是人力资源管理信息化的基础任务。手工办公方式与不断增长的办公业务量之间的矛盾日益尖锐,人力资源信息量迅速膨胀与信息的社会需求迅猛增长之间的矛盾更加突出,依靠手工管理,利用人工手段进行庞大的人力资源信息的收集、处理、分析及科学决策已经不能适应时代发展的要求。因此,改变办公模式,将办公业务的处理、流转、管理过程电子化、信息化,是人力资源管理现代化建设必备条件。
二是软硬件基础应用。软硬件基础设施建设是加强人力资源管理现代化的前提,是人力资源信息传输、交换和资源共享的必要手段。软件设备主要涉及文字、数据、声音、图像处理系统以及各种数据库、管理信息系统、决策支持系统,实现系统的开发、新建、完善、推广或升级。软件投入将是信息化的重点。硬件设备主要有计算机设备、通信设备、信息存储设备等。为了实现信息化,购买必要的硬件设备是最基本的环节。
三是网络设施应用。人力资源管理信息化的核心是网络建设。要利用现代信息技术来改善管理模式,架构一个共享资源的.平台,提高计算机和网络技术在人力资源管理中的应用程度,逐步提高人力资源管理信息化水平。信息化以大力推进各级人力资源部门内部局域网建设和连接各单位的外部网建设为基础,建立人力资源网站或主页,为人力资源工作公开和人力资源信息的更好服务开辟新的渠道。人力资源信息网络建设,可以更好地提高工作的透明度,降低办公费用,提高办公效率,大幅度提高人力资源管理者的信息化水平。
二、人力资源管理信息化建设的必要性
(一)信息化推动了人力资源管理转型
信息化人力资源管理实现了开放式管理,实现部分功能的外包以及虚拟组织的设立,最终目的是达到革新企业的管理理念,优化人力资源管理。当人力资源管理从单一的、自上而下的管理,向互动、多方位、全面、专业化的方向发展的过程中,人力资源的管理理念逐步提升,人力资源部门逐渐成为组织的核心部门。信息化人力资源管理的实施不但使人力资源向人力资本转变成为可能,使人力资源部门创造的价格得到认可,更促进了全员参与管理,使每一位员工都可以参与到人力资源部门的工作中来,改变了传统的员工在管理过程中处于被动地位的状况,形成了新的互动管理的局面。
信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。信息化人力资源管理的实施转变了传统的人力资源部门为成本部门的印象,通过成本分析,人力资源部门创造的价值可以以定量的形式表示出来。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享,使人力资源部门日益从琐碎的行政事务中解脱出来,扮演起组织的战略性合作伙伴的角色。
(二)信息化有利于整合管理资源,提高管理效率,降低管理成本。
信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统,其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间,开辟了更加丰富的沟通渠道,员工可以不拘泥于公司传统的层级管制,可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。这种技术特点,最终转变了组织的管理模式和组织结构,促进了组织机构的扁平化,组织的反应也更加灵敏。
网络技术的应用,还可以为人力资源管理部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式服务,例如,组织的高层管理人员可以在网上查看人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等;对部门经理而言,可以在网上管理自己部门的员工,例如,可以在授权范围内修改属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效管理等等;对于普通员工,可以在网上看本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。此类服务的提供,使得人力资源管理从以前的相对封闭变得开放,滞后管理变成超前管理,这些好处无疑可以改善人力资源管理部门对最高决策者以及全体员工的服务质量,并使得全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来,从而优化了管理结构,整合了管理资源,畅通了信息沟通渠道。
信息系统的投入,减轻了手工作业造成的查询、统计等方面繁重的计算工作,缩短了各职能工作的时间,特别是信息系统数据库使数据资料的保存变为轻松。随着lnternet、大型关系数据库、视频系统、电子邮件、OA系统等软件及硬件设备和相关基础设施的出现,信息化人力资源管理系统也真正投入现实。它克服了人类自身的局限性,充分利用信息技术快速、准确、互动、海量存储的特点,对人力资源管理专业理论在企业管理实践中的应用起到关键性的推动作用。
传统的手工管理时期,人力资源部门不管是设计工作、组织培训、招聘人员,还是工资发放、档案管理等琐碎的具体工作都必须依靠手工操作,效率低并且容易出错。信息化可以减少人力资源管理工作的操作成本、降低员工流动率、减少通讯费用等,从而降低组织的管理成本。
三、人力资源管理信息化存在的不足
由于我国信息化人力资源管理起步较晚,因此与发达国家相比,存在不少问题。
一是目前人力资源管理软件大都处于事务型管理阶段,软件偏重一般性,不能完全涵盖企业特有的管理活动,应用范围受到限制。同时,软件中的某些附加功能并非组织所需,这便增加了组织的负担,造成浪费。
二是动态数据的本来作用是提供即时信息,供管理层进行决策,这便要求动态数据能随时进入数据库,然而,一些组织的动态数据并没做到随时更新,动态数据没有及时进入数据库,整个人力资源管理系统无法为管理决策提供支持。
三是从数据库结构看,数据库的设计一定要根据组织的具体情况,满足特定要求。比如,一家企业的数据库中有一个子模块,专门记录人员流动状况,可这个模块仅记录员工进入企业和员工退休或死亡,忽略了员工在企业内部各个部门间的流动,而这个流动率的计算对人力资源计划又是至关重要的。显然,在设计数据库时,软件人员没考虑到这个因素。主要原因是计算机软件人员对人力资源管理领域不够熟悉,而企业的人力资源管理者又缺乏理论的支撑。
四是目前的人力资源管理系统往往表现为工资的记录器,它应有的作用远未发挥出来,作为一个管理工具,人力资源管理系统不仅要能记录所发生的数据,而且更重要的是它能整理和分析这些数据,并提出有价值的报告。比如,通过对员工考核数据的分析,组织可了解到目前的整体绩效状况;通过对工资结构的分析,可提出成本控制的建议等。
四、推进人力资源管理信息化采取的措施
(一)优化人力资源配置
通过合理配置人力资源,真正实现组织呼唤多年的“能者上,庸者下、平者让”的人力资源管理新局面;建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制,实行公开、公平、公正的用人自主权,竞争上岗,择优录取,海尔的“赛马竞争机制”就可以借鉴;建立健全合理的员工准入、使用、退出机制,推行从业人员职业化进程,并根据不同岗位、不同层次,设计不同的用工期待和待遇,形成正常的流动机制,有效地促进人才市场,吸引高素质、高学历人才;对组织的老员工要妥善安置,充分发挥其从业经验和智慧的优势,赋予其咨询顾问或督察职位。
(二)选择适用软件,强化以人为本
组织需要根据自身特点,选择合适的人力资源管理软件,同时避免对管理软件的依赖。“以人为本”的管理思想不仅仅是传统管理所需求的,即使组织实施人力资源管理信息化,这一思想仍要被重视。管理软件是“一把手”,人性管理也是“一把手”,一定要两只手一起抓,两手都要硬,只有这样才能使企业更好更快的适应信息化,提高人力资源管理的工作效率。
(三)培训要形成制度
首先要加大资金投入,完善培训体系。组织要在激励竞争的市场经济中获胜,一定要拥有高素质的人才,而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。在人力资源培训上的重金投入,既可满足员工个人发展的需要,又可满足组织知识积累和创新的需要,为组织带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此,组织必须千方百计筹集资金、加大投资力度,完善培训体系。
其次,要对员工进行技能开发,以提高其综合能力。要根据组织的实际情况和需要,切实加强员工的技能开发,并通过相关制度和机构的建立,形成人人争学技术,个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式:岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。
再次,对员工进行智力开发,充分挖掘潜能。组织可采取与相关高校联合办班的形式,把课堂搬到企业里。同时鼓励员工自我进修,形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求,通过创造力开发,可发掘每个人的创造潜能,不断推动组织的开拓创新能力。
人力资源管理论文5
“木桶理论”是现代管理科学中的一个概念，已被广泛应用于发现与解决企业人力资源管理中的问题。
一、木桶理论的人力资源管理内涵
“木桶理论”以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。鉴于此，我们可以把木桶的最大容量比作企业、部门、班组最大的整体实力和竞争力，木板则是组成这个部门或单位不可缺少的每一个员工。
木板的长度：组织的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于其全员的整体素质水平，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
其实，木桶的盛水不单决定于最短的一片，还取决于其他因素：
木板间隙：木板之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法充分发挥出应有的容量，因此要注意强化木板之间的密合程度。这一密合理论让我们充分认识到各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
木桶周围的环境：木桶周围的环境与桶中水的容量密切相关，如果将盛水的木桶放在热带沙漠里，用不了多久水就全蒸发了。企业也一样，如果不能为员工创造适合其发展的工作环境，员工流失率就会大大上升。
桶底：优秀企业的人才管理之所以卓有成效，不仅因为人才素质高，而且企业组织结构、职位设计、绩效管理、薪酬体系、企业文化等方面都存在良好管理，它们共同作用，产生整体效应，为人力资本价值的实现以及其价值的增值提供了良好平台。
二、木桶理论对人力资源管理的启示
“木桶理论”所蕴涵的现代管理思想对人力资源管理有着重要的启示。
