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员工外派培训管理制度（精选9篇）
现如今，大家逐渐认识到制度的重要性，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。拟起制度来就毫无头绪？以下是小编整理的员工外派培训管理制度范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
员工外派培训管理制度 1
第一条本办法适用于北京xx房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。
第二条培训目的：通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。
第三条外派培训的内容包括政府法令规定的，由政府单位和ZZ集团主办及核定的资格鉴定课程;特殊的专业知识或技能课程;各种取证考试;海外交流考察;国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。
第四条外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。
第五条外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部经理、总经理办公会审批后执行。
第二章外派培训人员资格
第六条参加外派培训人员的人事关系应在本公司。
第七条参加外派培训人员应为有长期服务于本公司的意愿。
第八条根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。
第三章外派培训处理程序
第九条外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。
第十条对于ZZ集团具有培训考核资格的`培训，原则上不得到ZZ集团外参加培训，凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表(附培训通知)，由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加。
第十一条学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表(附《招生简章》)，由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加，并签定员工培训协议书。
第十二条外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。
第十三条外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力资源部。人个参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。
第十四条外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。
第四章外派培训工资
第十五条进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依公司相关薪金制度执行。
员工外派培训管理制度 2
为规范公司外派培训管理，保证员工外出培训质量，有效管理外出培训，特制定本管理制度。
1.试用范围新管理岗位、新技术、新设备引进等所需外派培训外派培训：指公司根据工作需要指定员工派遣参加公司外部培训、学习活动
2.培训费用
2.1培训费用指在培训活动中公司为员工支付的培训费、食宿费、交通费总和。
2.2培训费用的报销应出具相应、有效的.发票，并于公司行政人事部登记备案。如遇以下情形，则不予报销费用：员工在外派培训期间因私人原因发生的食宿、交通等费用员工在培训(理论)结束后没有通过考试或未获得相关证书，实际操作中没有达到独立操作上岗能力的
3.外派培训出勤及薪酬福利管理出勤
3.1培训时间在工作日进行的，按正常出勤计算，培训时间在休息日(含下班后的延长工作时间)进行的，不计加班3.2受训人应遵守培训方的时间安排和管理规定，按时参加培训，不得缺勤;无故不参加培训的，经查实后按旷工处理，自动扣除工资3.3外派人员因重大事宜，无法参加培训时，因提前向培训方管理部门说明薪酬福利
3.4员工外派培训期间按在本公司正常出勤计算，原有工资奖金正常发放
3.5员工在参加理论培训期间出勤参照3.1执行;在实际岗位操作期间，如遇夜班、法定假日上班的，员工应保留出勤记录，公司根据出勤予以发放津贴
3.6员工培训期间由公司补贴伙食费(30元/天)
4.员工责任与义务
4.1员工需认真参加学习，顺利完成培训项目，定期上交培训小结;学成回公司后，负责整理相关培训资料等送行政人事部存档
4.2若培训项目有毕(结)业证书或证明文件，结束时受训结业证书由受训员工获得，在公司工作期间证书或证明文件正本由公司保管;需实际进行操作的，培训结束后应有独立上岗能力
4.3员工培训完成回公司后应就受训内容给予公司其他员工进行传授，不得借故推诿，认真负责公司该项工作，承担相应的内部培训和辅导工作
4.4员工在培训期间应遵守培训方各项管理制度，应注意言行举止，形象妆容，以维护公司之形象
5.本管理制度适用于公司所有外出培训，由公司行政人事部负责解释。
员工外派培训管理制度 3
第一章总则
目的
为了更好地利用外部资源，增长从业人员本职岗位所需专业知识、职业技能与技巧，更新就业观念，提升综合素质，促进公司的可持续发展，同时为了规范外派培训的管理，提高外派培训的效果，总办培训部特制定本管理制度。
意义
