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新创企业能力构建的机理分析工商管理论文
摘 要：能力是企业获得竞争优势的重要来源。文章针对新创企业的能力构建活动进行分析，提出能力构建是企业内的知识活动，它主要是通过个体层次的知识传递和跨层次的知识运转来实现。其中又不可避免地会出现知识活动冲突，为此企业需要利用整合机制来消除冲突才能保障能力构建的顺利进行。整合机制主要有权威、制度和文化三种方式，新创企业应根据自身动态发展过程中的特点来选择适当的整合方式以满足现实需要。
一、引 言
在企业成长过程中存在新创企业（NewVenture）和成熟企业（Mature Firm）的划分。由于新创企业的社会经济价值与其低存活率和低成长性现象之间存在巨大反差，也吸引了众多学者围绕其展开研究工作。新创企业一般是在有限资源支撑下进行的创业活动，在其活动中更注重对资源的合理配置。对新创企业来说，成立之初的当务之急是从事企业能力的构建活动，能力可有效作用于企业资源整合活动。在以往的研究中大都是基于能力既存的假设前提进行分析，其关注点主要还是集中在能力对企业可能产生的影响上，例如，帮助企业应对动态市场环境[1]，提升生产力[2]，或产生新战略[3]。在以往的研究中，很少具体地探讨企业能力从哪里来的问题[4]。因此，必须对能力构建活动的内在机理有更为深刻的认识，如此可以帮助新创企业构建出合理、有效的能力以促进企业成长。
二、文献回顾
新创企业是处于创立或发展早期阶段的企业形态，它是在风险与不确定环境下通过发掘市场机会所创造出的一个新经济组织[5]。其显著特点是基于机会而创立，且拥有具备卓越个体能力的组织成员，但又面临着资源约束。在企业发展的初期，能力比有形资源更能促进企业成长[6]，如果新创企业能在发展中获得相应的能力则将帮助其实现稳定发展，并满足在随后各阶段发展的需求。能力是在动态环境中，企业对可控资源进行加工以完成价值创造活动所必需的知识集合。作为刚刚创立的企业实体，新创企业的整体能力并不存在，它形成于其成长过程中。因而，一旦新创企业成立并开始运营，就需要开始进行“造血”活动———构建能力，随后企业才会作为一种组织体开始自我演化。
企业进行能力构建时，首先必须拥有合适的人力资本[7]。有学者将这种人力资本指向企业家（或领导者），认为其个体能力在企业能力缺乏时可以起到替代作用。然而它并不能完全代表企业整体能力，特别是当企业逐渐发展壮大，其内在的组织活动会变得更为复杂，此时完全依靠企业家个体必然难以支撑企业发展。
也有学者提出，能力构建活动从更大范围来看是组织系统内的一项知识活动。例如，Kale& Singh（2007）认为，企业需要通过有效的知识管理活动来对企业系统进行修正，进而促使知识顺畅地经过组织学习流程来提升企业的运营惯例和技能，最终完成能力的构建活动[8]；Zhan& Luo（2008）也提出，企业需要通过有效的自我探索和升级活动来构建能力[9]；Heimeriks et a。l （2009）进一步指出，在能力构建活动中，企业需要发展出一种规则来调节企业内的管理活动，如此才能在其内部更有效地分享知识并实现知识固化来形成能力[10]。虽然学者们已经开始认识到能力构建作为一种知识活动对企业发展来说具有重要性，但以往很少有学者认识到需要根据具体的企业形态来进行分析。企业之间是存在差异的，这会导致其能力构建活动的复杂性。对此，Narayanan et a。l （2009）提出，对能力构建的研究更适合从组织发展的初始状态来进行分析[11]。在此基础上，王涛、邓荣霖（2009）进一步指出，能力构建的研究最好是选择新创企业作为分析对象，“此时的企业处于能力空白状态，这样不仅可以认识到企业为什么和如何来构建能力，还可以观察到能力构建的全部过程。而在成熟的企业中部分能力已经存在，因而，一般很难确定能力形成的起始点”[12]。这就将关于能力构建的合适的研究目标指向了新创企业这种企业形态。综上看来，新创企业在其发展过程中需要考虑能力构建活动，而关于能力构建的研究选择新创企业则是一个合适的目标对象。
