人力资源绩效管理论文实用（15篇）
在学习和工作中，大家都经常看到论文的身影吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你写论文时总是无从下笔？下面是小编为大家收集的人力资源绩效管理论文，希望能够帮助到大家。
人力资源绩效管理论文1
摘要：受社会经济迅速发展的推动，我国各类企业之间的竞争越来越激烈。实质上，当今社会的竞争主要是人才间的竞争，所以，各类企业要不断加强对人才资源的管理，提升自己在市场经济竞争中的地位和实力。现在，在企业的不断发展中，因市场经济环境的影响，企业人力资源绩效管理逐渐出现了一系列问题。本文对现在企业人力资源绩效管理存在的问题进行了全面地分析与探讨，同时还给出了较为全面的建议，希望能给相关人士工作的开展带来启迪。
关键词：企业；人力资源；绩效管理；问题；对策
一、目前我国企业人力资源绩效管理存在的问题
1.人力资源管理机制和体系中存在漏洞
当前，提升员工职业水平和企业竞争力的主要方式是科学的人力资源绩效管理，而且这种方式也是明确绩效管理目标、内容和方法的重要手段，能够给人力资源绩效的管理带来强有力的指导。但是，现在大多数企业普遍存在的问题是在设计绩效考核指标体系时不能非常好地将企业员工的特点以及企业自身的行业特点考虑在内。另外，企业的部分考核和企业的战略目标之间也存在着一定的矛盾，从某种程度上阻碍着企业的整体性发展，严重者还会出现和企业发展目标脱节的情况，不利于企业的长足发展。
2.企业文化的凝聚力严重不足
企业文化作为企业发展的灵魂，同样是对企业经营管理理念的集中性体现。企业员工只有在对企业文化充分认可并与对企业的发展达成共识的基础上，才能共同为企业的发展而不断地努力奋斗。但是，就目前企业的发展情况来看，文化建设意识淡薄的问题在大多数企业中都较为常见。企业的整个运营管理和企业文化的建设之间始终是分开的，两者并没有非常好地融合到一起。所以，企业文化的导向、凝聚、激励、约束和协调功能并没有得到非常好的发挥。
3.对绩效管理的认识还有待提高
如果我们能对人力资源绩效管理有一个全面、正确地认识，那么就可以为后期人力资源管理的顺利进行奠定良好的基础。但是，现在不少企业的管理者对绩效管理的认识有待提高，只是将绩效管理停留在绩效考核的层面，不能将绩效计划和绩效改进等重要性内容融合到一起。企业对员工的考核仅仅局限在在月末或者年末的时候，对员工上交的一些文字性的表格或者文件给予评价或者核对，也就是我们所说的单纯意义上的绩效考核。另外一个重要的问题是在企业人力资源绩效管理实施过程中不能将企业的发展战略目标进行仔细地分层，这影响着企业职工在实际工作中对工作方向性把握的全面性，职工的职责和考核也不能得到非常有效地落实。
二、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略
1.改变传统观念，不断加深对绩效管理的认识
为了更好地促进人力资源绩效管理工作的顺利性开展，管理者对绩效管理工作一定要引起足够的重视。所以，企业人力资源绩效管理人员对于传统的'思想一定要有冲破的意识，逐步树立起正确的绩效管理观念；同时，还要对绩效管理的目标进行明确。如果企业的现状允许，我们还应该组织专门的培训，让企业的全体员工都能够认识到绩效工作的重要性和迫切性，而且还要努力组做好绩效工作开展的配合工作。除此之外，将之前被动监督方式转变为主动监督方式，希望能够通过这种激烈手段最终达到考核和监督的目的，最终树立起全面绩效管理的概念。
2.根据企业现状逐步建立起企业文化
在企业中，文化一直占据着举足轻重的位置。它既能促进良好企业环境的营造又能为企业职工自身的职业素养和文化水平的提升奠定良好的基础，最终为企业的健康发展打下坚实的文化基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化之间有非常密切的关系。因此，在实际工作中要不断地强化企业的文化建设，从而不断地促进人力资源绩效管理措施的全面落实。在这些工作的基础之上，企业的薪酬制度和岗位安排可以得到妥善的处理，企业职工的积极性可以得到非常有效地加强，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地发挥，为企业的长足发展建立一道坚实的文化堡垒，以此应对市场上变幻无穷的挑战。
3.不断完善企业人力资源绩效管理制度
关于人力资源绩效管理制度的制定工作，相关人员一定要进行全面加强和完善，并且要严格落实到实处，对每个部门岗位的设置一定不能盲目为之，要和企业的实际需要结合到一起，有针对性且全面化地完善岗位的各项制度。与此同时，企业职工对考核标准、方式和内涵等要有一个全面充分地认识，在具体工作中要根据工作岗位的名称、责任和专业性技能等多方面的要求制定相关的规定；除此之外，还要按照工作的职能、流程等对实际的工作规范进行明确，希望最终能够将相关标准、员工的认识等内容都达成统一认识，进而促进企业的全面发展。
参考文献：
[1]唐果.高校教师绩效考核存在问题探析[J].国家教育行政学院学报,20xx(2).
[2]黄嘉庆,王晶.高校人力资源绩效管理[J].中小企业管理与科技(上旬刊),20xx(5).
人力资源绩效管理论文2
原标题：国内人力资源管理实践与企业绩效关系的研究综述
摘要：目前，对中国情境下人力资源管理实践与企业绩效之间关系的研究不断增加，但两者之间的关系仍然尚未厘清。 人力资源管理实践究竟对企业绩效有无正向关系？ 哪种人力资源管理实践有关系？ 如果有关系，这种关系又是如何作用的？目前尚没有被广泛接受的理论框架和实证成果来回答这些问题。 本文通过梳理国内该领域的最新研究成果，试图对此三个问题进行回答，并对未来研究方向提出建议。
关键词：人力资源管理实践；企业绩效；作用机制
一、引言
随着竞争的加剧，企业不断地挖掘其所能获得的资源作为竞争优势和企业绩效的来源。人力资源，因其蕴含在员工的知识和能力以及员工间关系中，具有很强的背景依赖性和路径依赖性，成为竞争对手最难模仿的持续性竞争优势。任何企业要想使自己的竞争能力最大化，都必须能够成功地管理好自己的人力资源，这似乎已成为一种常识。
西方学者已经对人力资源管理（Human Resource Manage-ment）和 企业绩效（Firm Performance）之间的正相关关系提供了很多实证支持，且建构了很多理论模型以解释相关关系的存在。遗憾的是，国内对人力资源管理和企业绩效之间的关系的实证研究不多，且受调研条件和技术所限，研究结果还不足以厘清人力资源管理实践与企业绩效间的直接关系。[1]而文化差异会很大程度上导致人力资源管理的差异，且文化制度环境对人力资源管理与企业绩效的关系起调节作用，[2]因此有必要系统梳理和研究中国情境下人力资源管理和企业绩效之间的关系，这对中国情境下的人力资源管理理论发展以及企业员工的科学管理都有一定的意义和价值。通过文献回顾，本文认为要厘清人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，必须解决两个问题：（1）如何解释人力资源管理实践对于一个企业的作用和意义，是否存在作用，究竟表现在哪里？ （2）如果人力资源管理对企业绩效有贡献的话，什么样的人力资源管理实践才有助于提高企业绩效，单一实践抑或系统人力资源管理实践？如果是系统人力资源管理实践，哪种类型的人力资源管理系统？本文通过梳理国内该领域的最新研究成果，研究思路以对两个问题的回答依次阐述。
二、人力资源管理对企业绩效有作用吗？
目前有关人力资源管理和企业绩效关系的研究结论之间存在较大差异，一是人力资源管理实践直接作用于企业绩效；二是人力资源管理实践通过某种机制作用于企业绩效；三是人力资源管理与企业绩效无关。[3]乔坤通过对国内外重要期刊的60 篇进行元分析，发现人力资源管理实践与企业绩效具有积极影响。[4]然而，本文认为该影响作用究竟是否真的存在，跟企业绩效测量指标的选择和测量工具的科学性有关。
（一）测量指标的选择上
在组织绩效测量上，西方学者Dyer和Reeves将其分为四类，分别为人力资源管理实践直接绩效，包括雇员离职率、雇员满意度等；组织绩效，如生产率、质量、顾客满意度等；财务绩效，包括资产收益率、利润、销售收入等；资本市场绩效，如股票价格等，四种类型之间有递进影响的关系。
经过系统梳理已有研究发现，目前国内有关人力资源管理实践和企业绩效的实证研究中，绩效指标的选择差异化大，且尚未形成统一的大家公认的有效指标。已有研究采用的企业绩效指标主要分为下面几类：财务绩效、经营绩效和员工绩效。然而研究中选取的不同的绩效指标，结果差异很大。刘善仕，周巧笑和晁罡针对广东83家连锁企业的人力资源管理实践与企业绩效关系进行研究，结果证明 HRM 整体体系对财务绩效（企业利润率）有显着影响，对经营绩效（市场份额、销售增长）没有显着影响；[5]田立法，高素英利用选、育、用、留四种单一人力资源管理实践研究与企业绩效的关系，得出结论选育实践对财务绩效效应不显着，用留实践对员工保留和财务绩效都正向显着。[1]在对电信运营企业人力资源管理系统与组织绩效关系的研究中，发现内部发展型HRM对经营绩效有影响，但各具体实践的影响效应不同，对财务绩效却没有影响；[3]李焕荣，苏敷胜采用结构方程模型对人力资源管理实践与企业绩效关系进行探索性研究，证明人力资源基础管理工作和人力资源激励管理与企业员工绩效有积极正向关系，人力资源激励管理对员工绩效却不显着；[6]刘善仕，周巧笑，黄同圳，刘学通过对珠江三角洲241家企业的调查，认为HRM系统对企业的总体绩效和与员工流失率有影响，但对财务绩效没有影响；[7]杨东涛，曹国年通过将HRM实践因子对不同类型绩效影响的回归分析，探寻不同绩效的最佳HRM实践，揭示 HRM 绩效和财务绩效不一致的原因，即 HRM 实践对各种绩效影响的程度、方向不同，导致了HRM绩效和财务绩效的不一致。[8]
可以看出人力资源管理实践对不同企业绩效指标具有不同的影响作用，且对财务绩效的影响呈现不一致的可能更大。本研究认为企业财务绩效指标应该作为辅助调查指标，而不是作为单一的、主要的考察人力资源管理实践对企业绩效影响的指标。因为以往的研究表明：高绩效工作系统可能是通过员工能力、员工满意度、员工离职率等中间变量，提升人力资源绩效，进而影响企业的财务指标。而且，财务绩效更可能、更直接受其他外部因素的影响。[9]