通过外派培训，有利于员工综合素质、职业技能的逐步提升，有利于各岗位的规范化、标准化、专业化管理，有利于提升中高层的管理水平，从而更好地推进公司的可持续发展。
适用范围
本制度适用于申请培训地点在公司以外、且拥有国家培训资质的正规培训机构组织的所有外派培训。
适用对象
本制度适用于至信集团(含药业、饮片、酒店)全体已转正的正式员工。
第二章外派培训的管理
执行与管理
5.1总办培训部负责本制度的拟制、执行、监督与改进;主导中高层领导培养、学历进修教育等层面的外派培训的实施。
5.2各部门应积极、主动协助与配合总办培训部进行外派培训的推广、组织、实施、评价等。
申请原则
6.1本着“公平、公开、公正”且自愿参加的原则，参训人员选择外派培训课程时应突出目的性、必要性，并结合个人的职业发展规划。
6.2对于公司具有培训能力的课程，原则上不再申请公司外派培训。
6.3各部门应于拟定部门年度培训规划时，提出外派培训计划并报总办培训部备案，由总办培训部拟定公司年度培训计划时统一报批外派培训计划。
6.4培训课程的选择应结合公司内部需求和外部资源，并严格按照要求进行审批与执行。
6.5公司管理干部、技术骨干、资深专业人员、内部讲师、特殊岗位员工及公司优秀员工等公司正式员工为优先外派培训对象。
适用情形(满足以下情形之一，均可申请)
7.1国家规定的特种岗位人员的证件取得与复审(含职业资格认证)。
7.2新管理体系、新技术、新设备等引进所需要的外派培训。
7.3公司内部没有相关培训资质或讲师专业技能达不到要求的课程培训。
7.4其它外派培训(如学历进修、外部理论学习、企业经理人进修等)，视具体情况报批。
8申请条件(必须满足以下所有条件，方可申请)
8.1人事关系在本公司，且已经转正的正式员工。实习生不参与外派培训。
8.2具有长期服务于公司的意愿，愿意为公司的可持续发展奉献力量。
8.3申请理由充分，选择的培训项目需符合自身职业发展及所在工作岗位的实际需求。
8.4根据外派培训项目的具体要求，对外派人员进行知识及业务水平、工作能力、学习能力等方面的综合评定，选择最适当人选，必要时进行考试选择。
9外部培训信息的收集
总办培训部负责收集培训信息，各部门可根据本部门实际工作需求协助提供相关信息，由总办培训部组织评估与确定。外部培训信息包含以下内容：
(1)外部培训机构的信息：机构名称、成功案例或成功辅导企业、主要服务项目、师资力量、年度公开课或专项公开课计划、所在地区等。
(2)外部培训师的信息：工作背景、实践经验、擅长课程、曾辅导过的企业或成功案例等。
10外派培训的申请和审核(见附件1《外派培训流程图》)
10.1申请：部门或个人根据公司年度培训规划和实际工作需要，并结合公司实际及个人职业发展情况，提出书面申请，申请表见《外派培训项目申请表》(附件2)或《外派培训个人申请表》(附件3)。
10.2审核：部门负责人根据实际情况对申请人的实际情况、资格条件等进行审核，通过后交总办培训部。
10.3复核：总办培训部根据公司实际及外派培训的适用情形、申请条件等进行评审，确定符合要求且有培训需要的人选。
10.4批准：董事长根据总办培训部提交的相关资料进行审批。
10.5实施：申请经批准后，由总办培训部负责将培训相关事项通知受训人所在部门及受训人，根据项目情况签订《外派培训协议》(附件4，以下简称《协议》)后参加培训。如有预支费用则向财务预支费用后参加培训。
11培训期间管理
11.1外训人员必须按要求参加培训;未经批准，无故不参加培训或中途退出培训者根据培训相关的纪律管理制度及签订的培训协议予以适当的处罚，并自付全部培训费用。
11.2如因特殊原因无法参加外训者，应提前向总办培训部及直属领导作出书面解释说明，由其所在部门另行安排人员或另择时间参加。
11.3员工培训期间的考勤，视同正常出勤执行。
11.4员工培训期间的薪资和福利待遇依公司相关薪资制度执行。
11.5员工培训期间必须遵纪守法，同时遵守培训机构的相关管理规定。
12培训后期管理
12.1培训评估：所有的培训评估报告和心得报告由总办培训部负责存档，并对外派人员回公司后的培训情况进行跟踪记录，建立档案库，以上资料将作为外派培训的考核和后续安排外派培训的依据。
12.2分享总结：受训人员培训结束返回公司一个月内，必须根据公司或部门需要安排受训人员将所学内容对相关人员进行培训分享，同时做培训总结。
12.3考察与追踪：受训人员直属上司应以适当的方式考察学员接受培训的效果，必要时可做长期追踪，总办培训部负责督促、跟进和记录。
12.4证书管理：受训人员在培训学习结束后拿到机构颁发的资格证书，需交回总办培训部统一保管，使用时再领发。离职时再交还给受训人员。
第三章外派培训的合同及费用管理
13外派培训合同的管理
13.1培训协议
凡是由公司支付全额或部分费用的外派培训，均需在参训前与公司签订《外派培训协议》，双方约定培训费用及服务期限等相关责任。
13.2服务年限
(1)依据不同培训课程内容所对应培训费用的不同，执行不同的服务年限(具体规定见附件5《外派培训的服务年限规定》)。
(2)服务年限自培训之日起计算。当《协议》中规定的服务年限未满又签订新的《协议》，服务年限将进行累加，第二份培训服务年限从第一份培训服务年限履行完后进行计算。
13.3服务年限与劳动合同的关系：
(1)服务年限与劳动合同期限没有必然的关系，但都具有同等的.法律效力。
(2)《协议》中约定的服务年限，不与劳动合同期限叠加，但会影响受训人必须服务公司的年限。
(3)在服务年限期内提出离职，需承担一定的违约责任，具体见协议规定。
14外派培训费用管理
14.1费用预支付
(1)可报销的费用：培训费、报考费、资料费、食宿费、交通费等项目。
(2)预支付凭证：培训申请表(附件2或附件3)、培训协议、报名资料。