然而能力并不是自然存在的，它是在企业自我发展的过程中形成的。能力构建作为新创企业发展中所必然从事的组织活动，它将决定企业是否能得到持续生存和发展。能力构建活动的最终目的是形成企业的组织知识集合，而组织知识的原始供给则来自于个体知识创造[13]，为此企业组织活动的主要任务是如何将个体知识转化为组织知识[14]。在这种知识活动过程中也形成了符合企业需求的相应能力。虽然学者们已经开始关注到了新创企业的能力构建活动，但其中还有两个问题未能得到有效解决：一是新创企业能力构建活动作为一种系统的组织知识活动，必然是发生在企业的不同层次上。对于这种不同层次上的知识活动是如何进行的，还很少有更为深入的探讨。二是对于组织知识活动来说，冲突是难以避免的，对此企业采取何种机制来解决？特别是新创企业在成长中会经历不同的情境，企业又该采取哪些合适的措施来加以解决？对于这些问题的思考，不仅可以进一步延伸企业能力理论的研究，而且也是对以往研究不足的补充。
三、新创企业能力构建中的知识活动一般来说，企业的大部分知识为其内部个体成员所拥有。尤其是对新创企业来说，其成立初期的相关人员一般都来自不同的知识背景环境，此时企业内部存在着混杂的个体知识而非统一的组织知识。需要认识的是，个体知识的简单加和并不代表企业能力，它们仅是能力构建活动的原始投入，而相应能力的获得则是这个过程的最终产出。为了实现组织目标，个体不断为组织贡献知识，于是散布在企业内部的个体开始通过不断的交互活动完成知识汇聚，随后个体知识会通过跨层次活动来形成企业能力内在的组织知识集合[12]。因而，在新创企业能力构建过程中，必须完成两个阶段性活动，首先需要完成个体之间的知识交互，其次是由个体向组织层次进行知识转化。它们又主要是通过知识传递和知识运转两种形式来得以实现的。
（一）知识传递
只要从事组织活动，知识传递活动就存在于组织中[15]。知识传递是知识跨越个体边界进行对外转移来实现不同个体对同一种知识等同认识的活动。对新创企业来说，形成企业能力的首要条件就是在个体层面上完成个体间的知识交互活动。尤其是在新创企业的初期，此时组织内部的大部分个体成员所拥有的知识一般具有隐性、体验性、非正式和难以表达的特征，只有将其转化为显性知识，才能被企业中其他个体所认知和接受[13]。知识传递发生在个体层次上，它是个体将其隐形知识通过知识编码，进入流通渠道，完成解码，最终实现向显性知识转化来完成不同个体间由知识源向知识受体传递的知识流动。这种知识活动不仅可以实现个体知识由隐性向显性的转化，还可以增加个体的知识存量，进而为随后的组织知识获得奠定基础。
（二）知识运转
企业是一个具有系统层次的组织，其中既会在不同层次上存在相应的知识活动，也会出现跨层次知识活动[16]。知识运转是通过吸收、共享、选择、精炼等活动来实现个体知识向组织知识跨层次转移的活动。在能力构建的知识跨层次转移活动中，低层次的个体知识会经过选择机制、扩散，进而融入到高层次活动中并保留下来完成知识的层次间跨越，这也是扩大组织知识容量的一条重要途径。Gaarud&Nayyar（1994）也指出，如果要激活知识存量，就必须不断地将获取的新知识运用到创新活动中[17]。新创企业为了实现短期的迅速发展必须不断形成整体的系统组织知识才能对企业可控资源进行加工以创造价值。此时的企业需要通过吸收活动探索和转化新知识来获得相应的技能、经验和知识，进而使新知识在新的环境下具有更好的竞争力，以促使组织知识集合的形成和不断更新。
综上看来，能力构建展示的是源于个体层次的个体知识作为投入转化为组织层次的企业能力作为产出的全部企业知识活动过程。为了保证这种组织知识活动的正常进行，需要企业所有的知识活动在一个共同平台上进行[18]。在知识平台上，组织内个体知识会汇集起来进行相应的知识活动。首先，知识传递会形成个体知图1 新创企业能力构建的知识活动识的增量，随后这种增量会通过知识运转来实现跨层次转移以获得组织知识。此期间，一些个体知识会不断通过碰撞而最终得到组织认可，最终以重构的方式融入到组织知识集合中，并被运用在组织的运营流程活动中。这种将个体知识不断转化为组织知识的活动机制可以帮助企业更好地形成所需的能力[19]。在此，本文以图1来表示新创企业能力构建中的知识活动。