揭短补短管理。在组织管理过程中，一个优秀的管理者必须善于揭短，不断查找和发现自己负责的系统中的“短木板”，并善于补短，及时对症下药使之由短变长。要使“短”变为长，一种方法是彻底消除它的存在，进行新的组合，求得新的统一；另一种是利用有利条件给予支持帮助，激发员工内在的积极因素，扬长避短。而且由于短板的加长，还会放大长板的作用，使这些优势真正发挥作用。
密切协作的团队管理。木板密合理论，启发管理者要善于按一定的分工和等级把人们组织起来，使组织的整体力量得到汇聚和放大。组织中的各个成员不是孤立的个人，组织的能力也不只依靠领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。因此，在管理系统中，把人有机地协调统一起来，把群体的内耗力和破坏力减少到最低程度，充分发挥团队精神，使群体的凝聚力、向心力和创造力组合成强大的集体合力，最大程度地实现和保持系统效益，这正是人力资源管理工作追求的根本目的所在。
重视人才的知识管理。21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，企业经历着前所未有的人才主权时代。人才主权就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业应尊重人才的选择权和工作的自主权，站在员工需求的角度，以“知识管理”的思维来对待员工，通过提供令员工满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、鼓励、开发企业所需要的人才，并因此赢得人才的满意与忠诚。
三、提升企业整体人力资源价值的对策
运用木桶理论指导人力资源管理实践具有重要的实际价值。
第一，正确认识“长短”，善于用人之长。现代人才管理学告诉我们人才不是超人，不是全人，一般只能在某一个方面或某几个方面突出。所以管理者要了解每个员工的思想状况、知识水平、业务能力、兴趣爱好及个人特点等，懂得人才构成的规律，善于“用人之长”，最大限度地发掘人才的长处；要善于“视能授权”，让精于决策的去决策，精于执行的去执行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。
第二，用培训加长企业的短板。“长”与“短”并非是一成不变的。人的能力是个动态的`概念，能力的大小，决定于知识的不断积累，实践的深度、广度及主观能力发挥的程度。所以，管理者应在动态中实现管理能级的对应，允许人们在相应的能级组中不断地自主运动，通过各个能级的实践、施展、锻炼，并且通过严格管理、思想政治工作和教育培训等手段、方法进行“补短”，“化短为长”，进而让“木桶”的容量增大。当然，对那些“短而又不能加长的朽木板”则要彻底更换。
第三，用团队加大木桶的容量。随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要优质的木板集合――团队合作来完成。团队在挑选团队成员时，要注意“每一块板的质量”，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。为了增强团队的凝聚力，成功团队的成员要用大量的时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。团队的另一项任务，是在成员之间形成高度的信任感，使团队的成员紧密团结，组成一个结实的木桶。
第四，用文化箍紧整个木桶。如果说企业员工都是组成企业组织的木板，那么，企业文化就是把木板联结在一起的“桶箍”。优秀的企业文化具有强烈的凝聚功能，能够像一匝一匝无形的桶箍，把企业组成一个高容量的整体。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，凝聚成一股巨大的人力资源合力，最终实现企业经营目标。
人力资源管理论文6
一、改进企业基层人力资源管理的对策
1.在基层人力资源管理中渗透企业文化
企业文化并不是纸上空文，它是推动企业向前发展的精神动力，可以渗透到企业人力资源管理的各个模块中，如招聘、培训、薪酬激励、绩效考核等。在企业文化的导向作用下，基层人力资源管理也能更加有效，两者可在实践活动中相互促进。当企业建立企业文化后，就应重视将其渗透到基层人力资源管理工作中，内化到每一个基层员工的心里，从而外化员工的工作行为，通过不断的宣传、传播，让企业文化在基层员工心中扎根发芽，真正做到以文励人、以文兴企。通过在基层建设、传播企业文化，能充分发挥出企业文化在基层人力资源管理中的激励作用，促进一线员工自觉、自愿地投入工作，最终实现自我管理、无为而治的目标，以进一步提升企业基层人力资源管理效率，推进企业持续发展。
2.有机结合精神激励和物质激励
首先，企业基层人力资源管理人员不能吝惜赞美。每一个员工都有得到别人肯定和重视的渴望，企业基层员工更是如此。一般而言，企业很容易忽略一线员工，不重视在物质及福利上体现出吸引一线人才的.优势。同时，企业基层人力资源管理应加强人文关怀，以增强企业的凝聚力，促进一线员工的向心力，通过人力资源管理取得好的员工激励效果。当然，企业的基层员工也可以享有企业所有权的激励。如果企业通过基层人力资源管理的股权激励手段将一线员工变成企业的所有者，那么企业的利益跟员工行为紧紧联系在一起，将收获巨大的激励效果。另外，基层员工也需要来自企业的成长激励。这主要表现为企业为优秀的一线人才提供晋升、进修等机会，从而激励那些事业心强的人才努力成长，将企业命运跟自己的命运联系起来，充分发挥自身潜能，达到企业、个人的双赢局面，这是基层人力资源管理的佳境。
3.加强建立基层人力资源管理的监督机制
加强建立基层人力资源管理的监督机制，应该首先为企业基层建立一套完善的监督体系。其一，加强对企业一线员工的日常监督，并积极倡导企业对基层人力资源管理情况进行监督，尽力做到事前有效预防、事后及时解决；其二，广泛建立企业基层监督网络，增强一线员工对企业基层人力资源管理的参与意识，调动和发挥他们的积极性，实现企业基层人力资源管理监督的有效性；其三，建立基层人才培养机制，通过有效监督为企业基层员工营造一种良好的工作环境，孕育更多更优秀的一线人才。
二、结语
企业基层部门是最终执行企业绝大部分管理策略的载体，由于是面对基层员工，其人力资源管理的能力及效率在一定程度上代表整个企业，是企业的内在动力，优化基层人力资源管理对企业顺利解决问题、开展工作是十分必要的，值得企业加强研究和改进。
人力资源管理论文7
标题：跨国企业人力资源管理的文化差异比较
摘要：国家与地区之间的文化差异为跨国企业的人力资源管理带来了新的挑战，跨国企业管理者需要消除文化差异对企业人力资源管理员工招聘、员工考核和员工薪酬等方面的不良影响。文化差异造成的跨国企业人力资源管理问题，管理者和普通员工关系不协调，企业内部交流沟通不畅，加大了企业管理难度。为了解决文化差异对跨国企业人力资源管理造成的问题，企业应当选聘专业人才，对管理人员进行相关培训，建立健全的绩效评估体系，完善企业薪酬体系。本文对跨国企业人力资源管理的文化差异进行了分析研究。
关键词：文化差异；人力资源管理；跨国企业。
全球经济一体化的步伐逐年加快，世界各国之间的贸易活动越来越频繁，跨国企业的数量每年都在增长，跨国经营成为了各个企业战略的重点之一。不同国家和地区之间的文化存在着很大的差异，对跨国企业的经营造成一定程度的阻碍，造成企业在海外市场的发展出现问题，所以文化差异成为跨国企业人力资源管理的重点。跨国企业为了占有更加广阔的市场，管理者需要更加关注文化差异，采取科学有效的人力资源管理方法，消除文化差异带来的不良影响。
一、文化差异在跨国企业人力资源管理中的影响
（一）员工招聘方面
跨国经营成为当今世界经济中的普遍现象之一，企业开展跨国经营需要采取科学有效的经营战略，文化差异对跨国企业人力资源管理有着比较大的影响。在员工招聘方面，文化差异的影响较大，对员工招聘的要求存在着一些差别，招聘到不恰当的员工会对企业的经营造成不可挽回的损失，损害到企业的经济效益。企业跨国经营需要招聘大量员工，跨国企业应该综合考虑企业的战略目标和当地的实际情况，招聘到恰当的员工，有利于企业海外市场的拓展。跨国企业在招聘员工时，不仅要注重员工的专业技术能力、交际能力和工作经验，还要考虑所在国家的文化背景，根据当地的文化进行员工招聘。
（二）员工考核方面
在大多数跨国企业中，总部管理人员由于和下属子企业处于不同的国家和地区，文化存在着较大的差异，对员工考核有着比较大的影响，总部管理人员无法对下属子企业的工作进行准确的评估，不能较为精确地评价下属子企业对企业的价值。如果当地管理者进行员工考核，可能外派人员和当地主管人员由于文化差异对同一个员工作出不同的评价，员工在对管理人员进行评价时，可能对当地主管人员的评价更高。企业总部对员工进行考核时，由于距离比较远，获得的信息比较片面，影响到员工考核的客观性。考核指标是员工考核的标准，文化差异会造成企业的考核指标存在一定的差别，企业总部的考核指标可能不适合拓展市场员工的考核。
（三）员工薪酬方面
文化差异对员工薪酬影响比较大，不同国家和地区的员工对薪酬存在不同的期待，发放员工薪酬的依据可能存在着差别，有的地区员工薪酬发送主要依据员工的工作能力，有的地区依据员工的资历和专长，有的地区依据员工对公司的贡献。文化差异造成企业的劳动报酬不同，企业应当根据当地的文化制定具体薪酬，避免薪酬制度和本国文化存在较大的差异，影响到跨国企业下属子企业的正常运营。跨国公司需要充分考虑下属子企业所在地的员工薪酬支付手段，避免由于文化差异造成的员工薪酬问题影响到跨国企业海外市场的拓展。
二、文化差异造成的跨国企业人力资源管理问题
（一）管理者和普通员工关系不协调
跨国企业大多数都选派母国人员担任下属子企业的管理者，普通员工大多数是子企业所在地的人员，不同的成长环境和较大的文化差异造成两者价值观不同，工作方式也存在着比较大的差异，管理者和普通员工之间的关系不协调。管理者和普通员工所处的文化环境截然不同，对待同一件事情的态度和处理方式有着较大差异，管理者下达的指令在普通员工中无法很好地贯彻落实，造成管理者对普通员工产生不满的情绪，认为普通员工消极怠工。另一方面，由于各国的文化不同，自己国家的文化已经深入骨髓，管理者在日常管理中依照本国的行为准则要求普通员工，员工对这些行为准则及其不适应，对管理者形成厌烦逆反的心理，影响到子企业的正常运营。
（二）企业内部交流沟通不畅
在企业内部中，主要交流沟通依靠语言和文字，而跨国企业的员工来自不同的国家和地区，语言和文字不同，员工存在交流沟通的障碍，企业内部交流沟通不畅。企业内部的`员工在工作时，如果交流沟通存在问题，对企业下达的命令就会存在着理解失误，不能很好地贯彻落实命令，为企业带来不可估量的损失。企业内部交流沟通不畅，大大延缓了公司决策处理和决策落实，造成企业决策落后于其他企业，决策落实状况较差，影响到企业的经营，对企业的经济效益产生不利影响。企业员工之间交流沟通不畅会导致员工之间出现误会，进而影响到员工之间的关系，员工缺乏凝聚力。企业内部难以形成统一的目标，造成企业的经营管理效率低下。
（三）加大了企业管理难度