(3)支付方式：培训前可一次性预借报销的方式支付培训费、报考费、资料费(需补相关发票等报销凭证)等费用，即在员工参加培训前，公司预先支付其预算范围(标准)内的该项费用。
(4)培训期间产生的食宿费、交通费及其他费用，采取参训人员预先垫付、培训后一次性凭发票报销的方式支付，即在培训结束后，在公司许可的范围标准内核票报销。
14.2费用报销
(1)报销凭证：培训证书(或考核成绩)、培训申请表(附件2或附件3)、相关费用的有效发票等。
(2)报销程序：由受训员工本人到总办培训部办理审核登记后，再到财务管理中心办理报销手续。
14.3费用赔偿
(1)如受训人员培训成绩合格，由公司承担全部培训费用;如成绩不合格，员工重考的报名费用由员工个人承担;若员工放弃重考则公司不承担任何费用，员工须全额赔偿。无成绩的培训除外。
(2)受训人员在培训期间如因个人原因中途退出的，须向公司赔偿该次培训的全部费用。
(3)受训人员如在《协议》规定的服务期间主动提出辞职，或因严重过失被公司开除的，必须按比例赔偿公司为该次培训学习所支付的全部相关费用。
(4)受训人员需在培训协议服务期满或对培训费用做出赔偿后方可解除培训协议。
第四章附则
15生效方式
本制度由总办培训部负责拟定和修改，报集团董事长审批通过后生效执行，修改时亦同。
16生效时间
本制度于20**年11月1日起生效，自颁布之日起执行，修改时亦同。
17解释权
本制度的解释权归总办培训部所有;如有其他未尽事项，将另行规定或参见其他培训相关的规定。
18附件
(1)附件1：《外派培训流程图》
(2)附件2：《外派培训项目申请表》
(3)附件3：《外派培训个人申请表》
(4)附件4：《外派培训协议》
(5)附件5：《外派培训的服务年限规定》
员工外派培训管理制度 4
1.目的
为了加强外派人员与集团的信息沟通，保证集团外派人员管理工作的顺利进行，促进外派人员在各子公司正确、积极的开展工作，调动外派人员的工作积极性，特制定本制度。
2.适用范围
集团外派京外常驻人员，系指集团聘用且常期（半年以上）派驻北京之外所属公司工作的员工，主要包括：各子公司高层管理人员、部分部门经理或副经理、部分一般人员。
3.术语和定义
无
4.职责
4.1.用人单位（各子公司）
4.1.1.提出外派人员需求
4.1.2.推荐外派人员
4.1.3.参与外派人员的绩效考核
4.2.集团人力资源部
4.2.1.形成外派人员需求计划
4.2.2.组织填写《外派人员考察意见表》
4.2.3.安排外派人员派出前谈话
4.2.4.对外派人员进行动态考核
4.2.5.负责外派人员的岗位工资的发放
4.3.用人单位董事会/总经理
4.3.1.对提名的外派人员进行聘任
4.4.集团人事行政副总裁
4.4.1.推荐外派人员
4.4.2.组织外派人员的绩效考核
4.4.3.审核入围外派人员
4.4.4.参加外派人员派出前谈话
4.5.集团总裁
4.5.1.审批外派入围人员
4.5.2.对外派人员提名
4.5.3.审批外派人员需求计划
5.程序和内容
5.1.外派人员的选拔与任命管理
5.1.1.外派人员的选拔标准
5.1.1.1.具有强烈的事业心和责任感，忠诚于万科事业；
5.1.1.2.服从万科集团管理，贯彻执行集团下达的指令；
5.1.1.3.廉洁自律，坚持原则，不谋私利，处事公正；
5.1.1.4.工作尽职尽责，具有团队精神；
5.1.1.5.具有创新精神，思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力，或改进工作方式和方法的能力。
5.1.1.6.具有丰富的房地产管理经验，尤其对本专业领域有较丰富的管理知识与经验；
5.1.1.7.身体健康，精力充沛。
5.1.2.外派人员需求信息的确定
集团人力资源部或子公司根据实际情况提出外派人员需求申请。
5.1.3.确定入围人选
5.1.3.1.集团人力资源部、外派人员需求单位人事部门进行岗位职责描述，确定岗位职责及选拔标准。
5.1.3.2.确定候选人。候选人的确定可以采取以下方式：公司高层管理人员推荐；人员需求单位的推荐；集团人才库中在任人员选择产生。
5.1.3.3.候选人资料收集。人力资源部向相关部门收集候选人的各种背景材料，包括候选人的《标准简历》，历年的绩效考核纪录、能力素质评价结果等。
5.1.3.4.考察候选人，提出考察意见。集团人力资源部要广泛征求各方意见，填写《外派人员考察意见表》（附表1），并确定入围人选。
5.1.4.候选人筛选与审批
5.1.4.1.集团人力资源部向总裁报送入围者的背景资料。背景资料包括《外派人员需求表》、入围者《标准简历》、绩效考核结果、能力素质评价结果、《外派人员考察意见表》等，由总裁进行审批。
5.1.4.2.候选人员多于三人时，可安排内部竞聘的方式进行筛选。
5.1.5.任命/提名。根据用人单位董事会的实际情况确定直接任命还是提名，如提名，由董事会按照法定程序聘任。
5.1.5.1.对集团全资子公司的人员任命，通过总裁办公会讨论通过并由总裁直接任命。
5.1.5.2.集团参控股公司高管人员，由总裁进行提名，提交参控股公司的董事会。由参控股公司的董事会按照法定程序审议、批准。
5.1.5.3.集团参控股公司其它人员，由集团人力资源部提名，由参控股公司的总经理任命。
5.1.5.4.外派人员的任命批准后，人力资源部在正式任命下达的同时，通知各外派人员主管部门和外派人员部门。
5.1.6.上岗前培训。根据需要，人力资源部设计相应的培训课程，组织培训。
5.1.7.派出前谈话。外派人员派出前，人力资源部组织总裁、人事副总裁、主管副总裁及其他相关人员与拟外派人员进行派出前谈话。谈话内容包括：介绍拟派单位基本情况；提出要求和期望；提供的支持、指导；外派人员个人的认识和表态等。
5.1.8.任命的宣布。根据外派人员的岗位不同，集团总裁、人事行政副总裁或人力资源部经理到拟任职单位宣布任命或提名决定。