四、能力构建中的整合机制
组织内的知识活动会存在自发性和不定向性，这将出现因冲突而导致的知识活动混乱，进而阻碍组织活动的顺畅进行。冲突是不同主体在某种程度上所存在的不相容行为或目标[20]，它是组织知识活动中不可避免的状态，冲突既可以是因为竞争而产生，也可以是因为合作而产生，而绝大部分冲突都是源于后者[21]。组织知识活动冲突的原因也不尽相同。例如，知识传递中的冲突源于个体层面，它既可能产生于个体知识编码或解码的错误，也可能是由于选择了不合适的沟通渠道等所造成的；知识运转中的冲突则是在个体知识向高层次进行转移时所出现的，它既可能是由于新的思想和原来的组织管理出现不一致而造成的，也可能是由于高层次对知识进行选择、精炼等相关规则的不恰当运用所引起的。所有这些都会导致组织知识活动的协作程度存在差异且信息交换的程度也会有所区别，以致很难实现绩效最大化，甚至在有些时候会阻碍能力构建活动的有效进行。因而，在能力构建活动中必须考虑如何消除知识活动中的冲突。
Lawrence& Lorsch （1967）基于March& Simon（1958）的思想，提出整合可以解决组织内部的冲突，它是“为了完成组织任务在不同的子系统中获得一致的行动”[22]。在具体形式上，整合是在一个系统内将原本分属于不同属性的要素通过某种机制聚集起来，相互渗透，协调一致，构成一个整体活动或过程，从而使系统各要素发挥最大效益。然而需要认清的是，整合不同于协同，后者更多的是强调如何通过识别匹配关系来获得新的发展，而前者则是强调对冲突进行解决来实现对不匹配的调整或修正以获得协同。因而，整合的一个重要功能是解决组织内的冲突问题，即对组织内冲突的处理，最终形成趋同来实现合作。在整合39 第2期 任 荣，王 涛：新创企业能力构建的机理分析的作用下可以解决组织内冲突问题，进而获得有效协调以保证知识活动的顺畅[14]，并最终实现组织内知识活动的一致性、协调性和有序性。由于企业所处的情境不同，会导致其对整合方式的需求不同，因而，企业需要考虑建立一套整合机制。它是不同整合方式的综合，重点强调企业如何在不同的情境下实现相对合适的整合，即以何种方式最有效地化解冲突。在整合机制的作用下，企业会结合具体的情境以不同方式实现有效整合来化解冲突。它不仅可以降低组织内知识活动的成本和风险，而且还可以不断丰富企业内部现有的知识和创造新知识，为企业的能力构建活动提供有效支持。
（一）整合方式
对于企业组织活动中所存在的冲突，学者们也提出了不同的解决方案。其中主要的解决方案有：可以依靠企业家或管理者的理性权威来统一组织内部不同主体间的利益关系[23]；依赖共同活动基础上的制度来规制不同主体的行为模式[24]；通过组织文化来建立和维持稳定的知识活动系统以加强不同主体间的沟通互动[25]。虽然这些解决方式有所差异，但其最终目标都在于促使组织内部的个体贡献其知识，并参与到组织知识活动中以实现组织存在的基本职能———将知识从个体层次转移至组织层次[14]。因而，在本文的研究中也主要围绕利用权威、制度和文化三种整合方式对组织知识活动的冲突处理来进行讨论。
1。权威。权威是个体影响力的综合体现[26]，这种影响力不仅来自于企业家或管理者（在此统称为管理者）的个体能力，而且还在于其所控制的企业资源。作为管理者所具有的合法性权力，权威建立在服从方认同的基础上，是服从方的自愿服从。对新创企业的管理者来说，他们一般都能够比其他人更好地发掘出可能存在的商业机会，并在此基础上创立企业。其个人能力体现在将现有的资源结合在一种新型的、更具有生产力的结构中[27]，来创造出全新且与众不同的价值和满意度。加上他们对企业活动具有更深刻的认知，也会导致企业的运营活动围绕着他们来进行，他们也会拥有对企业资源的较大控制权和分配权。
2。制度。制度是指企业组织行动规范的一种模式[24]。这些规范模式为企业组织内部各种构成要素之间的角色互动与功能整合提供了一组共同的行为规则，因而，在企业的管理活动中不可能将制度排除在外。对于新创企业而言，其制度既可能来源于成立初期管理者的个人准则的外化发展，也可能是企业活动参与者通过不断互动所形成的共同准则。制度存在于企业个体层和组织层的关联过程中，通过形成主导准则、传统和社会影响而直接作用于企业内的组织活动[28]，进而保证企业的知识活动的通畅。制度一旦形成，则处于该制度范围内的组织将会受到其约束和规制。