（二）测量工具选择的科学性
国内目前大部分研究人力资源管理实践与企业绩效关系的文献在收集数据上都是采用方便抽样或者依靠社会关系选择样本，[10]对行业、企业性质、规模等可能影响两者关系的变量未加以考虑，在科学性方面有待加强。苏中兴曾提出不同行业由于性质等方面的异同，会使得人力资源管理实践的作用也呈现差异，因此应该针对具体行业来检验人力资源管理实践与企业绩效之间的关系。[11]因此，为更严谨的考察国内在选择测量工具上的科学性，本文按行业对已有文献进行梳理。
可以看出，国内分行业对人力资源管理实践和企业绩效的实证研究并不多，且主要集中在制造业，近几年才扩展至金融业、医药行业和高科技行业。各行业选用的企业绩效衡量标准差异很大，纵使在制造业领域内，也不尽相同。有的侧重财务绩效，有的侧重员工绩效或经营绩效，各绩效选用的指标也大不相同。研究结果可以看出，人力资源管理实践对不同绩效指标的影响也存在差异。通过文献梳理，本研究认为在同行业内对人力资源管理实践与企业绩效的关系进行研究，不应该各个方向各种指标随意选择，应该通过现有研究探索出关键、最有效的绩效指标，这样研究结果才更有比较性和科学性。
在测量方法上，除张弘，赵曙明采用客观评价加主观评价结合的办法以外，[12]都采用主观评价法，且同为人力资源经理或主管对变量进行评价，有很强的主观性，也极有可能带来同源方差。虽然部分文献对研究中可能的同源方差进行了说明，但无法避免其主观误差的存在。
三、哪种人力资源管理实践对企业绩效有作用
关于哪种人力资源管理实践对企业绩效起作用的问题，国内比较有争议的有两方面：单一实践对企业绩效起作用还是人力资源管理整体体系起作用？哪种模式的人力资源体系更能发挥作用？
（一）单一实践还是整体人力资源管理系统模式
经过系统文献梳理发现，国内有关人力资源管理与组织绩效的关系研究中在人力资源管理实践的选择上有两个方向：一是考察单一的人力资源管理实践对企业绩效的作用；二是将人力资源管理实践看作一个系统，即目前广泛研究的高绩效工作系统，看整体对企业绩效的影响。然而两种考察方式究竟哪种更有效呢？
1.国内有实证研究得出 结论，不同的HRM实 践与不同类型的绩效之间具有稳定关系，因此应该对单一人力资源管理实践与企业绩效间关系进行验证，得出各项实践的作用大小和方向。[8]
安智宇，程金林从组织学习的.人力资源管理政策特征以及管理实践对人力资源管理与企业绩效之间的关系进行研究，得出结论：广泛培训、领导支持、支持性薪酬、强化沟通等单一人力资源管理实践对企业绩效具有正向作用，绩效目标的实现、团队工作方式以及充分的授权并没有提高企业的绩效。[2]顾琴轩，傅一士，贺爱民基于知识观，将知识驱动的人力资源管理实践划分为注重胜任力和学习潜力的人员选拔、多样性的培训与开发、基于绩效的激励三个维度，将知识相关的组织绩效划分为知识探索性绩效和知识扩展性绩效两个维度，最后揭示出注重胜任力和学习潜力的人员选拔、多样性的培训与开发对知识共享和知识探索性绩效作用显着，而基于绩效的激励不显着。[15]
赵延晟，赵有靠对长江三角洲的金融行业进行了调查，结果显示高绩效人力资源管理各项实践对企业绩效具有显着的正向影响，其中多样化培训和激励性薪酬与绩效指标密切相关，招聘、绩效评估、员工参与对绩效指标影响相对弱。[9]
苏中兴在对转型期中国企业高绩效人力资源管理系统进行研究时得出结论，在中国情境下竞争流动和纪律管理、结果导向的考核、严格招聘等方面的实践对企业绩效的贡献程度要高于广泛培训、员工参与管理、信息分享、内部劳动力市场等方面的实践。[11]
可以看出，不同的人力资源管理实践对企业绩效的作用不尽相同，且重要程度也有差异。因此对单项人力资源管理实践的研究可以有效回答哪种实践更重要，更能有效促进企业绩效的问题，很有研究的必要和意义。
总结以往文献，在中国情境下，基础的人力资源管理实践更容易发挥作用，如严格的招聘和选拔、多样化培训、激励性薪酬与绩效和纪律管理等。而西方所侧重的团队合作、员工参与与承诺、充分授权等人力资源管理实践在我国管理实践中发挥作用较小。分析原因可能跟我国经济发展阶段和中国管理情境的特殊性有关。
2.人力资源管理领域理论和实证研究顶尖人物Huselid和Wright认为，能为企业创造持续竞争优势的是企业总体的人力资源管理系统，而不是某些单个人力资源管理实践。国内有研究认为由于企业内的人力资源管理活动在实际运行中是以组态形式产生效果的，而单一的人力资源管理活动对企业绩效的影响并不能代表人力资源管理系统整体对企业绩效的影响，因此人力资源管理单一实践与组织绩效的关系具有片面性。也有研究认为高绩效HRM措施更可能是作为一个整体在发挥作用，只有各实践有机结合在一起才恩给你最大可能的发挥效能。[3]
可以看出，不管是单项人力资源管理实践还是高绩效工作系统都对企业绩效具有不同的促进作用。然而针对研究时如何选择，本研究认为可以先根据以往研究和理论对关键单一实践与企业绩效关系进行梳理，然后考察单项最佳实践之间的交互作用，进而研究各单一实践整合后共同作用于企业绩效是否有大于单项实践加和的促进作用，相对于领导的主观评价，此方法可以在选择最佳实践上更有科学性和系统性。
（二）人力资源管理模式类型
由以上文献回顾可以看出，很多学者认同将人力资源管理实践看作一个整体系统，才能更好地作用于企业绩效的观点。然而对人力资源管理实践整体系统的概念有很多种说法，比如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等等。、除此之外，国内已有研究根据不同目的对该系统还做了多种分类，来研究与企业绩效的关系。、本研究将国内已有将人力资源管理实践作为系统来研究与企业绩效关系的文献进行系统梳理，企图对人力资源管理哪种模式更有效作用于企业绩效进行分析（见表2）。
从表2可以看出，国内目前对人力资源管理体系的提法很多，如高绩效工作系统，高参与工作系统等，还有学者根据不同的人力资源管理实践，采用聚类方法、因子分析方法或者领导主观评分方法进行分类。[6]但在选择分类人力资源管理实践进行分类时表现出很大的不同，包括4因子、7因子和8因子等。但是仔细梳理可以发现，国内各研究过程和结论还是一定规律可循的，如作为分类标准的人力资源管理实践因子选择有一定的交集，经过实证都得出结论高绩效HRM系统对企业绩效有积极的促进作用等。在对已有文献进行系统梳理的基础上，本文将有关最佳人力资源管理模式的选择讨论如下。
1.内部型HRM系统是最有利于企业绩效发展的高绩效工作系统，具体包括人力资源管理实践有严格的招聘、广泛多样化的培训、高的薪酬水平、结果导向的绩效评估，得分越高则越有利于促进企业绩效。
2.与西方不同，中国情境下最有效的人力资源管理实践较少涉及员工参与、信息分享、利润分享计划等实践。换句话说，目前，在中国管理情境下，人力资源基础管理仍占主要地位，人力资源激励管理是我们未来发展的方向，但目前尚未发挥应有的功效。我们应该将更多时间和精力用在严格的招聘、广泛多样化的培训、高的薪酬水平、结果导向的绩效评估、员工纪律管理等基础人力资源管理实践上，随着经济和企业水平的不断提升，再逐步加强员工参与、信息分享、利润分享计划等激励性人力资源管理实践的推广和使用。
四、未来研究方向
通过文献梳理可以看出，国内学者从不同角度对人力资源管理实践与企业绩效之间的关系进行了深入的探讨，使得对国内两者关系的研究上取得了很大的进展，但是仍存在以下几个问题。
（一）加强对人力资源管理实践与企业绩效关系的情景分析
不同的人力资源管理实践，不同的行业，不同的地区都可能对人力资源管理实践与企业绩效之间的关系产生影响。目前大多研究仍然停留在跨行业、跨地区和跨企业类别的方式来取样，这样的实证研究只具有探索性发现的作用，在理论推广上缺少科学性。未来研究应该针对不同的人力资源管理单一实践，对不同行业、分地区、分类别的进行调查和验证，分别了解不同人力资源管理实践在不同行业不同地区的作用和效果，寻找其内部是否存在可遵循的规律，然后得出各种情景下关键单一实践与企业绩效的关系，在此基础上考察单项实践之间的交互作用，如何整合为整体共同作用于企业绩效，进而得出不同情景下最能促进企业绩效的最佳实践模式。如此便可以兼顾单一实践和总体实践，这对于我们更深入了解两者关系具有深刻意义。
（二）加强对人力资源管理实践与企业绩效关系作用机制的深入探讨
通过文献梳理，本文认为目前对国内人力资源管理实践与企业绩效作用机制的研究比较凌乱，缺少系统性。与西方相比实证研究仍然太少，特别是针对特定行业对两者关系的中介变量研究更少，尚未形成统一和公认的框架和模型。分析原因可能是对两者之间的关系缺少一种整体的把握和相应的理论基础。将来的研究方向应该结合各种不同的理论，如行为论和资源观等，从整体角度探索两者之间的中介变量、调节变量，加强人力资源管理实践与企业绩效间作用机制的实证研究，以探讨不同理论基础上的作用路径。因为，根据不同的理论会产生不同的中间变量和假设，所以产生的作用机制也许会有所不同。具体来说，基于不同理论，国内学者应在中介机制和调节机制研究上加强以下方向的研究：中介变量方面应该加强验证不同理论基础上社会环境因素的中介作用；调节变量应该扩展研究范围，而不应该仅局限在宏观层面，应往组织层面和个体层面扩展研究，以期对人力资源管理实践究竟在何种情境下更好的促进企业绩效的“黑箱”关系更深入的探索。
参考文献：
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人力资源绩效管理论文3
在一个快速变化和充满竞争的环境中，人力资源是一种非常重要的竞争优势，通过促进本组织部门的能力和特长的发展，人力资源可以带来持续性的竞争优势。而人力资源管理关乎组织目标和人力资源及其实现的纽带的建立。由此，得出的人力资源管理和组织性能的因果关系，促使人力资源管理设计更好的方案，进而得到更好的运营结果和更高的组织性能。
一、人力资源管理模式与组织绩效的关系
（一）电力企业人力资源管理对电力企业绩效的作用机制
电力企業人力资源管理会在一定程度上表现为对员工的素质、综合能力等方面的影响，将员工的个人绩效充分发挥，会直接促进电力企业的生产效率、产品的优良性质量，更好的服务电力企业增加经济效益。
（二）人力资源竞争优势