文化差异会造成企业的经营文化环境更加复杂多样，容易造成企业内部形成文化壁垒，管理者和普通员工之间存在代沟，加大了跨国企业的管理难度。由于生长环境的文化差异，管理者照搬母国的规章制度，没有对规章制度进行修正和改善，规章制度不适合子企业的经营，员工无法全部接受规章制度，双方对企业的经营管理存在着比较大的差异，双方之间的距离越来越远。文化差异加大企业管理难度，跨国企业需要对员工进行多方面、全方位的培训，为子公司管理培养合格的管理者，在一定程度上增加了企业的经营成本，降低了企业的经济效益。
三、解决跨国企业人力资源管理文化差异的对策
（一）选聘专业人才
跨国企业可以聘请对当地文化了解较多的专业人员或者曾经留学的高材生，避免管理人员对子企业当地的文化不了解，进而造成企业拓展市场的过程中出现问题。跨国企业选聘专业人才，可以在一定程度上提高管理人员的素质，为企业开拓海外市场打下一个良好的基础，专业人才有较强的工作能力、沟通交流能力和适应能力，可以在前期很好地开展工作。企业选聘专业人才，可以贯彻落实企业的战略目标，解决经营管理中出现的部分问题，保持总部和子企业之间的良好交流沟通，可以充分利用总部的优势，为子企业的经营管理创造有利条件。
（二）对管理人员进行相关培训
跨国企业在选派管理人员时，应当对管理人员进行相关培训，让管理人员意识到两个国家和地区之间的文化差异，提高管理人员的专业素质，可以应对企业未来面临的各种状况。在对外派的管理人员进行培训时，跨国企业应当培养管理人员的适应能力，培训管理人员的管理技能，提高管理人员的管理能力。在对东道国的管理人员进行培训时，跨国企业应当注重对管理人员的企业忠诚度培训，要求他们重视总部的经济利益，不能忽视总部的利益而偏向本土的利益。跨国企业可以培训管理人员的国际管理能力，拓展管理人员的视野，提高管理人员的管理水平，为公司培养更多的管理人才。
（三）建立健全绩效评估体系
跨国企业应当针对东道国的实际情况建立健全绩效评估体系。从硬目标、软目标和情景目标等多方面对员工进行评价，充分考虑多方面的因素。跨国企业应当从企业的战略目标制定硬目标，根据企业的目标确定各项指标的比重，确保硬目标的科学性。企业可以采取全方位的方式来评估软目标，可以从客户、同事、上下级等多方面进行评估。情景目标应当从总部政策和国际环境两个方面进行评估，对硬目标和软目标进行恰当的修正，确保评估结果公平公正。
（四）完善企业薪酬体系
跨国企业在建立子企业的时候，要对东道国进行全面的调查，充分了解东道国的文化差异、法律法规和薪酬水平，完善企业的薪酬体系，形成包括工资、奖金和福利的薪酬体系。跨国公司可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制，按员工的劳动成果确定工资数量，在劳动结束一段时间后结算劳动工资。奖金是对员工超额劳动的奖励，根据员工在工作中的表现和对企业的贡献程度确定奖金的发送数量，具有一定的不确定性。福利是企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当根据东道国的实际情况确定福利。
四、结论
21世纪，经济全球化的趋势逐渐加强，跨国企业纷纷加入到国际竞争中，拓展海外市场，提高企业的经济效益。但是在跨国企业发展过程中，不同国家和地区之间的文化差异阻碍了跨国企业的发展，跨国企业应当根据实际情况，选聘专业人才，对管理人员进行相关培训，建立健全的绩效评估体系，完善企业薪酬体系，尽量消除文化差异对企业人力资源管理造成的不良影响。
参考文献：
[1]杨佩，韦静。企业跨文化冲突及其解决策略研究[J].考试周刊，20xx（67）。
[2]顾阳。浅析民营企业海外发展风险---跨文化冲突[J].企业导报，20xx（7）。
人力资源管理论文8
一、全面质量管理（TMQ）
现代质量管理方法的灵感来自于日本公司的成就， 其中具有代表性的便是众所周知的全面质量管理（TMQ）。 全面质量管理是一个模糊的概念，这个术语经常与各种各样的、与组织变革不相关的活动联系在一起，1993 年威尔金森等人的研究结果证实了这一点。 迪安和鲍恩（1994）通过回顾有关 TMQ的文献，得出其关键的原则：以顾客为关注点，持续改进，团队合作。其他从事 TMQ 研究的一些学者还将员工参与和高层管理者的承诺加入 TMQ“基本原则”中，而另一些学者却将 TMQ 的鲜明特征识别为客户导向和为获取竞争优势的一种质量管理方法。
TMQ 被看作是一个普遍的企业管理哲学， 它涉及的是如何通过全公司范围的高质量的管理来实现顾客满意度的持续改进。 这已经超出了全面质量观点在整个组织运营及其管理中的应用，成为企业管理本身的一种新方法。
在早期的质量争论中， 占主导地位的是制造部门而忽视了服务，这也许恰恰可以对质量管理设计和操作的起源以及来自这些学科的研究者在质量管理中占主导地位做出解释。支撑质量战略的主要技术可以明确说明这些来源， 统计过程控制（SPC）和质量功能展开（QFD）就是很好的例子。
二、服务质量的精确定义
Kordupleski（1993）等人认为，区 分顾客感知（customer-per-ceived）质量和业务流程（business process）质量对理解质量的含义很有帮助。 顾客感知质量就是真实的质量，而业务流程质量是指内部质量。 两者间的区别是强调许多质量管理项目产品的内在本质，并表明要多加关注真实质量的需求，因此成为一个更外向的角色。 质量管理的成功明显源自于质量各方面间的联系。
在服务接触的过程中及服务接触后，顾客会对产品的“真实质量” 进行评价。 他们将接受服务前的预期与他们所感知的（或者说真实的）绩效进行比较，两者之间的差异会引起顾客的不确认性-消极的或者积极的，好的或者坏的，这似乎是主要的服务质量模型的理论基础 （Berry 等，1985;Gr?nroos,1983;Zeithaml ,1990）。 同时 ,这种作为最恰当构想的 “不确认”范式也正受到越来越多的质疑（Boulding,1993;Cronin andTaylor,1994;Teas, 1993）。
1985 年，Parasuraman 等人发表了一篇经典的文章， 在服务质量的处理方式上引起了一场革命。 文中提到的十个服务质量的决定因素似乎都比较重要， 决定因素代表了顾客评价一项服务的基本维度。 为改进服务类组织的“真实质量”首先就是要识别出重要的质量决定因素或者与公司目标市场相关的因素， 其次要对自己以及竞争对手的绩效进行评估。 早期的研究工作为 SERVQUAL（Zeithaml 等， 1990）模型的发展奠定了基础， 这十个决定因素映射了五个潜在因素， 即有形性、移情性、响应性、可靠性、保证性。
三、服务的特性：对质量的挑战
很多学者之前都探讨过描述服务的特征。 最常用的`是Regan（1963）的四分法类型：不可分离性、无形性、异质性、易逝性。 服务的无形性（或者不确定性）主要是指在制造业发展起来的质量管理实践的方法论及概念转移过程中困难重重。 尽管如此，20 世纪 80 年代以来， 服务业的质量管理实践吸引了越来越多的关注，并且在整个质量管理文献中即将成为主体。
服务类的组织形式就像一个倒金字塔， 大量个体直接接触客户，与此相反，商品生产商通常只有极少数的人-往往会有销售队伍-从事客户联系。 因此， 对服务业的许多组织来说，没有简单的方法可以将客户与提供服务的人分开。 服务这个术语可以涵盖各式各样的表现或行为， 从私人服务到大型跨国公司提供的服务。 我们的焦点不是服务提供者规模的大小，而是客户与服务提供者互动的程度。 本文主要关注的是高接触的服务行业，这就导致了一个特别的关注点，即服务接触是服务质量的关键环节。
四、人力资源管理（HRM）
1980 年，施耐德公司区分了两种类型的管理风格，服务爱好者及官僚服务。 就像施耐德（1980, p 52）所说的那样，在服务类组织中氛围至关重要。 施耐德和鲍文（1985）的进一步研究工作就是关于组织氛围、 员工士气/态度及顾客满意度的问题，施耐德和鲍文（1993）的研究又转向了一系列特定人力资源管理（HRM）实践的问题。 概括说，他们的研究表明管理的重点应该放在顾客而不是财务， 后者的重点不是培养员工的服务意识，在将理想的服务传递给客户的过程中也起不到作用。
关于 在一般的支持性服务、质量及服务接触中，有关人力资源管理（HRM）政策、程序和操作实践的问题，HRM 中的“最优方法 ”已经发展了数十年，但是这些方法本身是在服务情境中吗？在解决 HRM 问题之前，需先探讨服务的特性对质量的影响，然后再确定质量的定义，随后会探讨 HRM 理论及实践的关键部分， 以确定当前理论及管理技术对巩固服务质量的贡献程度。 此外，在这个几近被忽视的领域产生更多的实证研究兴趣，开发出一系列研究命题。 最后，我们通过一个研究议程的启发得出这样的结论， 可以开始测试这些命题的有效性。
五、质量管理和人力资源管理（HRM）
质量管理得到人力资源管理研究者的大量关注仅仅是近些年的事。 质量管理的“开国元勋”的重点是有效人员管理的关键作用，其实专家的观点是员工关心他们所做工作的质量，并且只要给他们提供培训他们愿意改进质量， 如适当的工具能使他们的想法得以开发的支持性的管理环境等。因此，HRM实践对改进服务质量起到关键性的作用。
与那些将重点放在质量管理技术方面的研究相比， 对赢得员工支持及承诺的“软”程序以及持续改进的 TMQ 理念方面的研究相对较少（Wilkinson 等，1991;1992），这表明若想成功得以实施和持续，TMQ 就需要一个特定的人力资源战略方法。今后要将重点放在由于对改进质量不断增长的研究兴趣而给 HRM 实践带来的挑战上面。
本文对人力资源管理政策对服务质量及 TMQ 方案的影响作了综述， 得出人力资源问题对实施 TMQ 是至关重要的，要在所有的员工、管理者、工作人员中建立一个服务质量的承诺，并为持续改进质量提供一个支持性的环境。 尽管我们已经意识到人力资源问题在质量管理中的重要性， 但有关这方面的讨论还是显得浅薄了些。 总之，希望人力资源实践和顾客得到的服务质量之间的关系研究能够更加规范并能进行实证方面的研究。 服务行业的人力资源管理实践中有很多问题都已被识别出， 我们可以从中得出研究建议以加强这方面的实证研究。 此类研究在以下两方面特别有价值。
第一， 不断增加服务行业的重要性有助于在该行业形成更广泛的管理实践知识。 此类研究还将表明服务接受者是否能够应对由持续改进服务质量的需求构成的人力资源挑战。
第二，HRM 和 TQM 的理论基础到目前为止已得到适度开发， 案例研究方法对于促进 HRM 和 TQM 领域的理论发展非常有帮助。
参考文献：
[1]Anderson, J.C., Rungtusanatham, M. and Schroeder, R.G.I.（1994），“A theory of quality management underlying the Demingmanagement method”, Academy of Management Review, Vol. 19No.3, pp. 472-509.