5.1.9.上岗后的动态考核。外派人员上岗后，集团人力资源部将定期对外派人员进行动态绩效管理。
5.2.外派人员的培训管理
5.2.1.各子公司负责人的培训管理工作，纳入到集团高层管理的范畴之内，由集团人力资源部负责，具体见《万科集团培训管理制度》。
5.2.2.其他外派人员的培训工作依据所在子公司的培训管理制度执行。
5.3.外派人员的绩效管理
5.3.1.外派人员的绩效考核包括三个部分：管理绩效（10%）、周边绩效（10%）与任务绩效考核（80%）
5.3.2.管理绩效考评
5.3.2.1.由集团人力资源部组织，由被考核人的上下级进行评价。
5.3.2.2.考核的维度包括：沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度。
5.3.3.周边绩效考评
5.3.3.1.由集团人力资源部组织，由被考核人的同级进行评价。
5.3.3.2.考核的维度包括：主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量。
5.3.4.集团子公司总经理的任务绩效考核
5.3.4.1.集团子公司总经理的任务绩效考核通过其对集团人力资源管理委员会进行述职的方式进行。
5.3.4.2.根据年初制定的《内部经营责任制合同》中的指标，结合述职报告由人力资源管理委员会从“岗位基本职责履行情况、工作任务的`按期完成情况、工作任务的完成质量与任务目标的达成情况、工作创新性主动性”四个方面进行考核。
5.3.5.集团子公司副总经理与总经理助理的任务绩效考核
5.3.5.1.集团子公司副总经理与总经理助理的任务绩效考核通过其对集团人力资源委员会进行述职的方式进行。
5.3.5.2.根据年初公司的《内部经营责任制合同》，子公司副总经理、总经理助理通过与总经理沟通制定相应的《工作责任书》，并以此作为绩效考核的基础。
5.3.5.3.人力资源管理委员会根据《工作责任书》和述职报告，从“岗位基本职责履行情况、工作任务的按期完成情况、工作任务的完成质量与任务目标的达成情况、工作创新性主动性”四个方面对其进行考核。
5.3.6.集团子公司部门负责人的任务绩效考核
各部门负责人任务绩效考核的基础为年初与总经理签订的《工作责任状》。
各部门负责人的绩效考核工作由两个考核主体构成：所在公司的领导班子（60%）和集团相对应的职能部门（40%）。
5.3.7.集团子公司一般人员的任务绩效考核
集团子公司一般人员的任务绩效考核与所在公司一般人员的绩效考核相同。
5.3.8.“德能勤廉”考评
5.3.8.1.主要是对被考评人的品德、能力素质、敬业、廉洁自律等方面进行考评；
5.3.8.2.德，政治素质、理论修养、道德品质、是否符合企业理念；能，运用理论分析、研究和解决实际问题的工作能力与管理能力；勤，敬业精神、工作态度；廉，遵纪守法、廉洁自律。
5.3.8.3.通过对与被考核对象工作关系联系紧密的上级、同级与下级进行书面评价；同时通过个别谈话的方式来对被考核者进行“德、能、勤、廉”方面的考察。
5.3.8.4.考评的主体由被考核者的上级、同级、下级共同组成。
5.3.8.5.考评的结果作为集团对外派人员考察与调配的重要依据。
5.4.外派人员的薪酬与福利管理
5.4.1.外派人员的薪酬结构与标准
集团外派人员原则上按原薪酬标准执行，外派人员的薪酬标准与结构由集团人力资源部进行确定，具体参考《万科集团薪酬管理制度》。
5.4.2.外派人员的薪酬发放
凡外派人员原薪酬标准（包括交通费补助）高于子公司相应标准的，其工资按所属公司工资标准发放，高出部分由集团给予补差。原薪酬标准低于子公司的，按所属公司的工资标准发放。
5.4.3.外派人员的社保关系
外派人员原社保关系在北京的，按原关系保留，个人应缴纳的相关社保费用，由集团统一在工资中予以扣除。
5.4.4.驻外津贴
集团对外派人员采取驻外津贴的方式，具体标准参照附表《万科集团外派人员驻外津贴标准》。驻外津贴由各子公司根据集团标准直接发放。
5.4.5.交通费补助
作为薪酬总额的一部分，集团对外派人员的交通费补助分为职务补助与使用补助两类。子公司配车的外派人员不享受使用补助。
5.4.6.租房补助
集团采取统一租房的方式为外派人员解决住房，房屋统一要求为普通民宅、中等装修，具体租房事宜由子公司综合管理部负责落实，相关标准如下：
序号
级别
租房标准
备注
总经理助理（含）以上级别
两室一厅
不超过100平米
二线城市不超过（）元；三四线城市不超过（）元
经理及副经理级别
一室一厅
不超过80平米
二线城市不超过（）元；三四线城市不超过（）元
如有特殊情况，超过所定标准的，需上报集团进行审批。
5.4.7.通讯费
子公司总经理、副总经理、总经理助理、财务总监的通讯费由各子公司实报实销，计入子公司管理费用。其它人员的通讯费按子公司相关的管理办法执行。
5.4.8.探亲费
外派人员驻外工作期间，利用节假日或会议可享受每月一次的回家探亲路费报销（包括集团参加会议或活动）。路费由外派人员所在子公司实报实销，并计入子公司管理费用。
外派人员的配偶和子女每年可享受两次探亲路费报销。探亲路费由外派人员所在子公司实报实销,并计入子公司管理费用。
外派人员及外派人员配偶和子女的探亲路费标准，参考集团员工出差相关标准。
5.4.9.其它福利待遇
集团本部员工享受的购房无息贷款、购车无息贷款以及内部住房基金，外派人员仍然正常享受，具体办法按公司相关规定执行。
注：由子公司本地聘用且享受外派人员待遇者，薪酬福利按本法执行，但不享受驻外津贴、租房补助、探亲费等福利。
5.5.外派人员的回任管理
5.5.1.外派人员因公司情况变化、个人提出离任申请及未通过公司考核等原因调回集团，由人力资源部进行统一调配。
