医学人才招聘现状及其对策研究论文

医学人才招聘现状及其对策研究论文

　　摘要：本文着重分析现阶段医学人才招聘中的困境，指出人才招聘中存在的问题：招聘没有规划、不知如何界定人才、忽略适才适岗、招聘缺乏对组织现状分析、过分注重高学历人才等。分析这些问题产生的原因，提出对策和见解，使得组织在激烈的市场竞争中立于不败之地，是本文目的所在。

　　关键词：医学人才招聘 问题 对策

　　一、医学领域招聘现状

　　2010年起，医学院校临床医学专业的应届毕业生进入本市就业，需要经过为期三年的规范化培养才能被录用，造成近几年临床医学人才的供需严重失衡。如何才能招聘到组织需要人才？如何推动医院可持续发展？对各级医疗机构人力资源管理者的能力和水平提出了前所未有的考验和挑战。人才招聘作为人力资源管理者管理水平的风向标，在医疗行业中起到举足轻重的作用。

　　二、医疗行业招聘管理现存的问题

　　1.招聘工作没有规划性

　　制定招聘计划，只考虑医院现状、预估即将退休人员，而缺乏对国家政策层面的宏观评估、对医疗人才流动现状的评估及对医院发展与开发的正确预测。目前一级医疗机构招聘医师只能是全科医师，但全科医师来源严重匮乏。笔者初步统计上海卫生人才网上的招聘信息，每天在此网站上发布需求信息的医疗机构达180家左右，其中一级医疗机构招聘信息占到招聘总数的32%（其中70%以上招聘的都是全科医生），而二、三级医疗机构的人员招聘信息中，规范化培养医师需求人数也占到招聘总人数的45%，可见规范化培养医师供不应求现象日益严重。造成这一现象虽与上海出台执业医师三年规范化培养政策有关，但也能看出以往各级医疗机构都忽略了人才储备，造成无法应对突发事件。

　　2.不知如何界定人才，忽略适才适岗

　　医疗行业主管部门考核基层单位时，注重硕士、博士占卫生技术人员结构比例的考核指标，为此各级医疗机构都十分重视高学历、高职称人才的引进，而忽略适才适岗原则在人员招聘中的意义。美国密歇根大学教授戴维.优立指出HR=投入程度×能力水平。此观点表明：并非条件最好的人都是最优秀人才，招聘中要遵循岗位匹配度，注重适才适岗。如果一个过分优秀的人，他能力远超职位要求，那么这份工作对他来说没有丝毫挑战性，他的工作稳定性就会差。如果说三级医院引进高学历人才有利于教学和科研的发展，那么一级医疗机构过分注重高学历、高职称人才显得有些不恰当。笔者认为，一级医疗机构是以基础的医疗和预防保健工作为主，对学术及科研的要求不易过高，即使鼓励科研课题的研究，也是一些基础性科学研究，如果过分注重高学历、高职称人才的引进，除了让人才有大材小用的感觉，更会造成医疗成本增加，违背适才适岗的原则。

　　3.人员招聘缺乏对组织现状分析

　　笔者认为每年梳理中心的人员结构、了解组织现状是很重要，可以为引进和培养人才提供有用的思路。去年笔者梳理了中心的人才队伍结构，情况如下：

　　第一，医师66人，占总人数34.2%（其中全科医师占医师总人数65.1%、公卫医师占医师总人数16.7‰专科医师占医师总人数18.2%）；护理人员85人，占总人数44%（其中从事公共卫生工作人员占护理人员23.5%）；医技人员24人，占总人数12.5‰其他人员1821，占总人数9.3%。

　　第二，职工年龄结构：35岁以下65人，占总人数33.6%，36-45岁64人，占总人数33.2%，46岁及以上64人，占总人数33.2%。

　　第三，职工学历结构：硕士占总人数3.6%；本科占总人数46.1%；大专占总人数34.7‰中专及以下占总人数15.6%。

　　第四，职工职称结构：高级职称占16人占总人数8.3‰中级职称占66人占总人数34.2‰初级及以下职称111人占总人数57.5%。

　　（1）数据分析

　　第一，卫生部和相关文献调查结果显示，建议社区卫生服务中心医生人力资源配置参考标准为1人/2000-4000社区人口（英国推荐的社区医生配置标准1人/2000社区人口）。我中心管辖的社区户籍人口146894人，参照1人/2000社区人口配置医师，配置数应在78人左右。从上述数据看本中心医师人数缺口不大。

　　第二，职称结构：根据《上海市事业单位岗位设置管理实施办法》（沪委办发[2009]40号），高级职称聘任<=10%；中级职称聘任<=45%，初级按需设置，中心引进及培养的中高级职称人员比例未超上限，在合理范围。

　　第三，年龄结构：虽然我中心现有人员年龄结构分布合理，但从全科医师层面分析发现：46-55岁年龄段的全科医师占到全科医师人数的41.9%，且中心现有的全科医师大多靠转岗培训或资格考试才取得全科资质，真正从规范化培训机构招录的五年内仅5人。随着全科医师退休人员不断增多，中心面临全科医师短缺现象会日趋严峻。