[2]Berry, L.L., Parasuraman, A. and Zeithaml, V.A. （1994）， “Im-proving service quality in America:lessons learned”, Academy ofManagement Executive, Vol. 8 No. 2, pp. 32-45.
[3]Costigan, R.D. （1995）， “Adaptation of traditional human re-sources processes for total quality environments”, Quality Man-agement Journal, Spring, pp. 7-23.
[4]Hales, C. （1994）， “Internal marketing as an approach to hu-man resource management: a new perspective or a metaphor toofar?” Human Resource Management Journal, Vol. 5 No. 1, pp.50-71.
[5]Wilkinson, A., Marchington, M., Ackers, P. and Goodman, J.（1992）， “Total quality management and employee involvement”,Human Resource Management Journal, Vol. 2 No. 4, pp. 1-20.
[6]Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. and Berry, L.L. （1990）， De-livering Quality Service, The Free Press, New York, NY.
人力资源管理论文9
—、引言
在当前新经济时代条件下，企业之间的竞争范围更广、层次更深、结构更趋复杂。到哪里竞争、与谁竞争、依靠什么竞争等基本问题，已成为每个试图获取生存与发展机会的企业必须解决好的一系列根本问题。近十多年来人们对依靠什么竞争的问题，尤其对企业核心竞争力的构成基础已形成一个基本共识一即人力资源管理效能是企业核心竞争力的一项重要构成基础。于是，新经济时代有个显著现象，就是企业竞争的焦点已从资金、产品等物化资源的竞争转为人力资源的竞争。企业家们已经意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的研发、生产、销售、服务等，都离不开人的主导，良好的人力资源管理效能将有效改善一个企业的内外部环境，优化企业的运营绩效，提升企业的竞争能力。企业人力资源管理效能的改进，已经成为事关企业生存与发展的重大问题。
那么，如何改进企业人力资源管理效能呢？如果将效能看作人力资源管理活动的产出，那么分析研究如何重建人力资源管理内部组织的结构、流程，如何调整人力资源管理活动的外部投入要素，无疑是改进人力资源管理效能的一条可取之途。本文将在探索改进人力资源管理效能种种路径的基础上，分析建立在新经济时代技术条件下、作为人力资源管理活动新投入要素的人力资源管理系统(HRMS)对改进人力资源管理效能的强大功用，以及分析当前我国企业开发、运用HRMS的现况，并提出相应的对策措施。
二、改进人力资源管理效能的路径分析
自20世纪80年代以来，企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革。在80年代以前，人力资源管理部门（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要负责招募、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作[5。到了20世纪80年代初，企业的人力资源管始帮助企业执行战略。到了90年代以后，企业的战略决策者们进一步认识到了人力资源的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过支持和优化企业经营活动而对企业做出重大贡献的有效手段，企业人力资源管理已经发展到了战略人力资源管理阶段，这样，企业人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它必须要开始承担起新的角色责任。美国密歇根大学戴卫尤里奇(DaveUlrich)教授将90年代以后企业人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色 如果从企业人力资源管理部门在当前新经济时代环境下担当的四大角色所应承担的基本活动视角看，企业人力资源管理基本活动大致可分为三类:即事务性活动(福利管理、人事记录、问候接待等事务活动)、传统核心性活动(招募、甄选、绩效管理、培训等人力资源管理传统核心性活动）、变革性活动（战略规划、知识管理、管理变革、文化塑造等对企业具有高战略价值性活动）2(P721)。那么改进人力资源管理效能可从两个方面展开，一是对上述人力资源管理的每一种活动内部都着手改进它的效能，二是尽可能地从事务性工作活动（以及一些传统核心性工作)中抽身，把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加值的变革性工作活动。通过对企业人力资源管理组织结构的调整、业务流程的再造、企业文化的重塑、部分业务的外包、信息技术的合理运用等路径会有利于上述两个方面目标的实现，也就是有利于改进企业人力资源管理效能目标的实现。下面我们对这些路径作进一步的分析: 1.从组织结构调整路径改进人力资源管理效能。 传统的人力资源管理组织结构是以招募、培训、薪酬等职能为基础构建的，这种结构不利于人力资源管理变革性活动从事务性等活动中分离与提升，战略人力资源管理组织结构须代之以专家中心、现场工作者、服务中心等专业化组织为基础的组织结构[2](P.734)。这样，在人力资源管理部门中，专家中心的人员可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，现场人力资源管理工作者则可以集中精力来了解本业务部门的工作环境，而不需要竭力维护自己作为一个专门化职能领域中的专家地位，服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业资源管理的整体效能得以提高。 2.从业务流程改造路径改进人力资源管理效。 能。企业人力资源管理业务流程改造对人力资源管理人员以及各种技术的运用相当重要，无论多么优秀的人才与高新的技术，若用于一个无效、不合理的流程，则很难改进这一流程的效能，只会导致人力资源管理成本的上升。而对人力资源管理各项工作流程按战略人力资源管理理念进行全方位的审查、梳理，然后再对其进行重新设计，一定能使这些工作流程不仅能有更高的效率，而且能有高质量的效果。 3.从企业文化重塑路径改进人力资源管理效能。 建立高效能的工作系统远远不止是组织结构、企业流程再造，而需要改变企业文化。人力资源不同于物质资源，它本身具有主观能动作用。良好的企业文化可以更深程度地激发人力资源的主观能动性，释放企业人力资源的潜能，改进企业人力资源管理效能。重塑企业的优良文化是新经济时代条件下改进企业人力资源管理效能一条必不可少的路径。 4.从部分业务外包路径改进人力资源管理效能。 将日常的一些人力资源管理工作交给企业外部专业化程度更高的公司或者机构去管理亦是改进企业人力资源管理效能的一条路径。这些外部伙伴往往不仅能够以（比本企业在内部运作时)更低的成本提供更为有效的人力资源管理产品与服务，而且往往使得企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的人力资源管理开发和战略规划等事项上。 5.从信息技术运用路径改进人力资源管理效能。 约瑟夫·熊彼特(JosephSchumpeter)上世纪初就发现技术是推进社会经济发展最基本的`创新动力因素。当今新经济时代一个最显著的特征就是信息技术的广泛运用。早在20世纪60年代末，计算机还是中小规模集成电路时期，人们就尝试使用计算机来替代手工处理大型企业薪资工作，并试图用计算机的高准确性来避免手工操作的错误和误差。到了20世纪90年代末，由于信息技术的一系列突破，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，人们通过集成系统将几乎所有与人力资源相关的事项统一管理起来[4。集成的信息源、友好的用户界面、强大的报表生成分析工具及信息的交互共享等强大功能的应用使得人力资源管理人员工作效率有了突破性提高。 当今信息技术在企业人力资源管理中的运用，主要表现在集人力资源管理理念与信息技术于一体这使人们找到了一条改进企业人力资源管理效能的全新路径，它对企业改进人力资源管理效能具有强大的功用，并显示出越来越大的应用发展前景。 三、人力资源管理系统对改进人力资源管理效能的作用分析 人力资源管理系统(HRMS)，是基于现代软件、硬件、网络、数据库等技术基础上的新的人力资源管理系统模式，它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进人力资源管理运作模式的目时5|<1-2)HRMS能与企业现有的ERP、CRM、SCM等计算机应用系统相联接，保证企业资源的有效整合与效能保障，它的开放性技术结构使得系统能与日新月异的技术环境同步发展。一套典型的HRMS从功能结构上一般分为三个层面:基础数据层、业务处理层和决策支持层[5 业务处理层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，它将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等，这些数据将成为企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。 