5.5.2.外派时间终止后，集团下属公司对外派员工的表现进行鉴定，并填写《员工外派期间鉴定表》。
5.5.3.对于合同到期的外派人员，人力资源部可组织其填写就职意向表：继续担任外派职务或申请到其他部门工作，并上报总裁审批。人力资源部根据总裁的审批意见进行外派或安排其至相应的部门就职。如果暂时没有空缺岗位，则由人力资源部继续进行管理，负责管理其日常的活动，包括继续培训及外出学习等。
5.5.4.对于因未通过下属公司考核而调回的外派人员，人力资源部可组织其填写就职意向表：申请其他外派岗位或其他部门，并连同其考核资料一同上交总裁进行审批。人力资源部根据总裁的审批意见进行外派、安排其至相应的部门就职或办理辞退手续。如果暂时没有空缺岗位，则由人力资源部继续进行管理，负责管理其日常的活动，包括继续培训及外出学习等。
5.6.附则
5.6.1.本制度自发布之日施行
5.6.2.本制度由集团人力资源部解释并修改
6.支持性文件：无
7.相关记录
7.1.《外派人员考察意见表》MHKG-RL-BD-031
7.2.《员工外派期间鉴定表》MHKG-RL-BD-032
7.3.《外派人员驻外津贴标准》MHKG-RL-BD-033
员工外派培训管理制度 5
1、总则
1.1为保证深圳市股份有限公司（以下称“公司”）外派人员认真履行职责，发挥外派人员的桥梁纽带作用，使外派人员更好地服务于驻在企业，并结合公司的发展战略、企业文化、管理理念，实现企业资源的有效利用，不断提升公司的集团化管理水平，制定本办法。
1.2本办法适用于由公司派遣、并常驻于参、控股企业（以下称“驻在企业”）的经营管理、财务管理及技术管理人员。
1.3对外派人员的管理，由公司人力资源部和企业管理部共同负责。公司人力资源部根据部门职责对外派人员的调配、档案、薪酬福利等实施管理，负责组织对外派人员试用期的考核，协助企业管理部门对其业绩组织考核。
公司企业管理部主要负责外派人员的业务管理和绩效考核组织，并协助外派人员与公司各职能管理部门、或与其他分子公司的业务联系，组织相应资源支持外派人员履行职责。
1.4派驻独立法人企业的人员除接受公司职能部门管理外，还应服从驻在企业相应管理体制与制度的约束。
1.5外派人员必须具有良好的协调能力和对企业、对工作高度负责的基本素质，熟悉公司的企业文化、管理制度、工作流程、基本发展规划和专业技术特点，具备独立履行拟任岗位职责的能力。
2、派遣程序
2.1根据公司直属或控股企业的需求、或公司认为需要向上述企业派遣人员时，由总经办会议研究确定人选，或由人力资源部在公司内部遴选、或向社会招聘。
2.2根据拟定外派人员的不同情况，由人力资源部组织相应的教育培训，并与派驻企业共同确定工作职责，并制定拟任岗位的《职位说明书》。《职位说明书》一式两份，分别由公司和驻在企业的人力资源管理部门保管。
2.3确认符合外派要求的人员，由总经理签署《调派通知单》，外派人员持《调派通知单》和《职位说明书》前往派驻单位报到。
3、外派人员工作职责
3.1外派人员除自觉履行驻在企业的岗位职责外，应根据自身岗位特性和公司对外派人员的要求，履行其相应的职责。
3.2经营管理人员工作职责经营管理人员是指公司派驻参股控股企业的总经理助理、副总经理、总经理、董事长等人员。主要职责是：
3.2.1企业战略规划管理贯彻公司整体发展战略，以构建一体化的战略规划体系为基本指导思想，制定或参与制定、审议驻在企业的战略发展规划和中长期经营计划。
3.2.2经营计划管理严格执行公司经营计划管理的有关规定，编制或参与编制、审议驻在企业的年度和月度经营计划；组织并监督检查经营计划的实施，客观、及时地向公司反馈驻在企业经营计划执行情况。上报给公司的经营计划，应包括销售、采购、收运、生产、财务、
人力资源等内容。
3.2.3流程制度管理制定企业主要的作业流程、制度，不定期组织讨论内部控制原则，评估组织结构和主要流程、制度的实施状况，不断优化流程制度。
3.2.4借贷、抵押、担保及股权投资、资本性投资项目的管理下列重要事项，必须经企业董事会讨论通过，取得书面授权后才能办理，如有异常，需及时向公司报告：
1）驻在企业经营过程中发生企业间的资金拆借以及向金融单位的借贷事项；
2）各企业以其名义及资产对外进行借款、抵押担保；
3）资本性投资项目中的技改项目（如生产线的改造、新臵）、基础建设项目（如房屋建筑物修建）等，必须进行经济及风险评估、编制项目可行性报告及项目的推进方案；非生产性固定资产（如汽车、轿车、房屋建筑等）的添臵（修建）、租赁等。
3.3财务人员工作职责财务人员是指派驻参股控股企业的财务经理、财务主管、各类会计等人员。主要职责是：
3.3.1严格执行会计法规和公司财务制度的规定，严格执行公司内部会计核算标准；
3.3.2根据公司财务管理部门的统一要求，正确组织实施驻在企业内部收入、成本、费用、利润的核算；
3.3.3严格执行财务管理及内审制度，不准私设“小金库”，不准随意核销费用，不准任意减增利润或亏损等。
3.3.4按时向公司上报各类财务报表，及时反馈驻在企业的经营及财务异常情况。
3.4技术人员工作职责。技术人员是指派驻参股控股企业的总工程师、主管工程师和骨干工程技术人员。主要职责是：
3.4.1根据驻在企业的生产工艺、技术路线等，形成企业的正式规范性文件，并逐步形成技术管理制度，组织贯彻执行。
3.4.2根据公司技术发展方向，结合驻在企业的环境特点，提出驻在企业技术发展战略，寻求具有产业化前景的技术研发课题；
3.4.3协助驻在企业实施技术保密及技术人才培养工作。
3.4.4定期就企业的生产工艺及技术发展，向公司提出技改方案及合理化建议。
4、人事管理
4.1外派人员在驻在企业一般安排一至三个月的试用期限，对于不适应驻在企业工作的，由公司研究决定调回、交流或解聘。
4.2外派人员的工资由公司根据其岗位级别确定，原则上由驻在企业发放。因地域工资水平差异而导致的差额，驻在企业高于公司标准的，按驻在企业标准发放；低于公司标准的，由公司补足其差额部分。