1.处于同一组织中，由于存在个性差异会对组织效益产生不同的影响，在不同的.组织中所起到的作用性质也可能有所不同，为了充分发挥和利用领导者自身的目标在工作中起到积极的影响力，就应该为其发展目标，提供动力和智慧。从竞争而言，能够更加有效地给予反应。
2.基于资源的观点，人力资源的系统，通过发展可以持续地保持竞争优势，而许多组织部门持续卓越的表现也得归功于其独特的人力资源管理，以获取竞争优势的能力。
3.从20世纪的最后几年开始，人力资源管理开始意识到是人决定着市场或者设备，一个组织的各个方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以产生价值，维持一个健康的经济。
（三）员工队伍特征对电力企业绩效的影响
电力企业人力资源管理会对员工的综合素质、个人价值观的培养以及心态变化等产生影响，综合体现的队伍特征具体为以下几点：（1）员工的职业技能的提升，专业知识的规范化；（2）加强员工的工作行为态度，提升个人绩效水平，促进了电力企业绩效发展；（3）优化生产率，建设工作缺勤率。员工的工作行为态度，生产动机是紧密结合电力企业绩效的，个人绩效的提升即电力企业绩效加强，促进员工的工作积极性、生产率，降低缺勤率和个人流失率，是对电力企业绩效的稳定性的重要表现。
二、战略性人力资源管理对组织绩效的作用机制
（一）战略性人力资源管理实践对员工队伍特征的影响
在战略性人力资源管理实践中，组织应重视人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理及员工关系管理六个模块的落实情况，能科学、合理地做到选人、育人、用人、留人，从而帮助组织最大程度地实现人才的合理配置，保证组织内人力资本的活跃度和新鲜度。例如，在招聘与配置阶段，即选人过程中，组织必须重视所选择的员工表现出的价值观是否符合组织文化，其性格特征是否能快速融入到组织中，具备的特征适合的岗位，然后进行科学、合理的选择和匹配；在培训与开发阶段，即育人阶段，组织必须将战略目标与员工的个人目标结合起来，并对员工所需要的技能和知识进行培训，以达到培训的目标；在绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理阶段，即用人和留人阶段，必须重视员工的精神需求和物质需求，帮助员工对未来的职业生涯进行细致的规划，并辅以相应的政策，留住人才，防止跳槽现象的发生。
（二）组织氛围强势的中介作用
组织氛围强势是组织的一种强势情境，在其中工作的员工会对组织政策、实践、流程及目标产生共识性理解，进而对什么样的行为是组织所期望的、所认可的并会给予奖励的，产生相同感知与归因，HRM系统之所以能够影响员工的工作态度与行为，是因为员工在组织中工作时对组织氛围会产生信任感与自主性归因。组织氛围强势在HRM系统与电力企业绩效间发挥中介作用的机理，HRM系统具备显著性、一致性与共识性时将在组织中产生强势氛围，进而通过规范和约束员工的行为取向促进电力企业绩效提升。
其中，独特性包括显著性、可理解性、授权合法性与关联性四个方面：显著性是指HRM实践的突出与易于观察程度；可理解性是指HRM实践的明确与易于理解程度；授权合法性是指HRM实践及其实施代理者的可信程度；关联性是指HRM实践在多大程度上保持个体与组织目标一致。一致性是指HRM实践在不同时间、不同地点及面对不同员工时，均能令员工产生相同的因果归因，包括工具性、有效性与传递一致的HRM信息三个方面。共识性是指员工对HRM实践的不同决策者保持一致认知与公正感知两个方面。显然，当HRM系统满足上述九项标准时，将具备较强的信号传递效应，使得员工之间形成相似的心理感知与归因，进而在员工集体中突现强势的组织氛围。
三、结语
人力资源管理模式的构建，必须考虑管理模式、组织文化、电力企业类型等组织因素进行研究，才能发现不同人力资源模式的适用背景。目前这方面已有不少有益的尝试。在中国高权力距离的文化背景下，上级不情愿与下属共享权力，领导在决策中不愿意授权，员工为了和谐的工作关系而不愿意在工作场所和其他人发生冲突。中国人力资源管理模式的研究和发展，必须将这些因素结合起来，才能建构起有中国特色的人力资源管理模式。
参考文献
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人力资源绩效管理论文4
企业的制度化和规范性做出一定的榜样。组织绩效是指组织在一定经营期间的组织运营效益，科学合理的人力资源管理对组织绩效有重大的促进作用，同理，程度比较差的人力资源管理会阻碍组织缋效的增长。
一、人力资源管理对员工队伍特征的影响
1.选人政策与员工队伍特征。选人政策是科学合理的人力资源管理的第一步，为后面的环节奠定了基调。员工是企业运行的主体，也是达到组织绩效的主体。获取优秀员工的途径主要有两种：第一，从外部招募一些有经验有学历的员工；第二，从企业内部发掘一些这方面的人才，这就需要管理人员有一双识人的慧眼，看到员工身上的潜能。选人政策本身就是人力资本的保障，企业经过选人政策留下的员工也就是企业的员工投入。
2.用人政策与员工队伍特征。首先，用人政策与人力资本有着直接的联系，良好的用人政策能够对员工进行合理的分配及再配置，将合适的人才分配到相对应的岗位上，促进他们潜能的最大化发挥，达到“人尽其才”的终极效果。其次，用人政策也与员工的态度有关系。对于态度积极向上进取的员工企业会委以重任，而对于那些工作积极性不高的员工来说，企业就会慎重考虑。与之相应的是企业的用人政策也会影响到员工的态度，受到企业重视的员工在态度上会有所转变。再次，用人政策与员工流动有关系。受到企业重用的员工会更加倾向于为企业尽心尽力，而不太容易跳槽。良好的用人政策会增加员工的平稳性。最后，用人政策与员工投入有关系，只有企业愿意为员工投入更多时，员工才会愿意为企业投入更多。
二、员工队伍特征对于提高组织绩效的影响
组织缋效是个人员工组织绩效的总和，而个人员工的组织绩效又与个人能力、工作动机、个人兴趣等一些自身的因素密切相关。所以，员工特征直接关系到组织绩效的高低^
1.员工队伍特征与人力资本。人力资本的高低与人力成本直接相关，企业要想获得优秀的员工，就必须扩大招募范围，给予优秀员工良好的待遇，这些都厲于人力成本，较髙的人力成本最终会演变成人力资本。其次，髙的员工满意度会降低人力资本。员工对一个企业十分满意，就会有非常强烈的归属感，就会有更高的工作积极性，会加倍努力的工作，这样就会降低人力资本。再次，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，就会大大降低人力成本，相应的也就降低了人力资本最后，员工投入越髙，员工收到的重视相应的也就提升了，员工就会产生归属感，为企业尽心尽力，主动学习更多的相关知识，为企业做出更多的贡献，这样企业不仅存储了大量的`人力资本，而且还会进一步促进企业的长远发展。
2.员工队伍特征与组织创新学习力。人力资本的高低对组织学习力有直接的影响，一些人力资本髙的员工更倾向于进一步的学习，相反一些人力资本比较低的主观上就不太欣赏组织学习，这也就解释了为什么现今一些人更加注重的是企业有没有定期的培训，有没有自身提升的空间的现象。其次，员工对企业的认同度、归属感越高，对组织创新学习力的积极性也就越髙，相反同理。再次，员工流动率对组织创新学习力有一定的影响，员工流动率太高会降低员工的组织创新学习力，值得注意的是，当企业的员工流动率太高时，企业需要深思一下问题的原因。最后，组织创新学习力是员工投入的一部分,它们之间是正比例的关系。组织创新学习力越多，员工投人就越髙，而同时产生的组织缋效也会越髙。
总之，经济快速发展的同时，企业面临的竞争也随之增大，企业的生存与发展面临着机遇与挑战。胜利油田虽然在人力资源管理中存在一些问题与不足，但是现阶段企业正在不断调整人力资源管理政策，以适应组织绩效的发展，组织绩效是衡量一个企业最直接、最有效的指标。通过对人力资源管理、员工队伍特征、组织绩效这三者之间的关系的分析，希望对现阶段正在进行人力资源调整的胜利油田有所帮助，为胜利油田的组织绩效的髙质最奠定基础。
人力资源绩效管理论文5
摘要：随着医疗卫生体制的不断改革，医院人力资源管理效果显著提升。为了提升医院的公益性，需要在新医改的背景下，从医院人力资源绩效管理本身入手，对医院的监管组织架构、运营模式以及绩效管理模式进行了解，发挥人力资源绩效管理的监管机能，实现医院管理的自我约束。基于此，本文以平衡计分卡为核心，分析其在医院人力资源绩效管理中的应用。
关键词：平衡计分卡;医院人力资源;绩效管理;应用
前言
平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，能够满足医院医疗发展需求，促进医院人力资源管理质量的提升。平衡计分卡在医院人力资源管理部门的应用具有积极意义。平衡计分卡将绩效考核指标分为四个方面：财务、客户、内部流程以及学习成长。根据以上方面能够设计出比较合适的绩效衡量指标，向人力资源部门提供其所需要的信息，帮助医院实现战略目标。
1、平衡计分卡内容介绍
1.1含义。平衡计分卡是一种比较科学、可行的管理评价体系，以科技信息技术为基础，对企业的绩效中所包含的多种驱动因素进行综合性的评价与分析。并且平衡计分卡以多维度的平衡方式，对不同体系中的指标进行评价。该种评价方式与传统绩效管理评价方式相比，存在着很多优势，能够从财务、客户、内部运营以及学习成长等四个维度进行评价管理。平衡计分卡在医院人力资源管理中的应用，能够有效提升绩效管理效率。
1.2内容框架。平衡计分卡主要分为四个维度，财务维度能够将企业的业绩直观表现出来；客户维度与内部程度维度，能够将企业成功的因素明确；学习与成长方面是企业实现长远发展与进步的直接动力。平衡计分卡应用到医院人力资源管理中，能够根据以上四个维度，设计出与医院发展管理相适应的绩效衡量指标，并且为指标的运营提供所需要的专业性，促进医院的发展目标能够快速实现。
2、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用