3。文化。文化是在组织情境下，企业内部个体保持共同的认知、信念、思想、态度、行为准则和做事方法，并付诸于实践的价值理念[29]。文化一般是组织特有的，是在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，其他组织很难模仿。当组织拥有更强的文化时，将能够更好地整合个体价值、信念和行为模式，并将会获得更高的组织绩效。如果组织中能营造优良的文化，不仅可以促使组织内的成员拥有共同的信念和行为模式来增强员工对组织的责任感和凝聚力，还可以引导每一位员工确立符合规范的行为来降低组织内可能存在的磨擦与内耗。
（二）整合机制的作用分析
对于新创企业活动的一切分析都必须结合企业自身的特点，尤其是对冲突的处理上更应考虑到这点。
正如前文所阐述的，能力构建是在新创企业成长的过程中进行的。关于企业成长，诸多学者们对此进行了阐述，其中更多的学者还是基于生命周期来分析其所经历的阶段，例如，Greiner（1972）的五阶段理论[30]、陈佳贵（1995）的六阶段理论[31]。然而通常为学者们所接受的还是形成、成长、成熟和衰退的四阶段划分。
对新创企业来说，其成长的未来目标是成为成熟企业，其良好的生命周期状态应该是形成、成长和成熟。因而，本文也主要是基于这三个阶段来展开讨论。此外，新创企业的动态发展会导致组织的规模变大、结构更为复杂、员工工作岗位差异变大，企业中的多样化和互赖性也更为明显。这时就很可能会导致组织知识活动出现冲突的情境发生变化，进而对整合机制的运用提出更高的要求。因而，对整合机制的探讨，需要考虑它在新创企业发展过程中的具体作用机理。为此，本文主要结合新创企业成长的阶段性来对整合机制进行分析。
1。形成期。新创企业发展初期的显著特点是：组织结构简单且松散，所有者结构单一，高度集权的管40商 业 经 济 与 管 理2011年理模式，企业规模相对较小等。此时，企业的制度还未形成或不完善，且大部分组织成员都是源于不同的文化情境，也未能形成共同的行为准则或组织活动惯例。可以说，此时大部分的组织知识活动都处于磨合的状态中，而无具体定式。其间很可能出现以下情况：现有的知识活动和员工原有的工作情境出现不一致，或员工之间的思维模式出现差异，或员工在形成期的价值判断、价值分配等活动上存在不同的认识，此时就很容易导致冲突。
由于在形成期并没有以往的经验或惯例来解决冲突，因而，如果出现组织内部的知识活动冲突，冲突双方一般会寻求具有权威的第三者的支持。新创企业的管理者不仅拥有较强的个人能力，而且企业活动一般也是在他们的主导下来进行的，因而，企业也赋予他们相应的权威。巴纳德（1997）指出，连接组织目标和个体贡献意愿这两极的是信息交流，此时的信息沟通也就成为组织得以存在的核心要素之一，而通过各种方式进行信息沟通，让两个目标统一起来则是管理者工作的方向[23]。形成期企业的组织结构比较简单，此时的管理者会通过其个人权威直接介入到冲突中进行化解，即通过协调和仲裁，实现组织内部的群体、个体之间的沟通，并寻求冲突双方都能接受的解决方案。在处理冲突的过程中，管理者需要充分关注冲突双方的利益，本着解决问题的态度与双方交换信息，探讨对策，致力于达成双方都满意的结果[32]。在管理者权威的协调下，知识活动中的冲突会逐渐得到解决，而组织成员也会为组织持续贡献个体知识。这种管理者权威整合方式不仅能做到及时有效，还能在结构简单的组织中最大程度地降低协调成本来完成能力构建工作，并使之成为竞争优势的源泉[33]。
为了妥善地处理组织冲突，对管理者提出了更高的要求。他们不仅需要具有处理复杂个体间冲突的能力，而且还要保证个体合理的知识贡献得到组织的尊重。然而也必须认识到形成期企业的主要目标是求得生存，管理者的主要精力应该放在指导企业整体发展上，而不是各种冲突的解决上。为了保证管理者有更多的精力投入到企业整体活动中，这时企业会开始通过制定制度和培育文化来解决企业中的冲突。同时，通过前期的冲突解决，在企业内部也会逐渐形成一些常规性活动的解决方案，并在此基础上形成了一些共同的运营惯例和行为准则，这也为后期的制度、文化形成奠定了基础。因此，这一时期的整合机制的运用就成为以权威为主，制度和文化为辅的综合模式。