4.3由公司内部选派的人员，可以选择社会保险的参保地点，愿意将社会保险移至驻在企业所在地的，由人事管理部门按规定办理；外派人员的其他一切福利待遇及奖金，由驻在企业按本企业标准执行。
4.4为鼓励员工积极参与对外投资项目的管理工作，公司对外派人员
给予一定的经济补助，年终根据考核结果确定补助标准，按照公司相应的发放办法一次或分次发放。
4.5公司根据集团化管理的要求，建立外派人员的正常交流制度。重要岗位的人员，定期组织进行跨企业、跨区域之间的交流；一般岗位的人员，根据需要适时组织交流。
5、业务管理
5.1外派人员在驻在企业的业务活动，公司各部门有责任给予大力支持。能够直接对口联系的，外派人员可以与相应管理或业务部门联系，需要统一协调的事宜，由企业管理部门负责。
5.2公司直接涉及的相关业务，包括财务、工程管理、技术研发等部门，有责任协助外派人员履行职责，对于外派人员提出的'业务支持要求，必须认真对待，及时处理。
6、情况报告
6.1外派人员应定期和不定期地向公司报告个人工作情况和驻在企业的经营情况，报告的形式包括书面报告和当面述职，对于经营过程中出现的重大或紧急事项，应及时报告，且不限报告形式。
6.2外派人员每年四次定期报告工作情况，具体时间应在每季度首月的二十五日前报告上季度的工作，其中一季度为报告全年工作情况。报告的内容主要包括：驻在企业的经营情况、发展前景、股东关系、经营班子工作评价、重大决策的执行情况，以及本人履行职责情况、
业务活动中出现的问题、需要公司协助解决的困难、对该企业及其经营活动的看法等。
6.3经营管理类、财务、技术类最高主管每半年需向公司总经理当面述职。述职由公司统一安排，相对集中时间、集中人员、集中地点进行，结合公司集团化管理的相关培训活动统一组织实施。述职期间发生的差旅费由公司负责，按相应标准报销。
7、绩效考核
7.1外派人员除接受驻在企业组织的绩效考核外，同时接受公司的相应考核。考核形式包括日常履行职责的监督检查和年终统一组织的考核测评。考核由公司人事管理和企业管理部门按照职责区分组织，考核结果与年度经济补助标准挂钩。
7.2绩效考核目标分为两部分，即本职工作的绩效目标与企业增值活动绩效目标。本职工作绩效目标由其所在企业确定并进行考核，企业增值活动绩效目标由企业管理部门在与外派人员磋商的基础上确定。
7.3对违反本办法，工作不称职、失职或不接受公司监督管理的人员，将对其实施通报批评、扣发补助金等处罚，情节严重的，按公司人事管理的有关规定处理。
8、附则
本规定自颁布之日起实施。解释权归企业管理部。
员工外派培训管理制度 6
为切实执行福来香对外技术服务有关规定，加强外派工作人员管理，树立企业形象，想客户所想，急客户所急，解客户之难，真诚的为客户服务，特制定此管理制度。
一、外派工作人员要加强业务知识学习，具备扎实的理论知识和实践操作技术。有较好的语言表达能力，沟通传授能力。
二、身体健康，品行端正，谈吐文雅，衣着整洁，对人谦虚，热情诚恳。
三、外派工作人员到客户处后，原则上住基地或市场，同管理人员同吃同住。及时了解客户生产、销售上的难题，详细记载，即时反馈给公司。未能完成者视为旷工论处，并另派人。
四、外派工作人员不得接受客户馈赠礼物，不参加宴请，不得涉足娱乐场所。不得增加客户额外经济负担。违者重处并加倍退赔给客户。
五、外派工作人员均为义务服务，不得索取任何费用或私下交易吃回扣。违者以勒索贪污论处，坚决开除永不录用。
六、外派工作人员第一时间赶到现场，调查清楚后，设定周密详尽的`处理方案传真回公司后由专家组审核，批复后方可执行。
七、外派工作人员现场处理完毕后，写好工作总结。由客户监督评议。一式三份均由客户签字，一份留予客户，一份上交公司，一份自行留底保存，作为年终考评依据。
八、公司高度重视客户投诉，如果出现外派工作人员被投诉，甚至影响公司声誉的，一经查证，除对客户赔礼道歉、赔偿损失外，视其情节对当事人进行记过、罚款、开除等处分。
九、公司对外派工作人员实行积分回馈管理，连续两年评为优秀的外派工作人员，年终可获其年薪的30-50%奖励。
十、由合作社理事长负责处理客户投诉。
员工外派培训管理制度 7
一、引言
经济全球化背景下，跨国全球经营活动竞争日趋激烈，人员的回任管理已成为外派流程不可或缺的一环。
外派人员在执行任务期间获得特殊的知识与技能，是企业具有跨国背景的重要人力资源，对于企业开拓国际市场和实施国际化战略具有重要意义。与此同时，外派人员的回任也是企业面临的一大难题，即回任问题。所谓回任问题，是指外派人员结束外派使命，重新融入母国生活、返回母公司工作时可能面临困难以及引发的离职等相关问题。
根据GMAC统计数据显示，外派回任的失败率较高：有21%的外派者在外派任务期间即离职、23%的回任者在回任当年随即离职、有20%在回任后的一年到两年内离开母公司。企业外派人员的回任管理是一项复杂的系统工程，如何避免或有效防范多种因素给回任造成的影响，是人力资源管理者们关注的热点问题。分析回任过程中出现的不对称，可能是一个不错的视角。
二、企业外派人员回任过程的不对称情形
企业外派人员回任过程中会面临多种不对称情形，本文重点研究主要的三种。这些不对称情况给成功回任造成了阻碍。
1、企业和外派员工在外派预期上的不对称。对于外派人员来说，动机来自于有利于自身的职业发展；对于企业来说，外派的目的主要是监控、指导、锻炼。即监控、指导在外子公司运营状况和锻炼外派员工。同时企业往往将外派行为视为一种投资，更多的是希望回任人员把外派经验和知识与其他员工分享，并能服从组织的安排，为企业战略发展服务。一般来说，外派人员对回任后职业发展持有相当高的期望，而企业由于种种原因对外派人员回任后的调整却不够重视。这种不对称使得回任人员有较大的心理落差，从而导致回任的失败率较高。在外派的目的和期望上，企业和外派员工都应该有一个清晰的认识，并彼此加强支持与沟通。要将认识统一到员工与企业是命运共同体，在根本与长远利益上是一致的。既要有利于外派员工的职业发展，又要有利于企业的战略实现，从而最大可能地实现双赢。