2.1医院各层指标的选取。平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，首先需要明确医院发展的目标，帮助医院制定相关发展规划，将医院人力资源管理规划一步步的细化并分为若干个下级目标。医院人力资源管理目标如果不符合医院发展情况，以及难以落实，将不能实现医院发展的战略目标[1]。平衡计分卡在医院中的应用，需要注重四个维度指标的选取，根据医院发展现状，制定了以下不同层面的指标选取内容：一级指标：财务层面。二级指标：（1）成本费用:平均每人诊疗人次医疗费用、门诊处方人均费用、平均每一出院者医疗费用、门诊患者人均医疗费用、出院者平均每一天住院费用、人员支出占总成本比例、管理费用占据总成本的比例、卫生材料占据总支出比例、成本利润率、成本降低率等。（2）业务收入：年人均业务收入、百元固定资产业务收入、百元医疗收入成本、药品占据业务收入比例、医疗经营收入增长率、社会性收入增长率、新业务运营收入增长率、药品收入占业务收入比例、检查费用占业务收入、医院收支比。（3）资产利用指标：净资产收益率、药品周转与结余率、总资产周转率、医院资本投资收益率。
2.2薪资分配。平衡计分卡在绩效管理中的应用，有效的将医院内部的分配制度进行及时调整，并且与各个科室之间相互结合，实现医院人力资源中人员薪资分配。在实际的人员薪资分配环节中，采用关键的绩效指标方法，对医院各个科室的目标管理法、月考评、季考评以及年度总结等进行综合的管理。在此环节中，将工作效能作为主要的决策指标，决定各个科室的员工的收入，对医院整体的经济效益与员工收入进行整合。一方面能够让员工实现自身价值，另一方面也能够在平衡计分卡的作用下，对薪金发放的额度进行合理的设置，提升医院人力资源考核的准确性[2]。
3、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中应用需要注意的问题
3.1医院人力资源信息整理。将平衡计分卡应用到医院管理中，在医院中简历比较完整的人力资源绩效管理体系，并不是单一凭借医院领导同意，医院财务去执行就能够实现变革的，该环节所涉及的改革对象比较多，涉及到医院工作中的每一个员工。人力资源管理绩效考核的'指标数据获取的路径以及所负责的内容不同，以及指标体系中的数据量比较大，靠单一科室难以实现其功能，需要在多个科室的共同合作下才能够完成。具体的绩效考核指标搜集的流程如下：每一个科室进行资料的收集，对考核指标进行整理，将这些数据信息传递到绩效考核科进行汇总。在此环节中，医院不能忽视的重点就是信息传输，为了完成平衡计分卡的应用，需要在前期进行大量的数据信息整理，如专家的打分法、分层分析法等，对人力资源中的绩效考核数据进行分析。经过多重的设计，才能够设计出符合医院发展的考核体系。在该体系设计之后，需要对医院信息中心的数据传输进行整理，保证数据考核的及时性与准确性。医院人力资源信息管理资本是医院发展的宝贵资料，对于信息完整性的保护，是医院实现协调人力资源值得注意的地方[3]。
3.2建立各个科室的指标台账。应用平衡计分卡，应用于人力资源绩效考核，需要在每一个科室建立比较完整的指标台账。医院各个科室的职能不同，因此其指标不同，在建立指标台账时，需要根据科室的发展规模、发展性质等进行指标设定，对科室进行指标台账的建立，主要的目的就是便于医院人力资源绩效考核的数据管理。该种形式能够让科室的工作人员能够认识到指标核算以及绩效考核的意义。在医院中树立职工绩效考核意识，能够促进医院财务科、医务科以及信息中心发展，对于指标的分析，使得平衡计分卡的使用更加的有效。此外，还需要注重平衡计分卡体系的创新，医院中的平衡计分卡并不是固定模式，需要与医院绩效管理现状相互结合，并且与时俱进，进行绩效考核模式的创新，促进医院人力资源管理发展。
4、结论
综上所述，在新医改的背景下，将平衡计分卡应用到我国医院的人力资源管理中，能够有效提升人力资源绩效考核的质量，在促进医院人力资源管理中发挥着积极的作用。本文对平衡计分卡框架进行介绍，分析了其在实际人力资源管理中的应用，并提出医院人力资源改革需要注意的问题。
参考文献：
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[2]迟骏.平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用——以关键绩效指标设置为例[J].贵州师范学院学报，20xx，04:39-41.
人力资源绩效管理论文6
【摘要】在市场竞争日益激烈与经济一体化不断发展的背景下，企业越发重视人力资源的绩效管理。企业人力资源的绩效管理是企业员工工作评价的有效方式之一，对于企业发展有着重要意义。本文就中小型企业人力资源的绩效管理现状进行分析，并提出提供人力资源的绩效管理测策略，以期促进中小企业的发展与进步。
【关键词】中小企业;人力资源;绩效管理
1前言
在近几年来，随着经济全球化的深入，市场竞争也越来越激烈，各企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，想方设法来提高企业经济效益、扩大企业经营规模。市场竞争归根结底就是人才的竞争，因此，企业要想提高市场竞争力，需要完善人力资源的管理，提高企业员工综合素质。其中绩效管理作为人力资源的管理内容，逐渐变成企业进行人力资源管理的关键部分，同时也是企业提高市场竞争力的主要因素。
2中小型企业人力资源的绩效管理现状
2.1人力资源的管理制度还不完善
目前大多数中小企业并不关注企业人力资源的管理，也没有建立健全人力资源的管理体制，一般表行为：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企业没有重视管理制度作用，经常是敷衍了事，这对于企业领导的威信树立非常不利。第二，企业的管理制度没有得到贯彻落实。很多企业员工守则只是形式，基本不会执行，这对于企业公平、公正工作氛围的建立非常不利。
2.2缺乏专业性绩效管理人才
中小型企业管理者在人力资源绩效管理的过程中，由于专业绩效管理团队比较缺乏，企业会将绩效管理当做部分管理者或者是绩效管理人员的责任，主观认为企业绩效管理比较简单，致使企业绩效管理存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业对于人力资源的绩效管理控制没有一个准确的概念，也没有多加重视，不能调动起员工参与绩效控制、管理的积极性，从而造成企业人力资源的绩效无法实现精细化管理。
2.3绩效管理方式比较陈旧
目前很多中小型企业的管理方式比较陈旧，致使企业绩效管理及时性不够。此外，部分使用信息技术管理的中小企业，信息技术管理的方式比较落后，只能用来进行简单的人力资源绩效管理，与信息化发展的差距比较大，不能真正体现出信息技术在企业决策、绩效管理等方面的作用。该信息管理方式不能满足新时期人力资源的绩效管理要求，使中小企业绩效管理倾向于事务性的劳动，无法及时改正管理中的问题，会影响到中小企业的管理者做出正确决策[1]。
3中小型企业人力资源的绩效管理提升策略
3.1增强中小企业绩效管理制度建设
要想中小企业人力资源绩效管理工作可以顺利开展，就需要构建一套合理、科学的标准化绩效管理制度，提高中小企业绩效管理工作的效率。目前中小企业人力资源的绩效管理工作需要一套标准化管理制度为前提，便于在中小企业经营工作、中小企业活动中，根据人力资源的绩效管制度进行中小企业绩效管理，这样可以确保中小企业人力资源的绩效管理工作规范化。但是制定人力资源的绩效管理制度前，相关人员要与相关工作人员交流沟通，了解实际管理中存在的问题，然后依据已有问题分析解决措施，这样制定出来的中小企业绩效管理制度才会具有实用性与时效性。此外，还要在工作开展过程中不断地完善绩效管理制度，对中小企业人力资源的绩效管理过程进行控制，保证中小企业人力资源的绩效管理规范化。
3.2提升中小企业人力资源绩效管理工作人员的业务水平
第一，中小企业要尽可能完善竞争的机制，并制定规范且严格的考核体系，提高中小企业绩效管理工作人员工作的积极性，全方面提高中小企业工作的水准，进而提高中小企业的市场竞争力。第二，中小企业在选拔人才时，必须充分考虑市场需求与中小企业实际情况，本着以德为先、德才兼备的原则，选择爱岗敬业的人才。中小企业可以制定中小企业人才选择计划，确保聘任的绩效管理工作人员都具有较强的综合素质，进而促进中小企业发展。第三，实时地对绩效管理工作人员行专业技能培训，加强绩效管理工作人员的业务能力。中小型企业可以聘请一些绩效管理方面的专家，或者是绩效管理的专业人员来给中小企业工作人员授课，并解读与绩效管理相关的规章制度，同时现场指导工作人员进行人力资源的绩效管理，提高绩效管理工作人员实际操作水平，为中小企业绩效管理的.工作打下坚实基础[2]。
3.3对中小企业人力资源绩效的管理认识偏差进行纠正
首先，企业要对绩效管理的观念进行转换，重新认识绩效管理重要性。中小企业的管理者需要了解绩效管理是企业人力资源的观众核心内容，对传统管理观念进行转变，强化对于人力资源的管理认知。但强化企业绩效管理并不仅是给企业员工奖惩、薪酬确定与职位升降提供参考，而是要提高企业绩效与员工个人能力，推动企业和员工同步发展。其次，提升企业工作人员绩效管理的意识。企业绩效管理并不只是人力部的工作，企业所有员工都有责任，尤其是企业高层的管理者，应亲自参与企业的绩效管理，支持绩效管理。此外，基层的管理者也要主动配合人力部制定企业绩效考核的制度，同时在落实绩效管理期间予以企业工作人员辅助与指导。为发挥企业绩效管理的作用，企业基层工作者也要主动配合绩效管理，从而促进企业发展。最后，企业文化建设，要将人力资源绩效作为导向。为了使企业更好的应对各种市场竞争，充分发挥企业的潜能，贯彻落实企业绩效的管理，企业需要构建和企业的绩效管理相符合的企业发展文化，企业文化会在企业内部形成良性竞争，促进员工不断强化自身能力，为企业发展做贡献。
4结语
综上所述，就国内中小型企业的绩效管理而言，目前还存在诸多问题，很多企业并不重视人力资源的绩效管理，导致企业工作人们的工作态度不积极，这就导致工作的效率降低，从而影响中小型企业经济利益。因此，为了提高企业效益，企业应该高度重视绩效的管理，建立健全绩效管理制度，推动企业可持续发展。
参考文献：
[1]梁娜.我国中小企业人力资源管理中的绩效管理探析[J].时代经贸,20xx,21(02):111.
[2]周志辉.提升中小企业人力资源绩效管理办法[J].管理观察,20xx,13(14):8.