2。成长期。新创企业经过一定时间的发展后，其规模开始扩大，组织结构也变得相对复杂，随后管理、战略也会因之变化。此时，企业不再是简单的人员结合体，而是形成了一个个正式组织部门，员工都隶属于不同的部门。在新创企业的成长期，企业内部已经开始出现明确的组织分工。此时的知识活动冲突，不仅会发生在部门内的个体之间，而且还会发生在不同部门的个体之间。由于员工或部门在工作目标、价值观、利益关系等方面的差异，从而希望对其他各方拥有一定控制权，并导致了在企业组织中出现了越来越多的知识活动冲突。如果还是完全依靠管理者权威来进行整合以化解冲突，则此时的协调成本会相对较大。并且管理者也会由于自身工作的压力，很难分出精力来从事这样具体的问题的解决活动，这就要求必须进行整合方式的变革和调整。
对于这种冲突的解决，首先需要让企业内的员工和部门认识到他们所有的工作都是围绕着组织目标来进行的。只有企业整体的组织目标得到实现，员工和部门知识活动的价值才会显得有意义。因此，对企业来说，其内部员工和部门的知识活动必须要和组织的战略目标结合起来。然而由于知识活动中的冲突很容易造成这种脆弱关联关系的破裂，此时必须通过一种“制度性的规范”来给予保障，否则员工或部门很难有激情继续为组织贡献知识，而组织目标也无法保证实现。对此，Alavi（2001）指出，“协同、一致的组织知识来源于个体之间的协作、交互及关系网络”[34]，而知识冲突重要原因在于知识的复杂性、默会性。为此企业需要不断地在其内部形成合适的制度机制才能促使不同部门相互沟通交流以进行系统地理解和交流知识。同时，当新创企业经过前一段时间的磨合，进入到成长期之后，在既定的情境中组织成员间的持续交互活动会形成连贯的、集体的行动模式，它是企业活动中不断重复且有效的活动方式和技能。当企业内部重复地显示相似的行为规则，这时企业制度就得以形成或完善，并成为企业内部的活动准则。此时其内部已经开始构建一些基本的惯例性活动准则来对员工的活动进行规制。制度之所以存在，还在于通过一种组织内部所存在的契约关系来规范组织内的知识活动，从而实现组织资源配置的相对合理。随后，企业不仅能41 第2期 任 荣，王 涛：新创企业能力构建的机理分析实现其内部运营活动的均衡，而且还能实现存续和发展[23]。
虽然在企业的运营流程中可以通过实施制度整合来保证对知识认知的一致性以减少冲突，然而在企业活动中，还是会出现一些非惯例的冲突现象，对于这种问题还需要管理者以权威的形式来进行决断。随后这种通过权威来解决企业中非常规的知识活动冲突也会逐渐积累沉淀并形成企业日常活动中新的惯例。同时，在此阶段企业内共同的信念、价值观也开始形成，为最终的企业文化形成奠定基础。因而，这一阶段的整合机制开始转向以制度为主，个人权威和文化为辅的综合模式。
3。成熟期。成熟期是新创企业发展的后期。经过一段时间的发展以后，员工已经充分融入到经营活动中，其组织结构完全清晰，管理者的职能分工也十分明确。虽然企业经历了初期和中期的磨合，然而知识活动的冲突依然不可避免。首先，从个体层面上来说，企业所面临的问题是在经历了一段时间发展以后，员工出现了创业激情衰竭，并对组织归属感、认同感产生了需求。此时对员工来说，很容易违背原有对组织的承诺，而不愿去贡献个体知识。当其他个体或组织又要求其进行知识贡献时，就会出现冲突。再则，从组织层面上来看，各个部门为了在企业中占据更多的资源，拥有更大的发言权，它们也会不断地为企业运营活动贡献知识，跨部门的冲突问题随之出现，进而导致企业知识活动的中断和协调成本的增加。此时企业的知识活动最大的困难来自于组织精炼、选择、共享个体成员的隐性知识，以及将部门知识上移至组织活动中。
此时的知识冲突主要产生于知识运转活动中，因而，需要从组织层面来施加影响。