2、外派人员的人力资本提升与企业难以提供相应的职位之间的不对称。一方面，员工在外派期间，丰富了阅历，开阔了眼界，增长了才干，提升了人力资本，可谓“如虎添翼”；另一方面，企业囿于认识上的原因（不愿）、岗位的限制（不能或暂不能）、其他员工的抱怨（不敢）未能给回任人员提供他们预期的职位。这种不对称，使得回任员工发出“虎落平阳”之叹，继而或不久萌生“跳槽”之心。外派人员是决定公司对外扩张成败的重要因素，也是获得和保持竞争优势的主要手段。“士别三日，当刮目相看”。企业应该把外派人才作为战略资产进行管理，充分发挥回任员工的知识、经验优势，实现人力资本投资的增值。作为回任员工，也应体谅组织在人事安排上的制度约束与操作的渐进。更重要的是，在回任之前，双方应在岗位的安排上实现协商一致。
3、外派人员已适应境外组织的文化和回任后遭遇新的“文化休克”之间的不对称。当外派人员来到一个完全陌生的文化环境时，会面临很多的变化，如生活环境和生活习惯的改变、价值观念的.冲突等，从而产生不适应。对比国外生活和工作的经验，回任员工会对母国和母公司的生活环境、组织文化，管理方式等产生新的不适应。如果将外派看成是一种“文化冲击”的过程，回任就应该是一种“逆文化冲击”的过程。外派人员在回任过程中会遇到新的“文化休克”。这种不对称是导致外派失败的重要原因。对此，一方面企业应高度重视外派人员可能面临的两次“文化休克”，与员工进行及时和充分的沟通。如介绍企业所处的环境、组织近年来的变化、发展的愿景等；另一方面外派人员自身也应作出适应性的调整，以便主动、较快地融入新的环境之中，实现对组织及自我的新的认知。
要实现有效地化解回任过程中的不对称，除了上述对策外，还应“关口前移”，从外派人员的选拔开始，针对不同阶段的影响因素，采取科学方法，力求实现外派人员成功回任。
三、企业外派人员成功回任的影响因素
企业外派人员成功回任的影响因素如图1所示。
1、外派人员的选拔程序和标准。选拔什么样的员工以及怎样选拔员工去海外任职是企业外派前的基础性工作。选拔什么样的员工到海外任职，涉及的是员工综合素质的问题；怎样选拔员工到海外任职，涉及的是外派选拔程序的问题。
2、外派人员的职业生涯规划。克兰菲尔德管理学院的迈克尔迪克曼（Michael Dickmann）表示，雇主之所以可能失去外派员工，原因是他们未能为员工设计他们在归来后恰当的职业发展路线。职业可持续发展是外派员工最担心的问题之一。
3、外派回任政策的制度安排。对于企业而言，完善的制度能够实现外派管理过程的制度化、规范化，减小外派风险，加强对外派人员的监督与约束；对于外派人员而言，规范的回任制度能够更加明确外派目的，更有利于外派人员加强职业规划。
4、外派期间的支援与沟通。企业外派管理人员在执行外派任务期间会遇到各种问题，包括工作上的困难和心理上的压力。很多外派人员因为身在异国他乡，工作上缺失支持感，情感上孤独继而产生离职的倾向，从而阻碍了外派人员的回任。
5、外派期间的任务类型。一般来说，外派的类型可以分为四种：战略性外派、高潜力型外派、技术型外派和功能型外派。不同外派任务的类型对外派人员回任的影响程度是不同的。
6、回任后的适应性调整。外派员工回国后地位会有一定的变化。一般来说，外派员工和他们的家庭在国外享受比国内更高的社会地位与物质条件。回到母公司后，有可能出现一定的心理或现实落差，从而引起失望、幻灭等不适应问题。
四、企业外派人员成功回任的策略
1、针对选拔因素对成功回任的影响。企业要设计科学合理的外派选拔机制。在选拔方式上，应综合采用结构化面试、标准测试、关键事件、推荐和评价中心等方法。选拔除考察外派人员的语言能力、沟通能力、业务能力、适应能力等外派所需的基本能力以外，还要重点考察他们接受外派的意愿和动机、职业发展规划、对企业的归属感、对组织文化的认同感等。
2、针对职业生涯规划因素对成功回任的影响。要深刻认识到外派（包括回任）经历是员工职业生涯链条中的一环。合理、完整的职业生涯规划，对回任起着至关重要的作用。企业对外派人员的回任管理应该未雨绸缪，做到防患于未然。回任管理工作应该始终贯穿于外派工作的全过程。企业对外派任务的类型、外派的目的、外派人员的选拔及培训、外派的时间跨度以及外派期间可能面对的各种问题，直至外派人员归国后的安排等，都应该有一个完整的设计，从而降低由于职业发展不确定性给外派人员回任带来的风险。
3、针对政策因素对成功回任的影响。企业必须借助于相关制度，使职工对整个外派流程有一个清晰的认识。这些制度包括外派人员的选拔机制；外派期间外派人员的和交流机制；外派人员的监督与约束机制；外派任人员归国后，企业对他们职务任用与晋升、薪酬、福利等方面的调整机制等。这有利于增强外派人员前往海外任职以及成功归国的信心，同时也为企业留住人才提供了制度的保障。
4、针对外派期间的支援和沟通因素对成功回任的影响。在员工外派期间，公司应该为其提供到母国或母公司访问的机会，定期给外派员工发送公司的内部刊物或事务简讯，公司的人力资源部门或相关部门负责人应与外派员工保持密切联系，经常通过电话、电子邮件的沟通来缩短与外派员工的距离。企业要关心员工在国内的家属的生活。企业对外派员工的支援以及与其持续性沟通是促进外派人员成功回任的重要措施。
5、针对不同的外派任务类型因素对成功回任的影响。战略性外派人员的目的是培养企业未来的高层管理者，此类回任调整的重点在于回任时的职务安排上；高潜力型外派人员由于其对自身发展潜力的优越感会对组织重用自己有较高的期望值；功能性外派员工由于和东道员工国有广泛的沟通，他们受到的文化冲击最大，获得的国际化管理经验和技术也较多，回任后的不如意会产生较大的离职倾向。对以上三种任务类型的外派员工，最有效的应对措施就是在外派准备阶段就要对其职业生涯进行规划和管理。而技术型外派由于外派任务类型较单一，工作内容变化较小，回任调整相对较为容易。