人力资源绩效管理论文7
【摘要】医院人力资源管理在社会发展中逐渐被关注，人力资源管理是实现企业管理中的重要途径。尤其是在医院管理中，人力资源管理作用不可忽视。绩效考核制度在人力资源管理中的应用能够是新时期企业提升也就的重要方式，合理的绩效考核制度能够提升工作人员工作热情，增加企业市场竞争力。基于此，本文就绩效考核在医院人力资源管理中的应用进行研究，并提出绩效考核优化对策。
【关键词】绩效考核;医院人力资源管理;应用研究
随着社会不断发展，人力资源在企业生产经营活动中发挥着重要的作用，逐渐成为企业中核心竞争力，因此说，人力资源越来越引起企业界的关注。医院中的人力资源管理是医院发展中不能缺少的一部分，有效的绩效考核是实现医院组织顺利实现的保障，但是目前，在很多医院中各类绩效考核体系大都流于形式，不能实现预期效果，为此，下文对医院中的绩效考核现状进行研究，并提出合理的策略。
1、人力资源管理概述
人力资源是一种包含于人体内部的生产能力，主要表现在劳动者身上，以劳动数量和质量所表示的资源，在经济发展中起着生产性的作用。人力资源是实际生产活动中的要素，其中所蕴含资源创造性与其他资源之间相互区别，它是被开发、被管理的对象，同时也是自我管理的主体，人力资源在组织中影响重大。而人力资源管理，是指在物力与人力相互配合基础上，通过科学合理的培训与指导，使得人力与物力之间实现最佳比例配合。并在此管理基础之上，对人的心理、思想以及行为进行引导与协调，使得人的潜能能够发挥到极致，在事物表现上更加的出色。
2、医院人力资源管理中存在的问题
2．1医院人力资源绩效考核标准笼统。目前，在我国很多医院中，人力资源管理方式传统，其中对于工作人员的绩效考核标准比较模糊、笼统，不能对不同结构的人员进行不同的标准考核。例如，在医院绩效考核中，存在着来自不同专业的工作人员，其自身知识结构不一，但是在医院的人力资源管理中，对工作人员的考核标准却很统一。
2．2医院中缺乏人力资源管理人才。无论是企业中，还是在医院中，实现人力资源管理规范化与科学化，首先需要在医院中引进先进的人力资源管理人才。但是在大部分的医院中，由于经济、环境以及社会等因素，使得大量的人力资源管理方面的人才流失，这一现象对医院中的人力资源带来一定的阻碍。由于医院是一个集技术与人才密集的地方，各类型人才的流失为医院带来了重大的影响。
3、绩效考核在医院人力资源管理中的应用策略
3．1强化绩效考核组织机构。实现医院中的绩效考核，首先需要在实现医院中的绩效管理，在医院管理中，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，首先需要对绩效管理进行充分论证，提升医院管理对绩效管理工作的重视。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估。在进行相应的人力资源管理环节中，需要形成以医院绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，以及各个科室为考核基础的三级考评机构。在该体系中，医院绩效考核委员会在管理中最顶层，对医院中人力资源管理系统进行宏观调配，在人力资源管理中，最为主要的有三个部门，分别为职能科室、医技科室以及临床科室。
3．2制定绩效考核目标。在医院人力资源管理中，没有明确的管理目标，将不能实现绩效考核。绩效考核评估体系，首先立足于医院发展的长远目标。目前，在我国公立医院中，普遍实行的是院长负责制度，也就是由医院上级行政部门在医院中与院长签订目标责任书，并逐一实现绩效考核。在医院管理中，该责任书的制定需要对医院总体的发展趋势进行调查与分析，以医院实际工作情况出发，制定与医院情况相符合的目标。该目标操作性比较强，便于绩效考核。因此说，要想实现医院的绩效考试，需要以此为目标来制定。
3．3考核标准细分。医院的绩效考核与其他企业中的'绩效考核管理存在很多差异性，在医院人力资源管理中建立一套比较完善、并能够体现出医院特色的考核机制，是实现医院绩效考核重要途径。一方面，合理的绩效考核机制能够充分反映出医院工作人员在岗位上的业绩贡献，另一方面，对于医护人员的绩效考核细分方便了其工作，以分类管理方式，降低了绩效考核与管理中的复杂度。在临床医技科技中，考核的要素主要有以下内容:实际收治病人数量、门诊人数、月出院人数、每天床位利用率、药品费比例、甲级病案率、科研水平以及医疗纠纷等。而对于医院中行政人员的考核，也是对医院人力资源管理中的重点内容，对行政人员的考核，首先需要对医院中的实际考核标准进行了解，强调技能的专业化、管理人员市场等多方面的内容，并对行政管理人员的学历、英语能力以及计算机水平等进行考量，将这些内容纳入到医院行政人员满意度考评中，并进行年终分数公布。结论:随着社会不断发展，人力资源管理在社会进步中发挥着重要的作用。绩效考核是人力资源管理实现的重要途径，是提升企业整体竞争力的保障。为绩效考核在医院中人力资源管理中的应用，能够帮助政府部门对医院人力资源管理的宏观调配，在医院资源管理中作用显著。本文对人力资源概念进行明晰，针对医院人力资源管理中存在的问题，提出绩效考核在医院人力资源管理应用的策略。
【参考文献】
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人力资源绩效管理论文8
一、公共部门人力资源绩效管理的相应对策
1.改变传统的管理模式，建立正确的人力资源考核理念
我国公共部门的人力资源绩效考核中依然存在很多漏洞，如企业领导不重视对员工的考核；企业对员工考核的目的不明确；考核方式不人性化；绩效考核指标过于单一，没有切实考虑到员工的感受；没有认识到个人目标的实现与企业发展目标和谐统一。因此我们应该彻底转变传统的管理模式，不断改进和完善我国的公共部门人力资源绩效考核。企业应当树立以人为本的绩效观念，建立合理、高效、公正的公共部门，加强考核的公平合理性，切实为员工提供更加有效的考核方式，并将这一考核理念合理融入到人力资源管理绩效考核的每一个环节中，推进绩效考核的.发展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核标准
公共部门应当制定量化的、可操作性的合理的考核标准，更好的实现绩效考核的目的。首先企业需要聘请一些专业人士为企业量身制定出一些适合企业的考核标准，有效提升考核标准的科学合理性和可操作性，同时还应当明确制定考核标准的重要理论依据，基本依据就是公共部门工作人员具体工作中的一些权利和义务，主要依据则是公共部门工作人员考核的基本内容，如德、能、勤、绩等；而直接依据则是每个员工的岗位责任制以及工作目标责任制。只有把公共部门中所有的工作岗位以及工作任务进行细分、量化，并根据具体的工作需求才能制定出更加科学合理、可操作的考核标准体系。
3.采用科学的考核方法
公共部门在实际的员工考核中应当把定性和定量有效结合，并适当增添考核的等级。还应该根据部门的实际情况合理采用多元化的方式对员工进行考核，这样可以有效提升考核工作的效率。运用科学的方法对员工进行考核，每一个员工的实际工作情况才得以更加客观、公正、准确的体现出来。企业还应该特别注重通过量化进行考核，可以通过量化方式进行考核要进行量化考核，同时要强化考核指标的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主观因素。因此应当把考核的主要内容，德、能、勤、绩等四方面的内容分解成更多的要素，用不同的考核指标进行区别，并给所有的考核指标附上恰当的分值。所有参与考核的工作人员应该依据被考核员工的实际完成工作量，参照所有的考核指标，在考核等级上进行正确、合理的评价，得出更加科学的考核结果。
二、结语
总之，我们应当结合公共部门人力资源管理绩效考核当前所存在的一些问题，积极找寻更加有效的对策，改进和完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，提升公共部门的工作效率，推动绩效考核的发展。
人力资源绩效管理论文9
【摘要】随着我国企业的不断发展，绩效考核在企业的应用也愈加的广泛。绩效考核制度不仅能够提高员工的素质和工作能力，同时也可以相应的促进企业自身的发展。本文首先对绩效考核的概念、内容以及意义和作用进行概述，并对目前有些企业在绩效考核上所存在的问题进行分析，并针对这些问题提出笔者的一点看法和建议。
【关键词】企业人力资源管理 绩效考核
一、引言
人力资源是企业最重要的发展资源，企业员工的绩效水平，直接决定了人力资源的综合价值能力，没有绩效，便无法从根本上实现企业职工的价值，其他一切便无从谈起，随着全球化竞争日益加剧和我国市场经济体制的不断完善，现代企业逐步认识到，规范、合理、全面的绩效管理制度，对于企业提高经济利润，实现全面发展有十分重要的意义，所以，越来越多的企业选择了绩效考核这一管理工具，更有效地帮助提高企业职工的工作能力和综合素质，同时也可以相应的促进企业自身的发展。
二、企业绩效考核的定义和内容
1.绩效考核的基本概念绩效一般是指单位员工所取得的工作成绩，在实际工作情况中，绩效还包括员工的工作态度、工作能力、工作质量等综合因素。
绩效考核，就是指在实际工作中对员工进行综合考核，并将这些内容加以分析和应用。在绩效考核的实践中，一般都会通过绩效打分、给定评语等方式反应员工绩效，并将考核情况反馈给职工，而且，由于各个职工职位不同，所以考核标准也不尽相同。
在企业进行相应绩效考核，是指根据一定标准，制定相应的考核办法，对企业职工在工作中的能力和质量进行评价的途径。
这种绩效考核能够更好的通过评价，确定职工工资、奖金、职务升降等利益，同时更是企业与员工进行深层交流的一种重要途径。
从而刺激部分员工的竞争意识，真正促使员工提高自身的工作效率和工作积极性，最终实现企业和员工共同和谐发展。
2.企业绩效考核的主要内容
(1)业绩考核。企业的最终目的，就是获得经济利润，所以，业绩考核是企业员工绩效考核中的重要内容，也是具体工作中最为重要的考核手段，简单来说，就是企业职工在进行工作的过程中以及工作所取得的成功进行综合的评价和考核。业绩考核不仅能够考察企业职工对企业发展的贡献，同时也更充分地实现了员工的自身价值。
(2)工作能力考核。能力考核指的是考核企业职工在工作中所表现出的能够帮助企业发展的能力，具体包括在工作中的协作能力、工作质量、理性判断力、专业能力等多方面的能力。
(3)工作态度考核。工作态度考核的就是企业职工在工作中的所表现的态度，以及在态度影响下所表现出的努力程度。好的工作态度是高效率高业绩的基础。工作态度考核包括职工的工作热情、工作进取心等内容。
(4)适用性考核。适用性考核指职工与工作之间形成的一定的工作关系和员工的人际关系的适用性考核，在人力资源管理，通过此类考核，可以帮助职工在企业找到自己的位置，让员工更好的认识到自身的能力和价值，并更好的对企业现有的人力资源进行合理的安排。