决策支持层建立在基础数据与大量业务数据组成的人力资源管理数据库基础之上，通过对数据的统计和分析，能快速提供决策所需的相关信息。 从HRMS的概念与功能结构看，如果将HRMS作为企业人力资源管理活动的投入要素，那么将会对改进企业人力资源管理效能产生非常大的作用，主要表现为以下六点： 1.推进企业人力资源管理理念的革新。 HRMS不仅促使人力资源管理工作者重新设定自己的角色和目标，而且会深刻影响企业其他人员对自己角色和目标的重新设定。实施HRMS的过程本身也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置、管理流程、薪资体系等等，这将促使企业根据软件中所蕴含的先进管理思想来改变企业现行的整体运作管理体系。 2.提高人力资源管理部门的工作效率。 传统的人力资源管理往往存在着大量的手工劳动，往往效率低下而目.企业有关人力资源方面的信息都是分散的，在信息采集、整理和更新时会产生许多重复的工作，对其保存和查找也相当困难。HRMS通过对计算机软件、关联型数据库等技术的运用，其强大的信息处理能力可以将相关信息全面、有机地联系起来，有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动。HRMS还能使工作流程自动化，既简化又加速了人力资源管理行政事务性工作，在大大提高工作效率的同时，还大大降低了企业的运营成本。 3.增强人力资源管理部门承担战略规划及组织变革等新角色的能力。 在传统的人力资源管理中，人力资源管理工作者的大部分精力耗费在繁琐的日常行政事务处理上，而作为企业的战略规划及组织变革者角色未能够有效担当，如分析企业人员的结构是否合理，设计合适的激励、薪酬制度，提升员工的积极性等。而运用HRMS,人力资源管理人员不仅可以将诸多日常行政事务工作通过互动式语音、网络招聘等系统帮助完成，而且对较高层次的专业性工作亦可通过专家系统、决策支持系统等获得支持，从而能够提升其承担战略规划及组织变革等新角色的能力。 4.形成改进人力资源管理效能其他路径的内部支撑。 在新时代经济环境下，企业人力资源管理效能的提高，很大程度上被认为是结构调整、流程再造、业务外包、文化重塑的结果，但这一切其实都与HRMS技术的有效利用密不可分。HRMS使得企业人力资源管理能够找到更为简练、灵活、合理的组织结构和流程运作方式;HRMS技术也是企业将部分人力资源管理事务外包的技术基础，因为外包本身是一种路径而不是技术['HRMS还能通过互动式语音、内联网等信息技术使得企业的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式，赋予企业员工参与人力资源事务的能力，而一个高效系统的核心就是要给非管理层员工提供机会参与，参与使得整个企业员工能把人力资源部门看成是一个积极的部门，有助于形成开放、合作的企业文化氛围。 5.支撑人力资源管理许多新理论新方法从理论到实践的运用。 在缺乏HRMS支撑的人力资源管理中，一些先进的管理理念和方法的实践运用受到手段的限制很大。比如90年代中期提出的“全方位的绩效考核”也叫“360度绩效考核”要求被考核人的绩效须从其上司、同事、下属、客户以及自己五方面综合考评，不仅要有内部评价，还要有外部评价，并要把这些评价进行综合，最后将有关的信息反馈给被评价者。但是，这种很好的管理方法，在缺乏HRMS支撑的人力资源管理中很难充分发挥其效能。 6.为企业的经营扩张提供人力资源保障。 通过HRMS,企业总部与下属各地分支机构的人力资源管理工作系统可连为一体在全世界各地开展业务都可实现异地在线登陆企业的人力资源管理系统，企业管理者可以直接从HRMS中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案，员工可以很方便地获得有关自己的考勤、薪资、培训记录等信息，还可以实现在线报销、在线申请休假、在线查询等工作。利用HRMS可为企业的经营扩张提供有力的人力资源保障。 HRMS在欧美等发达国家企业已普遍运用，已成为这些国家企业人力资源管理工作一项必不可少的基础要件。当前，我国已正式加入wro,融入到了世界经济体系当中，那么，意味着必须要与这些发达国家企业进行竞争与合作的我国企业，目前应用HRMS的现况又是怎样的呢？ 四、我国企业应用人力资源管理系统的现状及对策 我国企业目前对HRMS的应用状况基本上还处于初级阶段。主要表现在:一是应用范围比较窄，据初步调查，全国三分之二以上的企业连最基本的HRMS软件都没有用上;二是应用水平比较差，基本还处于人事档案、工资发放这些通用性HRMS软件就具备的功能水平上;三是应用层次比较低，基本是人力资源管理部门操作层人员使用，而且大多还是单机式使用，高层管理人员直接联网应用的企业还很少；四是应用效果不太理想，不仅是购用国内开发的HRMS产品应用效果不理想，就是花巨资购买SAP、Oracle等国外著名开发商的HRMS产品应用效果也不好。 那么，是什么原因造成这种状况的呢？从应用企业自身角度看，首先是观念限制。在我国企业重经营轻管理、重财务轻人力资源、重感性经验轻理性科学的现象非常普遍；二是管理基础限制。应用HRMS必须要有扎实的管理基础，如是否已经有比较合适的组织结构、业务流程，比较好的绩效考核、薪酬制度等。没有一个好的管理基础，HRMS不仅难以实施，即使实施效果也不好。当然，HRMS里面包括的管理理念和管理思想，在推行过程中，会对企业的管理加以改进，但不能代替管理，企业本身的人改变这个状况是不可能的；三是职能定位限制。我国现行绝大多数企业人力资源管理部门还定位在人事管理阶段，而不是战略性人力资源管理阶段，即使是已挂上人力资源管理牌子的企业，其中许多企业对于企业管理各项职能的认识还不是很清楚、很全面、很科学；四是人员素质限制。企业应用实施HRMS要有专业人才，企业员工也要掌握一定的人力资源管理、IT等基础知识，而我国企业目前所拥有的较高水平人力资源管理、信息管理、系统开发等专业人才较少，许多企业中高层领导人的现代管理理论、IT知识水平还较低，由于企业的先天性以及管理培训不足等原因，造成企业员工平均素质也较低;五是缺少企业合适的HRMS产品。国内开发商的产品品种较单一，功能不完善，系统集成度不高，灵活性不足，理论基础落后，大多国内HRMS的人力资源管理理论设计基础基本还是人事管理，极少能达到战略人力资源管理高度，而且针对应用企业的个性化程度较低。国外大开发商的HRMS设计理念比较先进，解决方案较全，功能强大，但这些主要是根据国外企业情况开发出来的，与中国企业情况有差距，不光是技术，还有更深层的文化问题，对国外企业来说开发出适合中国企业的HRMS本地化版本还有一段艰难的努力过程。 针对我国企业应用HRMS不理想的这种现况，要想改变，就必须站到HRMS产业价值链的高度，抓住企业、系统开发商、政府三方，解决好应用、开发、政策支持等各环节问题，最终才能实现通过HRMS的运用来有效改进我国企业人力资源管理效能的目标。 首先对企业。一要转变观念，HRMS对企业管理，尤其对企业人力资源管理模式是一种变革企业不仅要将企业人力资源管理职能定位在真正意义上的人力资源管理、战略人力资源管理要求上，而且要认识到没有HRMS支撑，这种定位是到不了位的，在新经济时代条件下，改进自身人力资源管理效能的目标也是不可能实现的。二要加强管理基础，对人力资源管理职能准确定位，建立健全相关的管理制度，设计合理的业务流程，提高人力资源管理人员的素质。三要重视实施，企业在实施HRMS过程中要有长远的战略眼光，要有完整的系统规划，不能边开发边用，修修补补，混乱重复，要有自己的实施核心小组，并参与HRMS规划与实施的全过程，不能过分依赖销售商、开发商或咨询公司的实施顾问。计理念，抛弃落后的人事管理理念，要站到战略人力资源管理高度。二要注重企业的个性化需要，针对企业现今管理模式及未来发展模式，开发出可随企业调整和改变做出相应的调整和改变的灵活的人力资源管理系统。三要提高HRMS产品的性能，能够根据企业人力资源管理的实际需要，提供具备较全面解决方案的功能模块，如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理、时间管理、自助服务模块等，并能与企业自身的其他管理系统相兼容、相交换。 再次对政府。政府要积极引导、规范、激励HRMS产业的发展。一要制定相关税收、财政、工商等支持政策;二要组织制定标准，目前我国对HRMS还没有制定统一的标准，这与产业发展已经相对规模化、并有国家财政部评审标准的财务管理软件系统差距很大。HRMS统一标准的缺乏，对HRMS产品的升级与推广造成了很大的障碍。组织制定HRMS标准已是政府当务之急。 现代企业已经将人力资源管理效能的改进当作构建自身核心竞争力的基础，HRMS的实施对我国企业改进人力资源管理效能相对来说是一条新的路径。虽然我国企业人力资源管理及HRMS应用水平与欧美等发达国家相比差距还较大，但只要我国企业、软件及系统开发单位、政府三方携手共同努力， 采取积极有效的措施，开放合理的政策，相信在不久的将来，我国企业人力资源管理及HRMS应用水平必将大大提高，企业人力资源管理效能也将得到较大改善。 一、国有企业人力资源管理发展现状 所说的国有企业人力资源包括两个方面，即自然人力资源和人力资本资源。[1]自然人力资源所说的是一些并未接受常规教育的劳动人员。人力资本资源所说的则是高等教育和职业操守等在劳动力上的体现:一是国有企业顶级人力资源的缺失。现如今伴随着新经济时代的飞速发展，国有企业各方面的进步所需要的新时代人才非常匮乏，单单这一方面就严重限制了国有企业的高科技发展，使得高科技企业的框架难以完全成型，从而制约了国有企业的发展进程。二是国有企业人力资源总量匮乏。首先是受到教育程度的限制，教育程度不高的现象在国人中还是比较普遍的，据不完全统计，[2]大多数国有企业中初中以下学历的员工占总数的百分之四十，高学历的员工仅为总数的百分之五，所以教育程度对企业的影响还是不可忽略的。