6、针对归国后的适应性调整因素对成功回任的影响。外派人员回任后，往往出现“山已不是那座山，梁也不是那道梁，人已不是那个人，厂也不是那间厂”的情况。因此，面对归国回任后的诸多不对称，对回任者进行适应性调整显得非常必要。这些调整如对回任者的外派经验给予足够的重视和认可；提供回任后的职业生涯支持；对回任者进行“逆文化”适应的培训，帮助他们在母公司中重新定位等。
员工外派培训管理制度 8
一、目的
为规范公司联营项目管理，有效发挥外派人员的监督和协调作用，确保工程在国家法律、行业法规、公司制度下顺利实施，满足合同要求，特制定本办法。
二、外派人员工作职责
负责对所派驻项目的经营行为进行监督，主要包括：
（1）项目部印章的规范管理、使用及登记。
（2）项目部劳务人员的工资发放及欠款情况了解。
（3）项目部物资采购、各类劳务的合同签订及履行情况了解。
（4）工程进度完成情况了解。
（5）工程质量、安全管理情况的监督。
（6）工程盈亏情况了解。
（7）推广公司VI形象布置，维护公司品牌。
（8）了解建设单位或主管部门的处罚通报情况。
（9）监督项目账户内工程款的正确使用，保证专款专用。
（10）完成公司安排的其他临时工作。
三、工作要求
1、外派人员对职责内工作及时向公司工程质安部汇报。
2、外派人员应建立个人工作档案，做好每天工作日记。
3、工作中要遵守法律法规要求，严格按照公司规定开展工作。
4、印章的使用要建立“印章使用登记表”，并进行详细的记录，做到真实、无遗漏。印章严禁用于各类经济合同、人员聘用协议以及对任何个人或单位的书面承诺等。
5、对每笔工程款的流向进行了解，并记录在案，发现资金流向不明的情况应及时向公司汇报。
6、及时了解项目部对外的债务情况并收集债权人信息。
7、公司人员每次对项目检查后，外派人员应负责监督项目部落实整改措施，对拒不执行整改措施的及时向公司汇报。
8、负责协调工程纳税事务，督促项目经理及时按照所收取工程款进行纳税，并将发票记帐联和完税凭证原件交回公司财务部。完税凭证上未显示缴纳企业所得税的'，必须按照工程款的2%扣留在银行帐户上，已备由公司统一缴纳。
9、每周五向公司汇报项目部管理状况、工程进度、质量安全、工程款拨付和管理费收取等情况，以及项目部存在的其它问题。
10、按规定向公司工程质安部报送月报表（详见“外派人员月报表管理”）。
11、负责监督发放农民工工资，并关注是否发放到每名农民工手中，收集、留存发放记录资料。
12、管理费的收取按照内部协议商定的比例逐笔收取，工程量完成70%后应按照合同价全部收齐，外派人员工资按照公司收取标准按季度收取。
四、外派人员月报表管理
1、公司施行外派人员月报表制度，每月28日前外派人员向公司工程质安部报送。
报表应能反映项目基本情况，包括：工程概况、进度情况、质量管理现状、安全管理现状、工程款到位情况，工人工资发放情况，管理费上交情况，外派人员工资上交情况等。
2、报表可采用网上传送、邮递、直接送达的方式。
3、外派人员必须留存经项目经理签字的纸质报表，随时备查并最终报工程质安部存档。
4、报表内容必须真实、可靠，项目经理及报表人对报表的真实性负责。
5、报表每月按时上报，不得漏报、迟报。
6、公司工程质安部负责对月报进行审核并登记备案。
五、外派人员考核办法
1、外派人员每季度考核一次，考核内容主要针对岗位工作职责完成情况，按照“外派人员考核表”评出考核结果，依据考核结果，兑现该季度考核工资。
2、外派人员的考核满分为100分。考核分数达到95分及以上的按工资100%计发。考核分数在90～95分的按考核工资90%计发。考核分数在80～90分的按考核工资80%计发。考核分数低于80分的不再计发考核工资。
员工外派培训管理制度 9
为强化外埠市场管理，提高抗风险能力，创造更大的经济效益和社会效益，经研究，现对我司外派管理人员的日常工作作如下规定：
1、由总公司派驻各分公司人员代表总公司管理工程项目、印章和财务，各相关人员应恪尽职守，脚踏实地，做好自身工作，各在外分公司应严格按总公司的各项制度要求，积极配合，以确保各项工作顺利开展。
2、由总公司办公室负责对各派外人员在外情况进行考勤考核，记录好日常在外情况，总公司将根据考核结果进行年终分配。
3、各外派人员是总公司实施管理的桥梁，除了应严格执行总公司的各项规定外，要积极配合在外各分公司的工作，应做到随叫随到，一丝不苟，遇到问题要即时向总公司领导汇报。
4、各外派人员工资、福利、奖金由总公司负责发放，严禁私下单独接受各分公司的现金、礼券礼品，不单独接受宴请或消费。
5、各驻外分公司负责总公司外派人员的食宿和交通，并尽可能创造条件提供生活方便和网络服务，保证其方便快捷做好各项工作。
6、各外派人员应严格按总公司的管理规定使用帐户和章印，努力降低工程项目的潜在风险，确保资金使用安全。
7、各外派人员休假应事先向分公司领导提出申请，并经总公司领导批准后方可离开，同时要做好离开时的章印和帐户及网络管理的衔接工作，保证分公司各项工作能顺利正常开展。
8、各外派人员应严格执行各分公司的'作息时间，并尽可能与总公司的作息时间保持一致，总公司办公室应严格考勤制度，实行奖罚分明。
9、各外派人员如有调整，要做好交接工作，保证不留后遗症。
10、总公司将根据各外派人员工作情况，结合各分公司的任务完成情况和风险最终结果对其考核，有奖有罚，直至追究应承担的责任。
以上规定，各外派人员应严格认真执行。
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