人力资源动态管理模式探索与实践论文
现代企业的核心竞争，说到底是人力资源优化配置的竞争。会引才、用才、合理配置人力资源的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。传统的人力资源管理模式，疲于应付人事等琐碎事务性工作，人力资源管理处于静态管理状态。企业管理机制死板缰化，没有活力，不能留住人才，造成企业人才流失严重。山东能源鲁新煤矿创新思路，积极探索，创新了人力资源动态管理模式，取得了良好的效果。
一、传统人力资源管理现状。
1、重事务，轻创新的错误观念。
在传统的人力资源管理模式中，人力资源部门的员工大都忙于应付人事、档案、工资、保险等事务性工作。他们为这些事务性工作耗费了大量的精力，然而由于没有创新思路，没有掌握人力资源管理工作的本质是盘活人力资源，导致了人力资源管理工作的局限性。
2、业务分散，各自为战的传统模块工作模式。
人力资源部门大都根据人员配置将业务划分为工资、保险、人事、档案、培训、人才管理等模块。这样的划分固然提高了效率，减轻了工作量，然而由于缺乏互动和合作，各自为战，无法积聚人力资源的合力，发挥最大的效率。
二、人力资源动态管理模式的探索与实践。
1、完善人员进出机制，实现人员管理的良性循环。
充分挖掘和有效发挥人力资源的效能，鲁新矿主要靠“开源节流”。“开”，即公开，让企业需要的人员放开进来；“源”，即源头，让企业员工成为创造企业财富之源；“节”，即盘活，把人才用到最能发挥效能的'地方去；“流”，即流动，让人员内部流转、外部退出，激发全员活力。立足矿井长远发展和企业搭建的既定平台，制定人才需求计划，依据梯队管理和层次搭配的客观要求，按照 “面向社会、公开招聘、择优录用”的原则，严格请示、报批、招聘、体检、考试、政审、培训等流程，对实行就业准入制度的工种，须持有相应资格证书，女职工必须由计生办提供查体合格证明。同时，根据《劳动合同法》、集团公司劳动合同管理暂行规定要求，新招聘的职工要求签订劳动合同，约定试用期，并明确职工社会保险、职业健康、劳动保护等各项福利待遇，保证了企业劳动用工的规范化管理及职工的利益。
着力构建人才成长机制，给有志者以施展才能的舞台，给有为者以争当状元的擂台，让优秀者留得住、用得好。实行竞争上岗和绩效考核制度，对全矿副总师以下各个岗位公开竞聘、择优上岗，建立公平竞争的上进平台；对各单位和岗位实行任期责任制，岗位职责量化，工作绩效考核，日述职、月考核、季评比、年度表彰激励，树立了用人正气，实现了人员流动、岗位转换。
针对不同岗位，坚持公推直选，让人员、岗位和责任实现直接接轨：
一是对专业化公司，实行举荐聘任，对岗位所需、潜质所在、人所众望的干部的任免直接挂钩，推荐一人，就成为带动项目发展的星星之火，就成为影响一片的先进典型。
二是党支部书记公推直选，从提高选人用人的公信度出发，制定干部选拔任用条例，坚持民主、公开、竞争、择优的原则，明确岗位选拨任用条件，规范民主推荐、考察、讨论决定等各个环节程序，加强纪律监督，避免用人不正之风，保证所推选之人，群众威信高、作风形象好。
畅通员工内部流动和退出渠道：
一是定期进行岗位人析排查，分析员工构成，对职业技能、学历经历、素质能力综合把握，通过合理控制有效调节员工流向，使主体专业优秀人才流向关键岗位，以关键岗位带动一般岗位，让优秀员工带动一般员工，通过正向激励和倾斜政策，促进人才队伍整体素质提高。
二是区队“老弱病残”人员实行定期分析排查，进行劳动能力鉴定，在年龄、体力、技能等总体素质上统筹考虑，由鉴定委员会联合审核把关，扬长避短，让人人都找到发挥作用的平台。
三是对严重违反企业规章制度者，按照程序和制度规定，告知公示，做好记录，履行有关程序，及时清理员工队伍，实现人员能进能退有序流动。
2、绩效管理。
激活人才积极性，使人尽其用工资分配是激发职工工作潜力的有效杠杆，充分发挥工资分配的激励作用，主要是考察 员工的“德能勤绩”。
“德”即职工的职业道德，是分配中的一项主要“否定项”；“能”即工作技能和业务能力，是分配中的一项主要“参与项”；“勤”即职工出勤，是分配中的一项主 要“激励项”；“绩”即工作业绩，是分配中的一项“主导项”。