其次，新经济时代即现代人所描述的知识的时代，技术新陈代谢的周期在不断的被缩短，知识也在不断地被获取与学习，但与此同时国有企业的发展与教育投资不断地被削减，所以这才出现了整体素质较低的现象。若是仅仅从国有企业来看，很多刚刚崛起的产业高素质人才较少，经验略显不足，这才拉低了国有企业的整体水平。三是国有企业人力资源利用不合理。社会市场的不断发展使得国内人才流动量不停扩大，而且国有企业所需的人才与现如今教育体系下的高学历人才存在较大的差异，所以便出现了毕业生就业难，而国有企业找不到合适的人才从事人力资源管理工作这样两方面尴尬的情况。所以很多大学毕业生无法体现其自身价值，这才出现了人才浪费的社会现象。 二、现如今国有企业人力资源所存在的问题 第一，当前社会国有企业人力资源管理不合理。因为国有企业人力资源管理制度不当，导致各方面措施和解决方法的不合理，政策行使也不能完全落实到位，而且，同时推行的创新机制不够完善，所以它在一定程度上容易使国有企业内的员工产生了消极态度。[3]第二，国有企业员工学识、经验的缺乏。现在的国有企业为了让刚刚入职的员工能够快速投入到工作岗位中，能做的只是让新员工在入职后参加企业内部简单的入职培训，在正式入驻工作岗位后就很难抽空进行继续教育的学习，这样便让员工素质水平无法在短时间内进一步提升，从而阻碍了新经济时代国有企业的进步。 三、新经济时代国有企业人力资源管理发展新对策 第一，运用知识管理理念。知识管理理念对于国有企业人力资源的发展是必不可少的。新经济时代也是知识发展的时代，它可以无限发掘国有企业内部员工的潜能，使人与人之间增加知识与创新的交流，这样有助于员工自身的知识储备与素质修养的`形成。与此同时，最好形成一个完美的框架体系，通过国有企业的内部培训等方式来提高员工的综合素质，从而便于每个员工沟通交流他们的技术与经验。第二，运用合理的管理方式。传统的管理方法一味地追求制度的控制和约束，虽以纪律严明著称，但现在看来这样的管理方法只是遵循国有企业高层领导的要求，完全无视下属的想法，这样也会使企业员工产生消极态度，从而限制员工自身发展。所以即使是国有企业也要做到“以人为本”，使得员工成为每个岗位上的主人翁，给他们创造出“家”一般的工作氛围，这样才能最大限度的激发出企业员工的潜力。 【摘要】人力资源管理比较重视人力资源管理与公司绩效之间的联系。人力资源管理、人力资源管理评价和公司绩效为公司管理的三个阶段，它们的共同目标都是实现企业最大化利润，保证企业的良性运作。其中人力资源管理的评价的好坏与否牵连到公司的业绩，对公司发展有着重要的影响。人力资源管理是企业运行的基础，所以研究人力资源管理与公司绩效势在必行。 【关键词】人力资源管理 公司绩效 一、人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的重要性 （一）人力资源管理。人力资源是公司的第一资源，人力资源管理主要包括员工的培训、职业的管理和激励与约束三个大方面，它不仅牵涉到人力资源管理部门的责任，还涉及到整个企业的责任。其中人力资源管理理论认为：将人力资源管理的目标与组织的利润、竞争力、生存能力以及劳动的灵活性联系起来，既重视开发人力资源的服务和产品，又重视人力资源对经理和组织人员的影响。从20世纪80年代起，由戴瓦纳体住得“战略性人力资源管理”逐渐进入各大企业的管理方案中，他充分意识到了人力资源在公司竞争中的重要性，认为人力资源的设置要与公司的组织战略相适应，相搭配。与此同时还要通过对它的实践来获取人力资源的配置，实现战略组织的灵活性。 （二）人力资源管理评价。人力资源管理评价指的是对人力资源管理总体活动的成本和效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的`绩效、组织目标进行比较。人力资源管理评价在某种意义上来说具有预测、判断、选择、导向功能。企业能够通过它来配置具有科学性、实效性的与企业发展相匹配的战略方案与管理制度，促进企业更好更快的发展。 （三）公司绩效。公司绩效指的是公司依据一定的管理体制所获得的成果，即公司管理活动的效率和后果。它包括组织绩效和个人绩效。前者即公司运营成果的展示，后者即个人有没有去真正的依照相关规程工作。公司绩效是跨越行业的一项应用，它的功能在行业间具有交互性。公司绩效可以通过对公司业务的成绩进行评价与分析来促进业务绩效工作的合理性、科学性与实效性。 二、人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的区别 （一）人力资源管理是实现组织目标的第一阶段 人力资源管理是制度的制定与制度的执行过程，是监控审核与执行申报的过程，是提出需要与提供服务的过程。知识经济的迅猛发展，人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发和治理工作。人力资源开发和治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。如果不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的绩效就无法确定，收益分配、激励约束机制等等政策措施的建立也就没有依据。 （二）人力资源管理评价是实现组织目标的第二阶段 人力资源管理评估主要分为两种类型，第一种是对人力资源管理效果的评估，第二种是对人力资源管理评估。前者考察的是组织在处理和解释公司政策的时候对全体员工的开放和利用程度，人事部门向其他部门提供服务信息质量的比率，直线主管部门对人力资源部的效果;后者指的是对总体人力资源管理的绩效测量，对员工满意度的测量，对员工的流动性、缺勤率等的测量。 三、如何更好地通过人力资源管理提高公司绩效 （一）如何做好人力资源管理实践。首先，人力资源管理主要包括员工培训、职业管理和激励与约束。在进行人力资源管理时间的时候，这几个方面是要首先考虑到的，因为它们还与公司绩效有着很大的联系。第二，在提高人力管理方面，公司要严格控制员工的流动性，以稳定组织和内部员工的工作情绪。第三，公司要尽量获得更多的员工满意度与忠实度，让更多的员工有未来保障，是其对在公司工作更具安全感。要想做到以上几点就要配置更加合理的激励与约束的制度，很多研究证明这对于挺高员工积极性和业绩有着显著的效果，用另一句话讲即“能者多得”。 （二）制定合理的奖罚制度。人力资源管理中激励与约束这方面需要依靠合理的奖惩制度来提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行指标的时候，首先我们要知道薪酬体系设置，即衡量薪酬制度和薪酬实际发放是否公平。第二点要知道公司的的福利保障情况：比如说社保等基金。但是由于有些时候管理人员对这种事情的操作仍会遇到许多问题，所以我们要对其进行全面的探索研究。第三点要关注业绩考核状况：绩效考核和现在流行的绩效管理已经成为公司战略管理的关键内容，公司需要在绩效考核过程中确保员工的个人目标和业务目标挂钩。 （三）对人力资源价值进行评价。在进行人力资源管理实践的过程中，首先要经过财务部的表格填写，其次是要经财务部审核招聘人员的要求。第三要在审批过后将报表提至人力资源部。第四部要经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。在当今社会，人力资源的开发与治理是领导者首先要注重的地方，这首先就需要领导者对人力资源价值进行计量。如果不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的绩效就无法确定，收益分配、激励约束机制等等政策措施的建立也就没有依据。而如何科学地评价人力资源管理效果是保持人力资源优势的关键。第一步是简单分析人力资源管理的评价结果，第二步要建立一个比较系统的管理模型。第三步要结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。这不仅对公司效益有所帮助，还能促使公司朝更具创新性、技术性和科学性的方向发展。 （四）提高员工质量。在进行人力资源管理的时候，公司要选择与公司的目标相适应或相匹配的人才。与此同时还要对人才进行培养，提高员工整体质量，使公司更好的发展。这些都为公司的效绩做了很好的铺垫，使公司的员工潜力更好地被挖掘，工作能力被激发，从而促进公司又好又快发展。 参考文献： [1]李自荣。人力资源管理评价与公司绩效研究[J]。经管空间，20xx。 [2]高扬。人力资源管理及其评价与公司绩效的关系[J]。人力资源开发，20xx。 [3]梁松。人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效[J]。人力资源管理，20xx。 【摘要】加入WTO后，我国金融业正经历着日益严峻的市场竞争环境，并面临着一些棘手的重大问题。其中，金融机构人力资源问题显然是最迫切需要解决的问题之一。对此，农村信用社也不例外。本文正是通过对当前农村信用社的人力资源的现状出发，重点讨论制约农村信用社发展和壮大的关键问题，即人力资源结构性缺乏与现代金融企业人力资源管理之间的矛盾，最后提出转变经营观念，优化人力资源结构，健全后续教育培训和完善人才激励机制等四大方法，以期对我国农村信用社人力资源管理体制的建设起到良好的积极作用。 【关键词】农信社 人力资源管理体制 21世纪是知识经济时代，这必将催生出“人”的竞争。也就是说一群高素质员工团队，将决定一个企业的进一步生存和发展。 对于日益竞争激烈的金融行业也不例外。随着当前我国金融业的全面放开，在城市里金融机构们正进行着残酷的生存竞争，并且这种竞争态势已经开始向广大农村地区蔓延。作为农村地区最重要的金融机构——农村信用社正经历着一场历史性的变革。这其中，最重要的将是人力资源管理的变革。 一、农村信用社人力资源管理的基础 人力资源作为金融机构最重要的竞争型资源，正日益发挥着巨大的作用。