三、企业中实现绩效考核的作用
绩效考核能够十分有效的帮助企业进行人力资源管理工作，并已成为企业重要的战略性选择，绩效考核作为人力资源管理的重要部分，为人力资源管理工作的主要环节提供基础信息，在很大程度上我们可以说，没有绩效考核，就没有科学有效的人力资源管理和企业管理制度。一般来说，绩效考核具有以下主要作用：
1.绩效考核是企业进行人员任用和管理的基本依据绩效考核能够更加有效地对每个人的综合情况进行有效评价，在充分了解企业职员工作能力、特长、态度等问题的基础上，对人员进行更好的分配，达到人尽其能的工作效果。
2.绩效考核是企业职工职务调动的重要依据在企业进行人员调配时，只有通过绩效考核，才能提供职工的基本信息，如工作经验，工作，成就、工作态度、知识技能等。
而这些都能作为人事任命的依据，对个人来讲既用人所长，对企业和个人有重大作用。
3.绩效考核是确定员工工作报酬的依据现代管理制度要求企业在薪酬的分配问题遵循公平与效率两大原则，所以，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，企业进行员工薪资的分配和调整时，应依据员工的绩效来进行合理定位。
四、企业进行绩效考核中存在的问题及解决对策1.企业绩效考核所存在的具体问题近年来，随着我国企业的发展，很多企业已经真正的认识到了绩效考核的作用，并在相关的人才管理方面，投入了大量的人力、物力、财力，取得了不小的成效，但由于我国市场经济发展不够成熟，其绩效考核还存在着一定的问题：(1)企业对绩效考核未能充分重视。许多企业未能形成全方位的绩效考核观，在考核观念上没有发生转变，仅仅依靠传统考核手段考察员工，在工作中仅仅将绩效考核方作是一种形式，而并没有对其进行客观合理分析，在考核层面未能实现企业绩效考核的目的，同时在绩效考核指标上的没收的实现量化和细化，在考核的具体方法和内容设计上都不合理。
此外，由于企业未能对员工综合情况进行了解，仅仅依靠听取他人意见对职工进行考核，往往无法起到绩效考核的`根本目的。
(2)员工对绩效考核产生一定抵制情绪。由于企业在绩效改革方面安排不够科学，企业员工对于绩效考核的最终结果往往也会产生一定的负面情绪，在很多企业员工认为绩效考核不公正的前提下，在考核中评比较差的员工就会出现不满的负面情绪，这种情绪不但不会对这些企业员工在工作方面起到积极的促进作用，反而还会对这份工作产生更强的厌烦情绪。同时一些原本的工作表现好的员工，也有可能会被这种不合理的考核方式在工作积极性上受到打击，因此也会对绩效考核产生一定的负面情绪。
(3)绩效考核没有得到及时的反馈。有时，由于企业未能重视绩效考核的重要性，仅仅把此项工作当做走过场，没有得出行之有效的考核结果。有时候，考核者由于种种原因不愿将考核结果及解释反馈给被考核者。考核行为成为一种暗箱操作，如果这样进行反馈势必引起巨大争议。2.绩效考核存在问题的解决对策(1)科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核进行的前提，所以在进行绩效考核之前，一定要对进行考核的职工有一定的了解，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。
才能够更加公正客观，才能真正帮助企业进行人才管理。
(2)设计科学、公正、合理的考核内容。绩效考核由于是针对一个员工的工作是非常个性化的。考核的内容应该以企业的发展为原则，选择适合企业的优秀职工，并且要与企业的整体状况、人力资源管理等问题整体协调，在考核的方法方面，更要有的放矢，一般要根据企业的实际情况选择，形成有效的方法组合。
(3)有效预防考核偏差。绩效考核的根本目的，是综合提升员工的工作技能，所以考核尽可能地做到公开、公平、公正。要更好的帮助企业职工提高风险意识，努力在本岗位上尽职尽责。
(4)进行及时的绩效沟通和绩效反馈。考核者在制定绩效考核计划时，就应该集思广益，在整个考核流程中，始终与被考核者保持联系，并及时向企业管理者和企业各个部门反馈考核结果，有效的反馈不仅能使企业管理者更好掌握员工的基本情况，更能保证员工的工作困能能够得到更好的解决，激烈员工更努力地工作。
因此，绩效考核作为企业人力资源管理中的重要环节，是提高企业员工工作积极性，进行企业有效管理的重要途径。通过对企业员工的工作能力、工作贡献等问题的考察，为企业进行员工加薪、升职等有关员工自身利益的决策提供恰当的依据。通过绩效考核，可以提高员工的危机意识和竞争意识，改善公司整体绩效，提高企业的综合竞争力。
参考文献
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人力资源绩效管理论文10
绩效管理是指通过规范组织和和员工的工作行为来充分发挥每一个员工的最大潜力，调动其积极性，最大限度地提高员工的绩效，并且使员工这些个人绩效与企业战略目标保持高度一致，进而来提高组织整体绩效,更好地实现组织目标的一个持续性过程。所以，绩效管理是用来确定要达到的目标是什么以及怎样更好地达到这个目标的。
一、我国中小企业人力资源绩效管理现状及所存在的问题
(—>绩效管理与企业战略目标不能完美衔接
企业的一切经营活动都是应该用来服务于企业的长远战略目标的，因为企业的战略目标代表了企业存在的理由和企业未来的发展方向，应当引领着全体员工的努力方向。然而，我国的中小企业并没能很好地把企业的战略目标分解渗透到员工的绩效目标上。有的企业制订了很好的战略目标，却没能保证绩效管理体系将此信息作为其设置考核指标的重要部分而加以充分利用。也有一些企业花费大量的时间和精力在他们的绩效管理上，却只是把绩效管理当做评价员工工作态度与能力的一种手段,并没有明确的长远目标或者是企业的战略目标朝令而西改。因此也就不可能围绕企业战略目标来设计考核标准了，进而导致员工的奋斗方向可能与企业发展这一大趋势不符甚至是背离，不利于企业的长远发展。
(二)考核标准的设置尚不科学、合理
在绩效管理中，绩效考核指标的设定是相当关键的一个环节。然而，由于我国中小企业的发展还暂时处于初级阶段，所以,其绩效管理体系还不够完善，考核指标的设置也还不够科学，走非标准化路线。大多数的企业是笼统地设置一种很单一的考核指标，只是从组织角度出发，使其服务于组织的未来发展，并没有从员工的角度出发。在没有了解每个员工的能力与在组织中所处层次的情况下而设定统一的考核标准，必然会使考核结果缺乏真实性与公平性，进而引起员工不满。随着市场环境的变化，组织的考核指标是要动态变化的，可有些中小企业并没有这种因时制宜的意识，从而导致考核指标滞后。
(三)把绩效管理等同于绩效考核且流于形式
我国许多的中小企业由于缺乏绩效管理方面的知识与经'验，往往会以为他们进行了绩效考核就是进行了绩效管理。殊不知绩效考核只是绩效管理的一个环节而已，二者有很大区别。绩效管理不仅关注结果，更是关心过程，还会重视反馈，而绩效考核只是对某段时期员工工作的阶段性总结而已。大多数的中小企业只是进行了绩效考核就匆匆了事，并没有好好利用这一考核结果，没有进行有效的沟通与反馈。有的企业甚至将绩效管理单单作为人力资源管理部门的事情，被迫填写一些烦琐无用的表格，只是应付了事而已，从而使绩效管理对企业发展的促进作用大打折扣。
(四)管理者选拔不当,能力不足
我国的中小企业由于自身规模较小、资源不足等局限性，再加上对绩效管理的重视程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少问题。首先，组织在选拔管理者时往往是以员工的绩效为标准来权衡任用，却忽略了员工的绩效高、业务能力强并不能代表员工就具有良好的管理能力。单单以绩效论英雄，未免太片面、单一,而一旦管理者选用不当，则可能会严重阻碍组织的发展。其次，我国中小企业常常会为了节约资金投入而不注重对管理者的培训工作,这对于管理者更好地展开其管理活动必然是不利的。
(五)绩效管理考评结果运用不良
很多的中小企业虽然进行了绩效考核，但实质上只是走过场，m少关注绩效考核结果对组织未来发展的重要性。有的企业只是把考评结果用于薪酬管理，年终奖的分配，员工晋升等方面。并没有用之去发现员工在过去工作中存在的问题并加以纠正,没有使绩效考核对员工工作能力的提升发面发挥出它的最大作用。
(六)不注重员工培训
调查显示，在人力资源管理制度建设与执行方面,3亿元以上销售额的企业往往要好于3000万元以下销售额的企业。'其实，一个好的软件研发人员能够比普通工人多做出1000%的贡献,Basic语言由比尔?盖茨一个人写出，而Windows系统由他们一个小组研发出来，带来的利润是巨额的。可见培训对一个组织稳定生存的重要性，可是我国的中小企业并不太重视员工培训。这是我国中小企业人力资源管理中的輋大误区。
二、如何对我国中小企业人力资源绩效管理进行改进
(一)提高全员绩效意识
企业必须动员全体员工参与到绩效管理中来，并且要使组织中各个部门的工作绩效密切相关。这样就可以避免部门间因只顾自己部门的绩效而忽略其他部门甚至是损害其他部门的利益。关于全员绩效,我们可以借鉴华为的拧麻花式绩效管理。所谓拧麻花，即组织在对产品线和区域分配目标任务时，同时赋予其相对应的奖金包权利。从而产品线为了大力推广自己的产品,就会向区域发送奖金包，区域也会为了得到奖金包而卖力推销。这样就很好地将组织中不同部门的绩效有机结合起来，形成互帮互助互利的共同体,进而解决了组织中各个部门为了各自利益而产生的部门主义风气以及事不关己高高挂起的思想等问题。.我国的中小企业规模不大，管理起来相对容易。组织可以利用这一点来更好地将各个部门的绩效有效捆绑在一起，拧成一股绳,使各个部门的分目标都朝着组织整体战略目标的方向。
(二)绩效考核指标的设置要合理
1.合法性
组织绩效指标的设置必须要合乎我茵的法律要求，企业设置不合法的指标让员工去完成，不仅对企业的长远发展不利，对员工自身的'发展更是产生巨大危害,更严重的话则会对整个市场、整个社会造成不良影响。
2.公平性
组织要从员工的实际能力及其现实在组织中所处的位置出发,来为不同能力、不同层次的员工设置不同的考核指标。切不可以一概全,一个指标针对很多人,这样看似省时省力，实则是不科学不合理的,也体现不了指标设计的公平性。绩效考核的所有指标都要公开公平公正，这样不仅可以避免组织中员工因只顾自己的绩效而产生的矛盾冲突，而且能够营造出公开透明的竞争状态与和谐融洽的工作氛围。’
3.激励性
指标的设计不可太宽泛也不可太狭隘，不可太高也不可太低。太宽泛了，员工顾及不过籴，造成每样工作都做又样样都做不好;太狭隘了，易造成组织中人浮于事的局面，浪费人力资源。太高了，超出能力范围，员工屡屡完成不了指标，自信心受到打击;太低了，不具挑战性,员工就会轻易完成，从而起不到激励的作用。所以，指标的设置要合情合理,才能起到激励的作用。.'