（1）完善绩效工资分配制度。
目的在于区别情况，分类合理。针对全矿各岗位设置，编写岗位说明书，并建立了“三个层次”的绩效工资制度：第一层，专业副总师及以上矿领导按照矿绩效管理办法考核，主要考核目标责任，包括月度、阶段工作计划、年度工作计划以及联责各项指标，上级会议安排的工作等，根据考核结果兑现；第二层，机关部室实行岗位基薪制，根据工作职责进行定编定员，同时加强各项联责指标的考核，根据基薪、绩效得分及联责考核情况兑现工资，对特殊岗位实行特殊补贴；第三层，实行计件工资、计时工资、单项承包工资的职工，按照相关的工资考核结算办法执行，每月根据职工绩效得分作为计发工资的依据。
（2）合理控制岗位分配比例。
目的在于合理拉开收入差距。结合岗位的不同、责任的大小、技术含量的多少，制定薪酬分配细则、各专业、各类人员工资比例，确保职工分配结构合理设置、水平适当、管理规范。同时，严格按照集团公司要求，使全矿在岗采掘、井下辅助、地面工人工资收入及区队内部各类人员收入水平达到集团公司规定的比例要求。对专业技术人员、区队技术能手及带徒师傅在薪酬分配方面给予技术补贴，以促进职工学习业务知识的积极性和主动性。
（3）积极做好酬沟通。
目的在于及时发现和纠正工资分配问题。强化了三项制度：一是绩效得分上报制度，即每月10日前，职工个人绩效得分本人签字确认，告知职工本月实际绩效考评得分；二是设置“阳光公开栏”制度，即：每月对本区职工出勤、绩效得分、工资和罚款等在单位内部公开栏中进行公示，接受职工的监督；三是经济分配会参与制度，即：由矿纪委牵头，组织人力资源部、党群工作部每月参与区队经济分配会议，听取、指导和监督区队工资分配。
（4）定期组织工资分析。
目的在于做到职工工资调控有度。本矿每季度定期组织召开经济运行分析会，定期进行工资分析，及时跟踪调查，收集职工普遍反映的主要问题，并细致分析，发现薪酬分配中存在的问题，提出分配调整建议，使各类人员收入达到合理水平，提高了职工工作积极性。
3、开发人力资源数据，为企业决策提供保证。
整理开发人力资源数据，编制各类企业急需的报表，为企业决策提供依据。统计报表的生命在于真实。我们讲求“谨严细实”，就是严肃对待和正确认识统计报表的编制工作，严格落实统计报表制度，精细统计各项数据资料，实实在在反映企业真实情况，提高报表编制的效率和准确率。
4、健全人才培养机制，打造高素质的人才队伍。
职工素质提升是一项长期工程，只有紧紧抓住学练提争这一有效载体，瞄准职工素质“精专、多能、提升”的三大目标，统筹规划学习形式、科学设计学习内容，合理区分专业学习重点，从而做到学做相依、学练结合、提质保效。
在人员上，重点对“两长（区队长、班组长）”、“三员（技术员、安监员、调度员）”、“15个专业（采掘机运通调地洗技安等）”、“40个工种（采支液锚巷等）”进行了全员培训。
在形式上主要采用“学习、培训、竞赛”三种形式，细化量化培训项目，职工班前会成为岗位讲评的交流会；班组长例会4个10分钟：案例讲解10分钟、典型介绍10分钟、考核通报10分钟、知识培训10分钟，成为班组长交流经验的大舞台。停产检修日，全员停工学习，上大课，专业副总、区队领导、技术人员上讲台；专题培训，聘请大专院校、科研院所专家教授、集团公司专业部门领导、党校老师分类培训，突破知识点、扩大知识面，立足专业化，建设复合型的人才队伍。
建设实训基地，依托三级培训机构模拟生产场景，开展情景教学和实战演练，培养职工成为行家里手，打造技能型团队。利用远程教育网开展远程教学，系统学习工商管理知识，科学处理工学矛盾，实现了提升理论素质和实践能力的有效结合。输送各专业各层次人员外出培训、专项交流、重点培养，让员工成为骨干，让骨干成为典型，形成全员学习热潮。
三、取得的效果。
通过人力资源动态管理模式的应用，一方面优化了人员配置，实现了人力资源的效能最大化，创造好良好的经济效益；另一方面，该模式激活了人力资源，创新了工作思路，锻炼了员工队伍，取得了良好的管理效益。
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