它是一种其他企业都无法模仿复制的特定资源，也是金融主体保持持续竞争优势，创造核心竞争力的必备资源。因此，人力资源是金融机构的第一资源，也是他们最宝贵的战略性稀缺资源。 对于农信社而言，如何有效地加强人力资源的管理，积极应对日益激烈的人才竞争环境，是摆在他们面前必须彻底解决的迫切任务之一。我们知道，当前我国农村地区信用社分布广泛，机构庞大，员工众多，人力资源相当丰富，但是致命的不足之处就在于复合型人才缺乏，特别是高素质人才奇缺，这严重地制约了我国农村金融机构进一步开拓和发展业务的需要。因此，只有通过加快农村信用社的人力资源管理改革步伐，真正的将农村信用社改革、稳定与发展与其人力资源管理结合起来才是应对之策。现代管理理论告诉我们，人力资源管理的最终目标是要通过整合人力资源，发挥个体和团队的内在潜能，实现组织的使命与愿景。一般而言，人力资源管理可以是基于对组织使命的追求需要人们去完成组织的各项工作，以及达到组织所需要的使命，或者基于对员工的尊重以及对人性的把握，激励人的行为方式，从而间接实现组织的使命。那么，农村信用社应该采用哪一种呢?显然，我们人本管理的角度出发，认为当前我国农村信用社人力资源管理的基础应该是建立在对员工的尊重和理解基础之上，在实现员工个人目标的前提下，间接实现了农村信用社自身的发展和壮大目标。 二、当前农村信用社所存在的人力资源管理问题 当前我国农村信用社存在不少问题，其中最为突出的是人力资源管理方面的问题。这里主要表现在以下几个方面： 第一，农信社员工结构不合理，高端人力资源严重缺乏。由于历史的原因，以及农信社主要工作在广大农村地区，这都客观的造成我国农信社人力资源出现的员工结构不合理，复合型高素质人才严重缺乏等问题。据有关资料显示，我国农信社目前的员工年龄呈现“倒金字塔”，即普遍以中老员工为主，年轻员工非常稀缺，这不利于农信社的长远发展。另外在知识结构上也存在明显的不足。比如体力型和低技术型人力资源偏多，而高技术性、多学科背景的人才基本上没有。在我们进行的一个调查中发现，某市农信社中法律和计算机科学的专业人才不足现有员工的5%，而向现代投资理财专业人士则没有一个，这样的员工队伍如何起到为客户服务的作用真是难说。 第二，农信社绩效薪酬尚不健全，员工激励机制难以发挥作用。 这里，我们知道要让一个员工充分的发挥其最大效用，必须有一套合理有效地激励刺激机制去促进他工作。良好的具有可比性的绩效薪酬制度应该是不错的选择。然而，在现有的农村信用社中，这种绩效薪酬制度上没有建立起来，仍是沿用落后的依靠职务级别、工龄时间以及关系亲密等来划分工资级别。这种薪酬管理制度既不能区分出员工的努力程度，也没有体现员工的岗位差别、学识价值和能力标准，与当前流行的人才激励机制形成鲜明的反差，这就在一定程度上影响了信用社的人才吸纳和吸引能力。另外，这种基本工资和工龄工资的发放模式，严重了制约了那些想通过努力工作，获取更多收入的员工的积极性，这也制约了信用社的长足发展。 第三，农信社员工后续培训教育缺失，人力资源质量无法得到有效提高。我们知道，金融行业本应是一个知识密集型的服务行业。现代金融知识日益发展，就要求金融从业人员加强学习，不断地通过新知识的学习和积累更好的为客户提供优质的服务。 然而，现有农信社在这方面做得上不能令人们满意。他们的`员工基本上没有什么后续的培训，即使有也是这种“传、帮、带”模式，缺乏那种脱岗专业学习的机会。另外，农信社所要求的也仅是普通员工能够熟练掌握本岗位业务操作，对其他岗位之间的关系或者联系也没有要求，对员工金融理论水平更是没有强调，这种机械式的重复劳动，不利于员工综合素质的提高。同样，对于一些高素质人才也就缺乏吸引力了。 三、农村信用社人力资源管理问题的应对策略 面对农村信用社在人力资源管理方面所存在的诸多问题应引起广大农信社等金融机构的足够重视。我们认为，为了更好解决农信社人力资源问题必须从以下四个方面展开工作：首先，农村信用社应该树立远大目标，进而塑造自身优秀的企业文化。我们知道，随着国家关于支持农村金融发展的一系列政策的颁布和落实，农信社在其中所起的作用应该是举足轻重的，尤其是“十二五”时期，对于农信社的发展可以说是一个重要的战略机遇期。如何抓住这一历史机遇，需要我们农信社从自身做起，树立远大有抱负的企业发展目标，塑造一种全新的发展理念和企业文化，将农信文化建设提高到一个新的水平。农信社人力资源管理部门更应该切实加强“以人为本”的管理理念和发展方式，为广大普通员工创造一种有利于自身发展的环境，从而间接为农信社的发展贡献自己的力量。 其次，农村信用社应以这次农村金融改革发展为契机，进一步优化员工结构，充分发挥广大员工的技术技能和积极性。在这里，应该从农信社自身的情况和所处的环境出发，盘活现有人力资源存量，进一步发挥新老员工的工作积极性，鼓励和激励他们为了自身的发展而努力工作。并应形成一种员工之间互相学习的新风气，以此不断地提高现有员工的业务能力和理论知识。另外，农信社还要广开就业之门，吸纳高素质人才，不断提高企业员工的知识层次。这里，应该鼓励和奖励那些敢于在农村地区努力工作的高学历人才，打破那种封闭型的招聘模式，进一步拓宽招工渠道，进行学识、能力和绩效并重的考核机制。还有，在不断地从适宜企业需要的角度，调整和优化专业结构，从顾客所需到企业量身定作出所需要的产品和服务，以此指导企业的人才引进工作。 再次，农村信用社应该加强人才的培训机制，为员工的职业晋级提供保障。农信社所实行的省、市和县三级培训管理制度，在每一层中都应该建立良好完备的档案管理工作。同时，应该严格按照业务发展的需要，定期对员工进行业务培训，生产安全教育，以此提高企业员工的综合素质，从而达到改善农信社经营效益的目的。另外，应该采取更加灵活多样的培训方法，尤其是引进一些现代教育管理理念，采用学员易于接受的方式进行。对待年轻员工的培训工作上，我们应该树立正确的管理理念，把对年轻员工的培训作为对人才的再投资来管理。以使他们尽快地适应工作环境和熟悉业务操作，进一步丰富他们的工作经验。同时，应该本着从复合型人才培养的角度，让普通员工多掌握些本领，有条件的从各项业务中都给与其锻炼学习的机会，使之成为农信社业务的多面手。还有一点也应该引起我们的足够重视，那就是加强年轻员工的团队合作能力和意识，注重团队精神的发挥，激发他们的创造力和工作积极性。 最后，农村信用社应该进一步完善人才激励机制，在员工发展的同时提高农信社自身的经营效益。这里建立规范合理富有挑战性的人才激励机制尤为重要。因为这是一切发挥作用最基础的物质保障。这对于农村信用社人力资源管理的管理能力提出了更高的要求。这要求我们必须知道员工想要什么，想得到什么，想怎么做，合理的分析其中的相互作用和引导他们进行符合于农信社发展的行为。只有弄懂了这些问题，并一一做出满意的解答，那么建立在此基础上的一套人才激励制度才是正确的，必将为农信社的下一步发展产生积极和深远的影响。 参考文献 [1]赵明.农村信用合作社人本思想研究.北京:管理世界,20xx(2). [2]张涛.金融机构人力资源管理.深圳:特区经济,20xx(12). [3]王峰.农信社的金融风险与金融创新.北京:金融研究,20xx(1). 1.浅谈我国的人力资本与地区协调发展 2.论构建基于“80/20 效率法则”的组织人力资本管理机制 3.员工培训方案设计研究 4.浅谈现代商业银行人力资源的智能开发 5.浅谈如何做好公司文秘人员培训计划 6.浅谈全视角绩效考核法 7.年薪的四种模式分析 8.浅析几种新颖的人才使用方法 9.人力资源发展：性质、时代的挑战、意义和趋势 10.论企业的`激励机制 11.关于人力资本作为企业制度要素的考虑 12.国外人力资源管理方法对我国的借鉴分析 13.试论人力资源与人力投资 14.论知识经济与人力资源会计 15.走出文件框框―― 人力资源的非常任务 16.论人力资源管理中的风险管理 17.人力资源管理要为企业增值服务 18.论人力资源管理评估 19.人力资源管理：从后台走向前台 20.让人力资源成为人力资本 21.人才选用与招聘研究 22.如何共建企业的“心理契约” 23.人力资源重要而不主要？ 24.绩效管理与绩效考核的区别 25.人才测评不等于绩效考核 26.人力资源若干问题释疑 27.剖析以人为本 28.人才选用与招聘分析 29.人力资源问题的三个层面 30.美日人力资源 管理模式比较及对中国乡镇企业的启示 31.论员工满意度与工作业绩的关系 32.浅析企业营销人员可变薪酬激励机制 33.人力资源管理风险的防范方式分析 34.中小企业职位分析的障碍及其基本对策研究 35.不同性格员工的非物质激励 36.解决团队资金分配难题 37.岗位轮换：组织与员工发展双赢 38.企业实施e-learning 的影响因素及建议 39.发掘新员工的新价值 40.如何在流动中留住人才 作为知识密集型行业，各省市矿山采选企业在发展过程中正是依靠人才方面的优势得以健康发展。因此，人力资源部门需要加强人才队伍建设，这可以说是其主要工作任务。近年来，国有矿山企业为了谋求更大发展，加强进行了内部改革力度，然而，其在人事管理方面却没有做到与时俱进，管理模式仍然较为落后，即管理重心仍停留在简单的档案管理及人员调动方面，此外还包括工资调整方面的管理，而在绩效评估及相应培训方面则相对较为弱化，在涉及晋升及福利方面更是很少涉及，没有进行主动管理，仍旧是被动管理，导致无法有效激活人员方面的工作积极性及热性度，这与国有矿山企业进入全新发展时期严重不符，需要进行优化调整，国有矿山企业人力资源管理改进对策有以下几点： 一、加强人力资源规划 首先，对主业进行明确定位，即坚持把地质勘查、矿山开采作为主业，加强精细化工的发展，促进企业利润的提升；其次，全方面提升队伍实力及市场竞争力，并为此积极创设条件，实现产品领域的拓宽及提升职工的收入水平，确保单位的可持续性发展。以此作为起点，确保单位在人力资源供给上的合理化，对产业结构进行优化及调整，实现有效激活职工的工作潜力及工作积极性。 二、实施岗位工资改革 在整体改革思路上，主要分为两部分：第一部分是确定工资基数，在这方面根据不同部门之间的差异进行确定。