在企业内营造优良的组织文化，不仅可以促使企业内的组织成员拥有共同的信念和行为模式来增强员工对组织的责任感和凝聚力，还可以降低组织的磨擦与内耗。企业越大，组织文化的重要性就越为突出，它是成熟阶段企业一种新的情境管理模式。组织文化可解决内部整合的问题，它也是组织在应对冲突问题时所形成的产物。组织文化可以解决企业在运营活动中的协调问题，进而引导和塑造组织成员的行为，帮助员工建立目标，与他人沟通和建立关系，使组织成员了解到自己是组织系统的一部分以满足成员对归属感和组织认同感的需求，并达到稳定组织系统的目的。在企业内部营造出合适的组织文化，可以有效地帮助企业“选人、用人和留人”，而员工也愿意将其内隐知识进行外显来提高知识活动的效率。文化整合更突出强调了其“软性”的特点，在充满共同认知和合作性的文化氛围下，冲突产生的可能性会大大降低。同时，还可以实现由“破坏性冲突”向“合作性冲突”的转化，从而促进企业的创新活动。然而仅仅依靠组织文化很难实现完全化解组织知识活动中的冲突。例如，如果企业此时的管理者能适当运用其个体影响力打破部门间壁垒，则可以更有效地促进组织内部的知识流动。再配上各种合适的制度机制来提升员工的知识水平和疏通运营流程，则可以帮助员工参与到知识贡献活动中。于是，企业的整合模式开始形成以文化整合为主，以制度和个人权威为辅的综合模式。
图2 新创企业发展历程中的能力构建整合机制综上看来，在新创企业发展历程中的某个阶段以某种方式能更有效地化解冲突，而其他方式则是一种辅助支持（如图2所示）。例如，在发展初期，管理者一般是直接通过权威介入到冲突中，在随后的发展中，由于制度和文化的建立，冲突会因特定的规则或共同的价值信念而得以解决，不再需要管理者的直接介入。随着整合方式的转变，企业的协调成本不断的降低，在规制上也完成由他律向自律的转化，最终完成由刚性管理向柔性管理的转化。
此外，需要注意的是在新创企业成立之时，整合机制中的三种方式就会存在于企业内部。它们是互相融合的，而不是对立的。例如，在新创企业中管理者会通过个人权威影响到企业的制度和文化。管理者既可以凭自己的经验和知识来制定相关的制度以指导企业活动，并进行规制；也可以根据自己的设想来构建企业的文化理念，进而招聘符合该理念的相关人员来将此理念执行下去，最终形成企业文化的主体。同样，为了保证企业活动更有效地进行，企业内部的互动活动也会对制度和文化中不适应的地方进行修正以满足企42商 业 经 济 与 管 理2011年业发展的需求，而修正后的企业制度会对管理者的职能进行明确的规定，进而在一定程度上又约束了个人权威的作用。同时，文化的形成又在一定程度上拓宽了管理的“非制度”因素，为实行“软性”约束创造了条件。
五、结束语
本文主要是针对新创企业能力构建的内在机理进行了分析，它可以表述为：新创企业的能力构建来源于企业的知识活动，它是通过知识传递和知识运转两种模式来实现的。然而在知识活动中又会不可避免地出现一些冲突，这就要求企业必须利用合适的整合机制来保证知识活动有序地进行以完成企业能力的构建。就企业活动而言，整合是一个动态过程，必须根据企业特点来选择适当的整合方式方以满足企业的现实需要。企业除了可以通过管理者的权威来解决冲突以外，还可以考虑尽快形成企业制度、文化来解决冲突。只有根据企业发展的特点选择合适的整合方式来化解冲突才能保证能力构建活动的顺畅。在形成期整合机制的运用可以考虑以权威为主，制度和文化为辅的综合模式；成长期的整合机制开始转向以制度为主，个人权威和文化为辅的综合模式；成熟期的整合机制则开始形成以文化整合为主，以制度和个人权威为辅的综合模式。
虽然本文对新创企业能力构建的机理进行了分析，但还是存在一些不足，这也是在未来研究中需要进一步探讨的。本文在能力构建活动的分析中仅仅局限于企业边界之内来进行分析，需要看到的是，在新创企业发展过程中必然存在同外部其他主体之间的交互活动。其中也会存在知识活动的冲突，这也会为企业的能力构建活动带来外部新知识的供给进而促进企业的能力构建活动。因而，在未来的研究中还需要突破企业边界的限制从外部活动的角度进行深入的探讨。此外，正如Wang&Ahmed（2007）所指出的，“构建能力的路径在企业间是存在差异的，因而，企业间的能力发展也是存在差异的”[35]，因此，如何构建具有差异化的能力也是后续研究的方向。
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