　　第四，医护人员结构存在问题：由于公共卫生人员紧缺，导致过多招录护理人员从事公共卫生工作。

　　（2）结论

　　由此可见，只有通过岗位分析，才能了解中心人员结构瓶颈，明确未来几年中心人才引进的目标：加大公共卫生人才、全科医学人才的引进，控制护理人员从事公共卫生工作的结构比例。

　　4.重视人才引进，轻视人才开发

　　医院要发展，离不开员工的稳定、技能的提升，但现阶段医疗行业普遍热衷于人才引进，忽略人才开发。选送医学人才去上级医院进修学习机会较少、中层干部系统学习管理学、心理学等相关管理类知识缺失，管理层没有意識到在人才紧缺的情况下，努力保留核心员工，增强核心人员归属感，降低人才流失才是人力资源可持续发展的根基。

　　三、对策

　　1.根据组织发展战略，规划人才储备方案

　　人才招聘的规划是不能做简单的加减法，也不能等科室急需时才招聘，而要结合医院战略方向、考虑可能发生的不确定因素、做好战略性的规划和储备。

　　规划前需要进行三方面的预测：人员需求预测、人员供给预测、内部候选人供给预测。人员需求预测要充分考虑具体的岗位需求和服务的需求，预测即将退休及可能离职员工的情况，还要预测长远的人员储备、接替、晋升等需求；人员供给预测须全面了解本行业本系统的现状，了解国家宏观人才政策；内部候选人供给预测是要全面了解人才梯队情况，及时了解业务部门的需求，及时进行沟通与协调。

　　2.借助胜任素质理论选拔人才

　　招聘管理学认为，人才的甄选，更多的需要借助胜任素质理论来预测优秀工作业绩的内在基本特征和特点。不同人员胜任素质的界定不同。如领导岗位胜任力侧重点注重领导能力、决策能力、变革能力及创新意识；而医护1人员胜任力侧重点注重医疗水平、服务态度、分析能力及协作能力。

　　基于胜任特征的选拔与评价，简单的说就是人员招聘时先要确认是否符合基本录用条件，再重点关注被录用者是否具有胜任岗位的优秀特征。招聘面试时要认真挖掘应聘者能力、动机、态度、性格等能取得优异绩效的性格和行为，考察应聘者的内隐特征，预测未来表现，从而做出合理的判断和决策。

　　3.人才引进和开发双管齐下

　　（1）注重内部人才的培养

　　加强外部人才引进同时切莫轻视内部人才培养，从短期效益来看，优秀人才的引进确实给医院带来了生机与活力。但从长期效益看，不重视培养后备人才，很难从根本上解决医院长期发展问题。同时一个不容忽视的现象是由于轻视了对自身人才的培养，在某种程度上会挫伤职工的积极性。为职工规划远景，让职工对自己的未来有清晰的认识，让他们看到自己努力会达到的目标，给予成才奖励经费等，从而调动内部人员积极性，发挥人的主观能动性，达至Ⅱ减员增效目的。

　　（2）寻找离职原因

　　越来越多的单位发现，有些医务人员的跳槽的理由如果能给予适当的回应，可以避免部分人员的流失。如医师的能力过强与现有工作不匹配、认为现有职位没有发展前景等，医院内部可设置相应的转岗机制，允许想跳槽的人先在单位内部寻找合适自己岗位的机会，这可能是留住人才，减少人员频繁流动的好方法。试想如果某人在更换一个部门的情况下，能得到满足并能发挥自身优势和潜能，他就无需再去适应新单位，对个人而言，可以避免为跳槽而费神，对单位而言，也能减少人才流失、避免招人困境、节约人力成本。当然笔者认为这种方法适合比较优秀的核心员工，通过对他们离职问题的重视和处理，让人才得到被认可的满足感，增加努力工作的动力。

　　（3）探索留人新方法

　　医院要持续发展更要转变管理理念，对人才的去留采取疏堵结合得方法，有时“堵”会适得其反，加速人才流失的进程，在管理上要学会“拴心留人”，思考如何将组织目标与个人价值相结合，留住、激励、培育、用好不同人才，要把合适的人放在正确的岗位上，充分发挥其技能，使各类人才人尽其才。同时要加强医院的文化建设，用优秀的理念，温馨的环境，充满正能量的氛圍，凝聚全体职工，激发员爱岗敬业的工作热情，让员工能在工作中因为自己的贡献而产生幸福感，真正热爱自己所拥有的这份工作。

　　四、加强学习，提高招聘人员自身素质

　　人力资源管理大师戴维尤里奇指出，在当今日益变革的环境，HR要以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。他同时指出HR管理者对组织的最大贡献就是为组织选对人才，我想这应该是大师给人力资源管理者最珍贵的意见。随着医疗人才招聘工作日趋艰难，招聘人员自身素质的提升不容忽视。现在的人力资源管理者，不再是简单的劳动工资计算者，必须具备管理学、心理学、经济学等全方位的专业知识，也要学会运用社交媒体、数字化工具去处理招聘过程中的各类问题。不断学习掌握人才新理论、新知识，确保在引进人才、培养人才、激励人才上有新的突破，才能在困境中为中心吸引更多的优秀人才。

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