目前，公司分为3 个大块 （ 机关科室、野外一线、内部经营实体，由于三个大块的工作强度不同，在设定工资时要根据工作性质进行改革，着重向野外一线职工倾斜，其中机关科室的工资基数为 4 万元 / 年，则内部实体的工资基数应为这个标准的 1.1 倍，而野外一线的则为 1.4 倍，充分体现工资分配的公平性及向一线工人的倾斜。第二部分是重新设计岗位工资的系数，不同的岗位，其在岗位系数方面也不同。而不同岗位的系数高低，则根据岗位评分来进行决定。 三、建立健全绩效考核体系 在薪酬体系中，绩效工资是整个体系不可或缺的部分，在进行绩效工资的发放之前，需要先进行绩效考核及评价，如果缺乏相应的绩效考核，那么在进行绩效工资的分配时，就会呈现出随意性及主观性，也就是没有进行客观评定，容易引发各种分配不公平的.现象。在进行绩效考核的过程中，其中的工作重点是确立考核指标，一般来说，考核指标需要根据岗位的具体情况进行设置，只有这样，才能确保考核具有针对性及合理性。这就需要考核人员了解各个岗位的基本要求及工作性质，并在这基础上落实考核工作。完成考核之后，考核人员还要充分利用考核结果，如在培训及岗位调整时进行利用。 与一般企业不同的是，事业单位对于绩效考核常表现出一定的排斥性，这与事业单位的稳定性有关。对于此，需要人力资源部门工作人员进行梳理及引导。首先，通过培训，让职工对外部市场环境进行了解，逐步意识到单位需要直面市场竞争，而不再是旱涝保收模式，培养他们的危机意识；其次，通过学习，让员工学习现代人力资源理念，意识到进行绩效考核的必要性及科学性，真正接受单位所进行的薪酬改革方案。 在落实绩效考核时，需要执行的是大部门考核思路，也就是立足于各部门的整体情况进行考核。根据上文论述得知，在矿山企业主要有三个大部分，也就是说，在进行考核时，需要结合三个部门的具体情况进行考核。笔者对分析这三个部门的特点之后，与相关领导进行沟通，完成考核设计工作。经过沟通及立足于各个部门的实际特点，在具体考核中，主要采取关键绩效指标 （KPI） 为主的考核模式，同时还辅以服务态度方面的考核。一般而言，不管是什么类型的考核，都需要注意其实用性，此外还有可操作性，在这基础上落实考核工作，在年初的时候，与各个部门签订经营考核责任书，在年底的时候，则按照责任书落实考核工作，便于提升考核的有效度，进而促进各个部门的工作效率。 四、加强人力资源的培训与开发 作为知识密集型行业，对于国有矿山企业来说，加强进行人力资源方面的培训，是提升其人力资源价值的有效方法。在这方面，国有矿山企业已经意识到这方面的重要性，并结合自身的实际情况，制定了系列人力资源培训策略。 针对职工进行的培训工作，需要坚持以人为本，强调以促进单位发展为基本理念。进行职教培训的主要目标及任务包括这些方面：第一，提升国有矿山企业的综合竞争力，实现管理理念及技术技能的创新；第二，根据国有矿山企业的发展需要，做好人才支撑方面的工作；第三，实现国有矿山企业职工队伍综合素质的整体提升，为职员释放自我价值创设平台。 国有矿山企业是一个知识密集型企业，对于团队而言，创设专业的学习氛围很重要，为此，需要借助各项鼓励措施，鼓励职工积极进行业务学习及进行业务专研，并将自己的研究成果进行展现，比如修旧利废、清洁生产、节能降耗等等措施，并进行相应的精神和物质奖励，激发职工的工作热情。在职工中进行技术职称聘任与人才库建设方面，把其所发表的学术论文作为基本的条件之一。具有中级以上职称的专业技术人员，每年需要撰写一篇以上的论文，只有初级职称的专业技术人员，则需要每两年撰写一篇论文。关于论文的奖励方面：第一，如果是获得认定为一级的论文，且作者全部为单位的职工，每一篇给予 5000 元人民币的奖励。第二，针对二级论文的奖励，如果作者全部是本单位职工，或者是与其它单位合着，但是第一作者或第二作者是本单位的职工且署名单位为本单位的，每篇给予 3000 元的人民币奖励；与其它单位合着，且署名排在第三位及以后的给予人民币 1000 元的奖励。诸如此类的奖励，激发职工学以致用的精神，体现出个人的价值，并为企业创造出更大的利润！ 参考文献： [1] 许建军 . 地勘单位人力资源管理现状及对策 [J]. 中国国土资源经济 ,20xx（2）。 [2] 吴洪奎 . 关于国有企业人力资源管理实践的思考 [J]. 江汉石油职工大学学报 ,20xx（9）。 [3] 高伯兴 . 浅谈地勘单位收入分配制度 [J]. 中国地质矿产经济 ,20xx（8）。 [4] 张立 . 国有企业经营管理者绩效考核指标体系设计 [J]. 中国人力资源开发 ,20xx（9）。 一、信息化在科技人力资源管理中的应用 当代科技人力资源管理同以往的人事管理进行对比，更突显其战略性，企业一定要将精力集中、时间集中，才能实现科技人力资源管理的战略性目标，创造同科技人力资源的竞争力密切相关的业务体系，这也就对企业的事务性、流程性、重复性有着较高的要求。并且，透过员工和企业的交流，应关注员工的职业规划，让员工可以和企业共同发展，为员工提供一个可以展现自身才华、超越自我的平台。科技人力资源管理信息化正朝着更加富有潜力的专业信息化领域前进。 1）科技人力资源管理信息化对于提升人力资源管理的工作效率十分有利。信息化的首要作用就是提升工作效率。影响科技人力资源管理的工作效率有很多原因：每月对员工工资、待遇的核算；员工的考勤处理；员工信息的管理等。这些事物通常都要占用人力资源管理人员的大量时间，而手工操作的效率过低，而且还经常出错。科技人力资源管理使用信息化的优势是：可以节约人力、可以提升人力资源业务的办理速度、可以降低错误率、提升决策的质量、提升决策的速度等。人力资源平时的工作会牵涉到很多文档、表格以及数据的统计，其中的大部分信息内容可以透过规范的数据形式以及计算工具进行处理，科技人力资源管理系统中的一些模块可以提升这些工作的效率及数据的准确性。科技人力资源管理体系可以让人们在繁重的工作中解脱出来，有更多的时间去思考员工的需求。并且，透过人力资源管理流程的优化，可以在相关部门获得更多具有价值的信息，为企业的战略性决策给予支持。信息技术在科技人力资源管理中的应用，会极大程度降低人力资源管理人员的工作时间，让管理人员可以从平时的工作压力中得以解脱。科技人力资源信息化重视员工的自助服务，一旦员工的个人信息出现变化，本人就可以将自己的信息及时进行更新，通过审批后，程序就可以生效。并且，针对员工的培训、假期的审批、报销的审核等诸如此类的行政事务也可以进行类似的处理。这样不但降低了人力资源管理人员数据采集的压力，还可以及时更新、掌握员工的相关信息，也有效的确保了数据的质量与更新的速度。极大程度提升了人力资源管理人员的工作效率，从而拥有更多的时间进行战略方面的思考。 2）科技人力资源管理的信息化对于提升人力资源处理方案的执行力十分有利。在许多大型企业当中，如果遇到了人力资源管理方面的问题，例如人才的流失、业绩评价体系的不完善、薪资分配的不合理、员工的激励不够都会使得生产效率降低，这些问题对于企业的发展有着制约的作用。实际上，企业的许多问题都应归入到人力资源的管理上。执行力并不是指人的懒惰，而是指没有一个合理的实施方案的平台，以往的手工作业方法同当今的科技人力资源管理有着很大的出入，企业一定要将手工作业形式转变成电子化的作业形式，它的`主要途径就是将人力资源管理信息化。 3）科技人力资源管理信息化对于改善人力资源部门的服务非常有利。科技人力资源管理和开发业务同每个员工都有着息息相关的联系，这个业务不但是人力资源部门的工作，也是全体员工都要参与进来的工作，通过员工的参与可以提升人力资源管理的效率、提高人力资源决策的质量。如果人力资源管理人员可以从繁重的事务中脱离出来，就可以将人力资源招聘的流程、员工培训的流程、职业规划的流程、绩效管理的流程、离职的流程改进的更加规范。信息化可以将相关人力资源管理的信息以集中的形式进行管理，让人力资源管理的业务流程实现自动化，也可以让信息更加畅通。科技人力资源管理的信息体系不但可以把人力资源管理部门的工作职能合理划分，而且还可以把优化的业务流程体现在系统当中。人力资源在管理时针对人员的任免、员工的退休、离职等相关工作流程可以采取相应的模板来进行。 4）人力资源管理信息化对于降低管理成本非常有利。由于互联网的操作平台以及相关软件的帮助，可以为企业提供一个随时登陆系统的便利条件，对于查阅企业人力资源的信息、审批等业务，都可以通过此项技术完成。并且，可以满足多人同时操作系统的需求，也可以同时多人获得系统的服务，真正实现了移动办公的目的。因为这项技术超越了时间、空间、人数的限制，加快处理事务的时间，节省了人力资源的成本，并且提高了企业人力资源管理的竞争力，提升了企业的效益。自从企业执行科技人力资源管理信息化之后，在员工的培训方面，为员工提供了随时随地可以接受培训的便利条件，不但节省了时间，免除了差旅费用的支出、还有效的降低了培训的成本。对于人力资源管理的评估，透过网络以及各级主管对于各级下属递交的报告，可以进行审阅、评估、指导，从而也大大降低了评估的成本。 二、结束语 在如今这个发展迅速的信息时代中，科技人力资源管理面对着非常大的机遇和挑战。作为我国管理学方面的新型元素，人力资源管理正在以抖擞的精神迎接新的挑战。科技人力资源管理信息化并不只是单一的信息技术平台，也不是一个单一的工作方法，而是属于管理理念的改革。只有以企业的实际需求出发，不断强化专业人才的培训力度，推动科技人力资源管理体系以及管理理念，才可以让人力资源管理信息化体系实现规范化，提高科技人力资源管理信息化的价值，并且以互联网为依托，科技人力资源管理正在向企业的战略性目标前进。 【人力资源管理论文】相关文章： 人力资源管理的论文05-20 人力资源管理专业的论文09-30 写人力资源管理的论文10-08 人力资源管理分析论文04-01 人力资源管理的相关论文10-08 浅析人力资源管理的论文10-08 人力资源管理的论文[精华]05-22 (通用)人力资源管理的论文05-21 基层人力资源管理的论文05-27人力资源管理论文10
人力资源管理论文11
人力资源管理论文12
人力资源管理论文13
人力资源管理论文14
人力资源管理论文15