4.相关性
企业在为组织中不同部门设置指标时，要注意使各个部门的指标相互关联,相互促进,这样可以避免部门各扫自家门前雪的情况。'
(三)绩效管理系统要人尽其才
1.绩效管理与员工职业生涯要密切相关
绩效管理系统的设计一定要与员工的职业生涯规划相关，合适的位置留给合适的人，在能力与岗位都相匹配的时候,尽量让喜欢这个职位的员工去干，一定要保障员工的切身利益。在这_方面，我国的中小企业可以学习一下安利的做法。市场监测机构曾经对安利公司的营销人员进行过一次全国范围内的抽样调查，调查显示，员工在加入安利之前，有35%的人对生活不够热爱，长期被人伤害自尊或被人蔑视。加入安利这个大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活态度，也享受了更好的生活质量，33%的人觉得安利丰富了自己的知识，提高了自己的工作能力，促进了自己职业生涯的发展。这一切都应当归功于安利的绩效考评制度对员工自身发展的高度重视。我国的中小企业必须认识到人才对一个企业的重要性，绩效考核指标的设定要从员工角度出发，帮助员工相信自我、挑战自我和成就自我，从而促使员工为企业的发展贡献更大的力量。
2.注重员工培训
21世纪的竞争实质上是人才的竞争,企业用于人才的投资，其回报是相当丰厚的。我们可以以宝洁公司为标杆，以进入宝洁的大学生为例,首先宝洁对其进行短期的入职培训，使其对公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商业知识培训;再次还有短期英语培训。同时，宝洁还对新员工进行职业生涯规划，全球资源共享的全方面培训，所以，大学生这张职业白纸总是会被宝洁绘制成完美画卷。所以我国的中小企业必须在员工培训这一块下足功夫，有针对性地培训员工,鼓舞其工作士气，也有利于组织文化的广泛传播。
3.充分调动员工积极性
有调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%到30%的能力，就可以轻松完成自己的任务;但是如果充分调动员工的积极性，其潜力能够发挥出80%到90%。由此可见，调动员工的积极性对我国中小企业来说是多么的必要。
(四)根据环境的变化不断改变、完善绩效管理体系
没有什么是一成不变的，尤其是绩效管理更是得具体情况具体分析，我们可以看一下联想是怎么做到的。20xx年,联想公司发现远程教育行业的发展甚为迅速，预想随之而籴的必定是大规模的采购活动。于是,联想公司的销售团队沟通交流后立即改变绩效考核指标,考核重点放在了远程教育这一块。我国的中小企业虽然已经建立起了自己的绩效管理体系,但是并没有以一种建设性的方法来管理这一体系。我们要充分学习联想这样的绩效管理方式，时刻关注市场环境的变化，随之改变自己的绩效考核指标，不断完善绩效考核系统，只有这样，才能在激烈竞争的市场中为企业争取立足之地。
(五)注重绩效管理中的沟通与反馈
由于绩效管理不单单是某一个人的行为，而是整个组织的事情，所以绩效沟通与反馈变得越来越重要,在某种程度上甚至可以说是关乎绩效管理成败的关键环节，甚至可以说没有沟逋就谈不上绩效管理。我国的中小企业必须从传统的事务管理状态转变到综合人力资源开发与培训、流程再造、组织设计和调整的企业第一资源，所以沟通与反馈是必不可少的。沟通是有效获取信息和改善工作的一个重要过程，只有通过沟通，管理者才能更好地深入了解员工，并且向员工传达出明确的指示,进而设置合理的大家都能接受的考核指标，协调好整个组织的关系。通过反馈，管理者可以告诉员工在其工作中的不足之处、绩效目标的完成状况以及行为态度是否端正，便于员工进行及时的改正,通过与员工的协商，制定出可行的培训方案，更好地帮助员工的职业生涯发展。我国中小企业可以建立和不断完善组织的沟通系统，使其畅通无阻，也可以让员工定期递交书面报告,还可以进行会议沟通。
(六)建立以KPI为核心的绩效管理体系
所谓KPI即关键绩效指标,是指通过把握企业的总目标，利用目标管理的方法，把总目标分解成各个部门的分目标，从而确保企业战略目标的实现的一种绩效管理方法。通过K'PI体系，还可以获得员工对企业所做贡献的评价依据。华为之所以能够蓬勃发展，跟它成功的KPI绩效管理是分不开的。我国的中小企业更应该把KPI作为自己企业绩效管理的有效工具，把企业的关键成功因素层层分解到各个部门、各个员工，使员工明确自己的绩效目标。同时利用这些考核指标对员工进行提拔、薪酬设计或是相应的培训。
中小企业已经越来越成为推动我国经济发展的中坚力量，而人力资源管理中的绩效管理则是企业获取竞争优势最直接、最有力的工具,而绩效管理的核心又是人,所以我们需要更多的人致力于如何把人当作企业的特殊资源来不断发掘的研究中来，从而使我国的中小企业企业在激烈的竞争中蓬勃发展。
人力资源绩效管理论文11
1、如何构建企业人力资源绩效管理体系
1.1划分绩效考核的标准
绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。
1.2进行绩效辅导
以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。
1.3实行绩效考核
绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的'上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。
1.4绩效考核的反馈
绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。
2、绩效管理原则
在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。
3、构建企业人力资源绩效考核体系
绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：
3.1关键业绩指标法
关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。
3.2平衡业绩考核
在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。
4、结语
当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
人力资源绩效管理论文12
摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。
关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决
国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。
一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论
1.企业人力资源绩效管理的含义
国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。
2.企业人力资源绩效管理理论分析
国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的`企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。
二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析
1.对绩效管理的认识不全面
建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。
2.人力资源管理机制和体系不完善
合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。
3.绩效考核指标不科学
企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。
4.企业文化缺失，凝聚力不足
企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。
三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究
1.完善企业人力资源绩效管理制度
绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。
2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识
企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。
3.设置科学的绩效考核指标
企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。
4.建设企业文化
优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。
四、结束语
综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。
参考文献：
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人力资源绩效管理论文13
摘要：近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词：人力资源；绩效管理；问题；对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的`，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献，应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要；二是组织内部相对公平；三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的；四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
参考文献
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[3]付秀艳.人力资源中绩效管理实践的误区[J].经济技术协作信息,20xx(17):27-29.
人力资源绩效管理论文14
【摘要】本文主要研究了人力资源绩效管理体系。主要从两大方面进行了分析，分别为绩效管理体系的构建和绩效考核体系的构建，并引入胜任力模型———冰山模型，来对这两方面的内容进行具体的分析。以促进人力资源绩效管理体系在企业中发挥更大的优势，从而促进企业的发展。
【关键词】人力资源绩效管理；体系构建问题
引言
本篇文章主要通过引入胜任力模型，对人力资源绩效管理的体系问题进行详细的探讨，介绍了胜任力与绩效管理之间的关系，深入的对绩效管理体系进行研究，以提高人力资源绩效管理在企业中的作用，促进企业的发展。
1人力资源绩效管理体系
1.1绩效标准制定的分析
制定绩效标准的主要目的主要是让员工意识到进行绩效考核的真是目的，使企业员工熟悉考核的方式以及标准。从人力资源绩效管理体系的方向来分析，绩效标准的制定是绩效管理的基础内容。与此同时，绩效标准的落实是实现绩效管理的重要保障，将责任落实到每个员工的身上，提高员工的工作积极性，从而，为企业创造出更大的效益。
1.2绩效的考核分析
关于绩效的考核，人力资源管理体系应制定出如下几种类型的考核方法：①关键事件法：在进行绩效考核的过程中，应当全方位的评价员工对企业做出的贡献以及给企业带来的损失。②全方位考核法：对于考核对象的直属上级，以及平级和相关人员进行综合的评价，通过得分汇总以及指标比率比值的方式对员工进行登记划分，从而确定出绩效考核的结果。③平衡记分卡法：此种方法主要包括了岗位晋升，教育培训，以及薪资福利等与员工的记分卡之间的关系，并对其进行密切的管理。并在此基础上构成一套管理回路。制定出适当的奖罚措施，激发员工的潜能，使企业员工为企业创造出更大的绩效。
2人力资源绩效管理体系的构建
2.1胜任力与绩效的关系
2.1.1概念
截止到目前为止，很多专家学者对胜任力与绩效的.关系进行了多角度的分析，并且得出了不同的结论。其中，一个学者认为，对于企业员工的胜任力进行评价，其最终目的就是为了提高企业整体的绩效。这是因为胜任力的评价从多个角度对企业绩效有着深远的影响。从绩效的角度出发，胜任力指的是在企业中，具有优秀绩效的员工，是员工对企业所做的贡献。胜任力能够客观的衡量企业中的员工，主要指的是员工完成企业所要求的工作的能力，以及产生可预测到的，指向工作绩效的行为特征。由此可见，胜任力主要包括企业员工的行为特征以及情景条件和绩效关联等条件。
2.1.2胜任力与绩效的关系
胜任力与人力资源绩效管理体系之间有着紧密的关联。在企业人力资源绩效管理的范围内，胜任力主要表现为三个方面，这三个方面分别为：①胜任力与企业员工的工作绩效有着密切的联系，通过胜任力可以准确的预测出企业中员工的绩效。②胜任力与企业中的任务情景比较大，具有一定的流动性质。③胜任力具有较强的可区分性。它能够将员工之间的工作能力区分开。所有的胜任力均符合这三个方面的内容。通过胜任力可以准确的预测员工在未来工作的能力，也可以将胜任力的指标作为考察员工业绩的根据。
2.1.3与胜任力特征的绩效关系
企业应当了解员工的各种资源，来将他们的这种资源与企业的目标紧密的结合在一起，形成统一的目标，提高企业整体的胜任力，构建出提高高绩效的组织核心胜任力。因此，企业应当坚持“以人为本”的理念，根据企业的实际情况，将管理工作的重心放在员工身上。激发企业中员工的潜能，使员工为企业创造出更多的效益。以企业员工胜任力的表现为依据，来开展企业人力资源绩效管理工作，以提升整个企业的胜任力，创造出新的业绩突破。实现在胜任力条件下的高绩效的人力资源管理。与此同时，也表明了胜任力与人力资源绩效管理之间的密切联系。
2.2胜任力模型的描述
“胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，这个总和是胜任力的结构方式。”以胜任力的概念为依据，胜任力的模型主要包含了两个部分，分别为：①显著的特征，这个特征能够使人一眼就看出来，更加的直观。例如：知识以及技能，这种显著的特征更便于理解和测量。通过方向性的培训，可以使这方面的技能更容易被发展。对于是否会有优秀的表现并不能起决定性的作用。②深层次的特征，这种特征不容易显现，不能直观的展示在企业人力资源的面前，例如：自我认知，社会角色，以及社会动机等。这些都决定着企业员工的行为以及表现。通过建立胜任力模型可以看出其中的关联，其理论基础为冰山模型.胜任力的特征通过描述，可分为两个方面，这两个方面分别为：①表层的特征，即图中所示的冰山水上部分的特征，就是图中漂浮的部分，如：知识和行为等，通过方向性的培养，可以得到卓越发展的部分。②深层次的特征，即图中冰山水下的部分，如：价值观，特质，以及内驱力等。这些都是企业员工特有的人格，不利于被发展。但是这些都是决定企业员工行为的重要因素。
2.3设定人力资源管理的目标
企业中，人力资源管理目标的设立主要包括两个方面，分别为：工作目标的设定，以及发展目标的设定。工作目标的设定指的是自上而下的目标设定过程，通过这个过程，可以有效的将企业员工个人的奋斗目标与企业的奋斗目标有机的融合到一起。在这个过程中需要注意的是：员工的目标与企业的目标应当具有一致性。应当在互相信任的基础上建设目标。企业制定的目标应当简单明了。制定目标应当遵循“可量化”原则。发展目标的建设与工作目标的设定应当是同时进行的。在制定工作目标的同时，也应当对员工的工作行为要求制定出发展的目标，换句话说，就是胜任力特征。若想设定胜任力特征，就应该建设胜任力模型。胜任力模型主要囊括了企业中岗位所要求能力的总和，以及胜任力的行为指标。
2.4建立人力资源绩效管理评估体系
2.4.1绩效的监控
实现绩效监控的方式主要有四种，分别为：绩效的咨询，绩效的辅导，绩效的进展与回顾，以及绩效的自我控制。实现绩效辅导的方式为：记录企业中员工的表现，并进行详细的分析，找出产生偏差的原因，并针对这些原因提出一些建议，帮助员工改善不足之处，提高工作绩效。在有效的辅导过程中，管理者应当把影响员工绩效的因素作为主要的研究对象，并对其进行综合分析，才能实现绩效的咨询，开展，以及控制等工作。
2.4.2绩效的量化比例
在胜任力的评估过程中，绩效的量化比例结果是非常重要的影响因素。相关的评估人员可以以胜任力模型为依据，在进行评估工作的过程中，评估人员可以根据胜任力模型来对企业员工的行为进行监控，并且收集相关的数据。这样，所得出的绩效结果是量化的。
2.4.3绩效的反馈与评估
企业中，人力资源管理人员应当根据对员工的评估，整理出有效数据，并将这些有效数据反馈给员工。绩效评估是以周期的方式进行的。掌握好工作的目标以及发展的目标，促进上下级之间的沟通与交流，将这些都结合在一起。对企业中的员工进行综合的评估。并将评估的结果进行及时的反馈。倡导胜任力的重要性，引导员工之间积极向上的氛围，使员工和企业都朝着有力的方向发展，实现“人企双赢”。
3结束语
综上所述，在经济全球化发展的今天，企业中人力资源绩效管理体系的构建，能有效的提升企业在市场经济上的竞争力。绩效管理体系的构建在企业中具有重要的作用。通过本文的具体分析，希望能为日后企业中人力资源绩效管理工作提供可行的参考。
参考文献
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人力资源绩效管理论文15
战略人力资源管理实现了人力资源管理模式由传统的微观发展转变为宏观发展，从员工个体层面上升为企业组织层面，并逐渐关注企业战略目标实现过程中人力资源管理的角色，具体来说就是如何将企业各种可调动的资源与员工的知识以及能力融入到企业的竞争优势中，实现企业战略目标。其中尤其关注宏观组织资源及人力资源优势的发挥。从某种意义上来讲，战略人力资源管理就是要进一步挖掘员工的个人潜能并从薪酬角度实现有效激励员工个体，从而实现组织的预期战略目标，并通过绩效管理将企业管理水平提升至企业战略发展的高度。
一、战略人力资源管理的内涵
1978年，著名的管理学专家Walker在研究中首次提出了人力资源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理论观点，而在其后期著作《人力资源管理：一个战略观》中提出：“可以将战略规划与人力资源规划充分的联系起来。”这一言论从理论角度阐述了如何将企业发展战略与企业人力资源管理机制同步实施的相关依据，这也被公认为是战略人力资源管理理论的萌芽。
战略人力资源管理，其重点是强调在企业内部各种人力资源管理活动之间协调一致的基础上实现企业战略发展、人力资源管理、高效绩效管理的完美融合。这样不仅能够促使企业人力资源管理获得较高的附加值，而且能有效提升企业管理的核心竞争力，并最终实现高效的企业绩效管理。
二、公司战略人力资源管理存在的问题
1、公司高层管理者战略人力资源管理意识有待进一步提升
在笔者多年的人力资源管理实际工作中发现，公司高层管理者对于战略人力资源管理普遍存在认识不足、定位模糊等问题，这也就导致了公司高层管理者战略人力资源管理意识淡薄，管理只是一句口号，没有落到实处。而究其深层次原因，主要是受到几十年来传统人事管理的影响，在人力资源管理过程中将管理活动简单地定义为上级向下级分配任务，上级监督下级完成既定工作任务；除此之外，在很大程度上还可能受到可调动资源、时间、精力以及资金等方面因素的影响，若公司加大对人力资源管理的投入力度，势必会增加公司各方面的'运营成本，同时也会给公司经营管控等方面带来压力。
2、公司绩效考核指标不明确，绩效考核指标标准不能完全量化，绩效管理不规范
在公司战略人力资源管理模块中，绩效管理是不可或缺的组成部分。但是在笔者自身就职的公司，公司所制定的绩效管理各项规章制度存在规范性不够、操作性不强等缺点，虽然明确了绩效考核指标但经常出现变动；在绩效考核中普遍存在考核指标执行力度不足，对于员工的奖惩不能及时有效兑现，不能完全按照量化的绩效考核结果来奖惩员工等等，这些问题都严重影响了公司在实施战略人力资源管理过程中的绩效管理效率。
三、如何做好战略人力资源管理模式下的绩效管理
1、构建有效并能落地的人力资源战略薪酬和激励机制
（1）科学地进行岗位分析。岗位分析作为战略人力资源管理一项最基础的工作，是建立有效的薪酬管理及激励机制的先决条件。首先，要做的是评估覆盖公司全员的每个工作岗位的价值，并对公司的全体员工进行正确科学合理的层级划分，不同岗位和不同层级的员工之间的薪酬及激励措施要有所侧重，有所不同，不能千篇一律。这就需要人力资源管理从业人员在开展同行业、同地区薪酬数据调查的基础上，依据薪酬调查结果并结合公司自身实际情况确定公司各岗位及层级的员工的薪酬管理及激励机制，一定要做到有的放矢，区别对待，重点突出行业专有技术人才及关键岗位人才的吸引、考核、培养和激励。
（2）实施全面薪酬管理概念。在公司战略人力资源管理中实施全面薪酬管理概念，构建以业绩、能力、贡献为导向，以物质激励、精神奖励和个人发展空间为主的一体化综合激励体系。不仅能够让员工看到为公司发展做出贡献者确实获得了合理的回报，同时也要让员工切身感受到个人在公司中的价值及社会价值。公司实施全面薪酬管理体系，具体包含以下几个方面内容：基本岗位薪资、月度与年度绩效等各种激励奖金、特色奖金、各类津补贴、福利、期权、其他非现金收入（如荣誉、培训等）以及良好的工作环境等等，通过对公司员工实施精神及物质方面的双重奖励，使员工树立起强烈的归属感。
2、实施以公司长远发展战略为导向的绩效管理体系
（1）细化以战略为导向的目标绩效管理体系。为了能够确保公司长远发展战略落到实处，确保公司绩效管理体系能够顺利开展，就必须要构建以公司长远发展战略为导向的细化目标绩效管理体系。一方面要充分有效分解公司发展战略，找准公司定位，其关键点在于要让公司所有员工都能够充分认识、认可自己岗位的目标及职责；另一方面要明确公司各岗位绩效考核指标，细化并量化绩效考核指标，进一步分清评价层次，抓住各岗位关键绩效指标及考核标准，以此来引导公司员工能够准确把握工作的关键及重点，切实在岗位上作出贡献，体现价值。
（2）运用科学量化的绩效考核标准。在公司绩效管理中如何把握好绩效考核指标的标准是其关键所在，因此公司的绩效考核指标标准应该具备科学性、量化性、操作性以及持续性等特性。对于国有股份制公司而言，公司高层管理者应该在公司发展战略的指引下充分了解员工所从事岗位的具体工作职责、所需专业技能、知识、业绩表现等要素，从而制定出各岗位科学量化的考核标准。与此同时还应该根据公司自身发展特点建立起与之相对应的绩效考核体系，尽量在被考核者可接受情况下做到绩效考评指标的量化及有效性，这样不仅能够精确衡量员工的工作成绩，同时还能够降低评估者主观因素的影响。
（3）强化绩效管理的系统化管理。公司战略人力资源管理中的绩效管理是一个系统化的管理过程，其包含从过程管理到结果管理的整个流程。只有对公司员工的岗位绩效行为表现、员工能力挖掘进行系统化管理，特别是要加强对绩效考评过程中各个环节的有效管理以及对考核结果进行审查反馈沟通管理，这样才能够保证考核结果的双向交流，从而提高公司绩效管理的水平与员工岗位行为能力。
3、准确定位公司各个层级组织机构角色
由于绩效管理是一项科学的系统性的工程，必须通过准确定位公司各个层级组织机构的角色，才能够切实提高公司各个层级组织机构之间的协调性与工作效率。公司在实施绩效管理前，人力资源管理部门以及直线部门需要进一步认清自己在整个组织及绩效管理中的角色，这样便于能够正确并充分发挥部门的组织职能。例如：在公司实施战略人力资源管理过程中，人力资源部门扮演的是人力资源管理的战略控制者与协调者、战略计划制定参与者、绩效档案管理者、战略宣讲者，而直线部门则需要承担绩效考核指标的制定者、评估者、反馈者、沟通者、过程记录者和建议者等角色。
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